第五章 员工招聘及选拔录用

,*,第五章 员工招聘与选拔录用,本章学习目标,要求学习者充分了解员工招聘对于企业生存与发展的重要意义，了解员工招聘的基本要求。重点掌握员工招聘与选拔录用的主要途径和方法，并能很好地应用这些方法进行实际的操作。在此基础上，充分地调研企业，实际了解企业进行员工招聘与选拔录用的成功做法，并能运用所学专业知识进行分析。,第一节 员工招聘概述,一、员工招聘的涵义与作用,1,员工招聘的概念,员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。,招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。,狭义的人职匹配，是指岗位的要求与员工个人素质相匹配，属于表面性的匹配，是一般企业都能够通过招聘达到的；,广义的人职匹配，是指工作报酬与员工个人的需要相匹配，属于深层次的匹配，是企业采用相应技术与方法进行深入研究后才可以得出的结果。,2,员工招聘的作用,（,1,）树立企业形象,（,2,）降低用人风险,（,3,）提高企业效益,（,4,）为企业战略的实现奠定基础,3,员工招聘的原则,（,1,）,因岗配人原则,（,2,）,公平竞争原则,（,3,）,用人所长原则,（,4,）,效益性原则,二、员工招聘前的准备,（,1,）,人力资源规划,（,2,）,工作分析,（,3,）,识别岗位空缺，,编制招聘计划,（,4,）,招聘人员的选择,三、员工招聘的程序,企业的招聘流程图,(,见下图,),第二节 员工招聘的途径,一、内部员工招聘,内部招聘，是以企业现有员工、解聘（或待聘）员工、员工社会关系等内部人力资源为依托，通过一定的方法，选拔任用符合岗位要求的合格人才的一种招聘途径。,1,内部招聘的种类,内部提升，即企业出现管理岗位空缺时，企业从内部现有人员中提拔聘用新管理者。,工作轮换，即在平级岗位中调动（或调换）员工，使企业达到更优匹配。,返聘。即企业将解聘（或待聘）的员工重新聘用到合适的岗位。,2,寻找内部称职候选人的方法,（,1,）档案法,（,2,）内部公告,（,3,）主管推荐,（,4,）员工推荐,（,5,）职业生涯开发系统。,3,内部招聘的益处和局限性,（,1,）内部招聘的益处,激发员工内在积极性。,降低用人风险。,降低企业成本。,提高企业效益。,盘活内部人力资源。,（,2,）内部招聘的局限性,易产生“近亲繁殖”的现象。,易引发内部矛盾。,易形成企业内部人员的板块结构。,易出现“以次充优”现象。,会出现“涟漪效应”。,必须制定员工培养计划。,二、外部员工招聘,外部招聘，是指企业通过广告招聘、人才机构招聘、校园招聘、互联网招聘等渠道吸引并招收外部人员填补岗位空缺的招聘方法。,1,外部招聘的主要渠道,（,1,）广告招聘,（,2,）人才中介机构招聘,（,3,）校园招聘,（,4,）招聘会招聘,（,5,）互联网招聘,（,6,）自荐,2,外部招聘的优势及局限性,（,1,）外部招聘的优势,有利于树立企业形象,有利于拓宽企业的视野,可以节省培训成本,可以避免内部矛盾,可以避免“涟漪效应”和“以次充,优”现象。,（,2,）外部招聘的局限性,用人风险较大。,可能会影响士气。,磨合时间较长。,招聘成本高。,3,提高外部招聘的效率,（,1,）慎重选用招聘渠道。,（,2,）制定详细的招聘实施计划。,（,3,）准确选择招聘途径。,（,4,）恰当使用中介机构。,（,5,）详细的招聘简章。,（,6,）充分利用网络。,第三节 员工选拔与录用,一、应聘者简历筛选,对应聘者的简历进行筛选要注意以下事项：,第一，查看应聘者教育背景,；,第二，核查简历内容的真实度；,第三，审查应聘者工作经历；,第四，职业生涯进展,二、候选者面试,1,面试的种类,（,1,）结构化面试,（,2,）非结构化面试,（,3,）个别面试,（,4,）小组面试,（,5,）成组面试,（,6,）压力面试,2,面试的准备,（,1,）明确面试的目的,（,2,）回顾职务说明书,（,3,）阅读应聘者简历,（,4,）制定面试评分表,3,面试的过程,（,1,）关系建立,（,2,）导入阶段,（,3,）核心阶段,（,4,）确认阶段,（,5,）结束阶段,做好核心阶段的工作，面试者的提问技巧,一般来说，提问方式有以下几种：,封闭式提问。