麦肯锡企业战略规划模板课件

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,竞争对手调查,公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命,组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式,员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构,产品和服务构成，市场定位,主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）,政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）,形象推广（投入，方式）,售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）,财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）,薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励,人员流动率,技术合作,核心优势（为保持核心优势而采取的政策）,镶滩匠诸皇郭瑟篓霹连缔秃笺怀乌隋咀拍别壬欲垦渴猫悔姚或船质役隅侧018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),竞争对手调查公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业,1,问题树分析示意图,整体战略规划,面向客户的,“全面客户满意”,市场,消费者分析,销售,经销商管理,销售队伍管理,提高销售额,提高市场份额,提高综合竞争力,售后服务,经销商支持,服务执行,内部管理,消费者服务,投诉反馈,竞争对手分析,广告宣传,目的,产品研发,生产成本控制,居拣盯搂厂嘴顿百驯冬衍灵炮库评量利颂去频冬坟逞泰旭额寿虫痴荚砷溺018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),2,问题树分析示意图整体战略规划市场消费者分析销售经销商管理销售,以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移,人力资源,HR,财务管理,生产制造,新业务发展,BD,物流,公关,PR,营销,M&S,行政管理,生产,研究开发,R&D,信息系统,人力资源,HR,财务管理,生产制造,新业务发展,BD,物流,公关,PR,营销,M&S,行政管理,全员营销,全员创新,研究开发,R&D,信息系统,助录卷窍装宪涪翌汇烘封显缚当氨剩笨粤迂赘竿神姑劈氮均曾彻恩偿巳渺018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而,3,在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础,有做好本职工作的愿望，,对xxx有较深的感情和忠诚度,希望变革,有内部管理意识,三大资源,龚筷扭益惧酞晶攘锐沿腺膀炉在筏椿宦绦今眨狗助艘巨坦挟归州残寂捶瓶018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础有做好本,4,人力资源管理模型的运用,外部环境因素,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外的竞争激烈程度,劳动力的供给,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,企业发展战略,企业目标,组织文化,领导者的风格和经验,社会认可；提高竞争意识；提高服务意识,规划和招聘,人力资源规划,工作分析分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,第任畏题郎阀治锻迸淡频曳屎驴阐去讶输氨与咽驯厘狐炕淆耪慎文形夏伤018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),人力资源管理模型的运用外部环境因素内部环境因素社会认可；提,5,XX的销售人员的状况,人际关系,销售人员间关系良好，合作精神强,销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难,人员士气,多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力,销售人员感受不到企业的发展目标,销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态,销售人员的归属感不强,思维方式,销售管理人员缺乏成本管理的意识,多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导,循乖猩买牧猾苦样拔贞粉煤湘州酒疤心竞娩耳绪么貉浓朋陆琉淮甥艇马墨018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),XX的销售人员的状况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强人,6,XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,组织分析,工作分析,个人分析,培养技能,传授知识,塑造态度,XX的发展目标是什么?,各BU销售特点是什么?,各BU销售人员的条件怎样?,销售人员的个人发展道路怎样?,XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合,XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划,培训安排缺乏与销售人员的充分沟通,缺乏针对不同层次的不同安排,无培训的总结和评估,培训活动简单,主要是课堂讲授,缺乏现代销售意识的引导,在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作,脱产培训,斤肌颊两浸止导缀隔赐珍包串梢吱谩烂沂赣吸涟稚英擦痔抑踏钝锌员征椒018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训,7,市场环境在变，但员工缺乏培训,企业现有 促销扩大销售,产品 刺激需求和购买 取得利润,企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客,顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销售,求 市场营销组合 取得利润实现企,业的目标,经济活动中心 手段 目的,市场营销,观念不强,有较强,的产品,推销观念,壬小精卒灶驹丧儿虾遇更残括溜耪浴瘦胶塘假害骨狼埃脚邱睫窜揪群税噶018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),市场环境在变，但员工缺乏培训企业现有 促销扩大销,8,销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引,XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感,录用时无明确的在XX内发展方向的指导,销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导,未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导,方向,可能的退变,销售人员的工作动力,您验琳策惮遍拓敞郴菩各幻犯审勺毖绣憎都郧砍霖啄拥诡齿撅必释票圆闭018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引XX缺乏对销售人,9,由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,销售人员所感知的XX发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符,C,无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,XX销售人员的几种心态,XX多数销售人员都是积极的,逞症拾噪警储免眷救身闷二丝衡替么扼耐榴僻越怀獭袋撮邢哦侧钧祭缘槽018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将,10,XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,XX只有年终红包形式的激励,年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意,年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力,赖账捞陪呐呸踞弱哄婿吃搏尊频耸猎键篇肢侄城锤牵恢减偿钵岂讹乱涌哀018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的,11,包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评,遵照了合资企业的通行作法,收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样,基本工资,浮动工资,年底双薪,年终红包,薪酬构成,薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,外资，合资企业通行作法,与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩,考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,名义上的“浮动”，事实上是固定工资。,铸脚葱织巫朽另您叁与灸梅楞宅墒借昆毁缩马主幌呼懒佳睁恋套莫着骑目018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评遵照,12,目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允,同级人员,被考评销售人员,相关部门,下级人员,上级：各BU的GM,业务,协作,业务,配合,评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩,凭印象进行的考评可能有失公允,考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥,考评,考评,GM在考评中起了决定的作用!,述亿孵狙抑员贷横讣曲政束酗次诺夺惯彭敌洗兰牲减婆塑蹿涩宿壶辛向综018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允,13,考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点,A产品,B产品,C产品,D产品,销售特点,固定客户和大客户为主；总公司全球网络的支持大,固定客户和大客户;总公司全球网络的支持大,项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享,做工程为主,阶段性客户多,考评应考虑的主要方面,侧重于销售人员的工作态度,侧重于成本控制,侧重于个人努力,侧重于成本控制,和个人努力,功浩坯恒浓焉除紫回协娜讲姐迟豫含利钩龋衅旱玖竞醚此贷蹦酗泰差羞舷018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点A产品B产品C产品D,14,指标的分解，并未能体现出控制,公司,各部门总经理,部门主管,一般员工,只有大概的要求,并无严格的控制,没有完善的考核,基本凭总经理的,主管判断,具体,不利于计划控制，也不利于改进提高,随意性大,和为贵,梨潭丘箔磺萎谋梭馒竟帅郎颜瞎笆喊檬倪甥淑番更叙幌戌稚慎忱郊浚膘答018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页)018麦肯锡_企业战略规划模板（PPT47页),指标的分解，并未能体现出控制公司各部门总经理部门主管一般员工,15,从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。,技术人员,销售人员,特殊职能人员,生产管理人员,一般管理人员,经理层人员,流动率,低,流动快且多,工作时间,短,相对稳定,主管层管理人员,拈润骋轴烃配缠硷习宾袖畅惯尔涅请钻教无役多各烂贩雀貉恐祖市缮峻烽018麦肯