,开放式提问。,引导性提问。,压迫性提问。,连串性提问。,假设性提问。,三、心理测试,1,心理测试的概念与步骤,（,1,）概念。心理测验是通过向应聘者提供一组标准化的刺激，观察所引起的少数有代表性的行为样本，对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行推论和评价的过程。它可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。在员工招聘中，较为常用的心理测试有认知测验、个性测验和动机测验三大类。,（,2,）心理测试的步骤。,确定测验目的对象。,编制测试题目。,培训工作人员。,实施。,结果分析。,2,认知测验,（,1,）智力测验。,（,2,）能力倾向测验。,（,3,）成就测验。,3,个性测验,个性含义。个性也称为人格，是指由先天和后天的交互作用而使一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。每个个体的个性都有两层意义：外在的自我（体现了每个人所扮演的不同的社会角色）和内隐的自我（是人们由于某些原因不能或不愿表现出来的自我）。,（,2,）个性测验方法,自陈式量表。,投射法。,自陈式量表的优点：经济、客观易于操作；,这种方法的缺点：它不能避免被试的社会赞许倾向，被试者可能会为了给别人以好印象而在作答时按照社会评价标准中认为好的特征把自己装扮成具有某种个性特征的人。,常见的测量表有：,卡特尔,16,种个性因素测验（,16PF,）,明尼苏达多相人格测验（,MMPI,）,艾森克人格测验（,EPQ,）,大五人格量表（,NEO-PI,）,迈耶斯,-,布里格斯人格类型指标（,MBTI,）,加州心理测验（,CPI,）是常用的人格测试量表。,4,动机测验,动机是由需要所引发的个体行为的动力。个体的需要不同，其行为的内驱力也不同，动机测验可以测查个体动机的结构和水平，以了解个体的主导动机和求职动机是由什么动机所驱使。,四、评价中心,评价中心,:,就是测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中，采用多种评价技术，观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景，并了解应聘者的不足之处，以确定培养、使用的方法和内容。,评价中心的主要形式,复 杂 程 度,评价中心形式,实际运用频率,更复杂,管理游戏,25%,公文处理,81%,角色扮演,没有调查,有角色小组讨论,44%,无角色小组讨论,59%,演讲,46%,案例分析,73%,事实判断,38%,更简单,面谈,47%,1,初步录用决定,企业通过各种渠道和方式对候选人的任职资格和对工作的胜任力进行测量和评价后，应根据岗位的要求，挑选最能与岗位匹配的候选人，并作出雇用决定。,五、员工录用,2,录用前准备工作,（,1,）入职体检,体检，是通过委托医院进行的,.,目的是：检查应聘者是否具有严重疾病；判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求。,（,2,）背景调查,背景调查，是企业通过打电话、访谈等形式向应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，了解和验证应聘者学位、工作经历等与工作有关的信息。,3,员工入职,4,招聘评估,第四节 现代跨国公司的有效揽才手段,一、国际化企业员工招聘与选拔特点,1,人才招聘全球化,2,人才聘用本地化,3,人才培养提前化,4,人才测评严格化,5,测评方法独特化,二、在全球市场招募员工的程序,跨国公司在全球市场招聘员工时，一般都按照三个程序进行：,1,初步面试,2,心理测验,3,模拟测验,三、跨国公司的最新揽才手段,1,提前争夺时间，寻找人才苗子,2,举办“选秀”活动,3,出奇招、怪招选聘员工,