某某集团人力资源诊断报告书

单击此处编辑母版标题样式,*,*,Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,第,*,页,北大纵横,宁波永大投资集团人力资源诊断报告,机 密,北京北大纵横管理咨询公司,二零零四年十月,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论,本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不断规范,两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规,关于促进房地产市场持续健康发展的通知（2003.4）,关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（2003.12）,宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案（2003,12）,关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知（2004.2）,宁波市闲置土地处理办法（2004.7）,宁波市城市房屋拆迁管理实施细则（2002.9）,中国房地产业竞争日趋激烈：建筑企业数量逐年增加，港澳台地区和国外房地产开发商相继进入加剧了房地产行业的竞争激烈度,为规范房地产市场的竞争，国家和地方的相关部门出台了一系列政策，从融资渠道，土地使用，建筑规范，物业管理各方面进行了更加严格，明确地规定，房地产行业的市场化进一步走向规范,永大集团由宁海走向宁波，在走向更广阔的市场，面临更加规范的市场竞争环境和实力规模更强大的竞争对手，以市场为导向，在管理上提升自己成为企业生存的必由之路,历年来国内房地产建筑企业数量,单位：百亿,单位：万,各公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争,（万科集团，1984年成立，98年介入房地产行业，此后逐渐剥离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大）2001年9月，万科集团与全球第三大独立软件供应商公司合作，开始实施 系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开发是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。”,（顺驰集团，2002年占天津市房地产开发10%的市场份额，2003年占到15%，成为房地产界的一匹黑马，02年董事长孙红斌被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚信，人是企业发展的源动力，人是企业最重要的财富，也是企业最重要的无形资产。,（北京天鸿集团是全国大型房地产开发骨干企业,在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配。,资本追逐人才,人才选择资本,知识转化资本,人才流动国际化,人才赢家通吃,随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心优势还没有形成,人是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对人的管理能力的提升,但集团长期形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未来人力资源管理的实现,企业品牌塑造,企业规模快速扩大,新的区域进行竞争,新老员工需要融合,客户需求不断变化,各项资源需求增加,宣传营销能力,规避风险能力,学习创新能力,信息收集分析能力,文化建设能力,资源整合能力,企业扩张面临的问题,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,永大管理层整体呈现出年轻化特点，高素质管理人才目前还远远不够,问卷：你认为公司现在最需要什么类型的人才？,目前公司管理层从年龄上看，平均年龄在35岁左右，40岁以下比例高达66%；从学历上来看，大学以下学历比例有近90%,员工认为企业目前最需要管理人才和技术人才,目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束,人事管理制度,劳动合同管理制度,福利制度,培训及晋升制度,现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还存在一定的不足：,现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容,现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心自我约束,奖励及处罚条例,集团现有的人力资源制度,没有人力资源系统规划，缺乏科学有效的招聘机制，不能保证为集团招聘到合适的人才,我觉得公司目前最需要做的事是引进高素质管理人才和技术人员,今年年初项目紧张，到市场上招聘员工，发现劳动力非常紧张,现在我们的员工多数是通过熟人介绍进来的，与公司实际需求人员素质有差距,有时公司到高校招学生，不会谈到具体的职责要求等，他们来了发现不适合自己就会离开,用人部门发生用人需求,部门内部发布招聘信息，应包括相应岗位的职责要求、任职资格与薪酬待遇情况等,办理相关聘用手续,若部门内部无人应聘或无合适人员，则向整个公司发布招聘信息,对部门内部应聘员工进行甄选,对公司内部应聘员工进行甄选,若公司内部无人应聘或无合适人员，则向外部人才市场发布招聘信息,对外部应聘人员进行甄选,缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象,由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人员与实际需求存在差距,同时招聘流程现在也不是很规范,缺乏对各岗位的综合分析，以及对各岗位职能的科学界定，导致人岗匹配度较差,对你来说目前的工作？,一定程度上存在工作分配比较随意的现象,工作任务的分配缺乏合理的依据,岗位职责界定不够科学,人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完善的测评程序,缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力,存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任,缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性,人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定,现 状,问卷表明：44%的员工觉得目前的岗位不适合自己或者能力不能与岗位匹配,访谈记录,“总觉得集团目前在划分岗位职责时不是很合理，应该这个部门做的事另外的部门在做”,“我们在招聘新员工时，都是根据自己的经验，或者是同事领导介绍来的，因为没有具体岗位的明确要求，所以只能这样”,后 果,培训的不足和培训的针对性不强使得员工的知识和技能不能随着工作要求的提高而提高,你迫切需要哪些方面的培训？,最近一年内，你有过培训学习的机会吗？,问卷显示：员工最需要接受的培训是管理技能和专业知识的培训。,永大现状：,一方面集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态,现代企业的培训应作为企业的一个基础工作，培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的不足进行针对性培训,除了引进人才可以作为提高公司实力的途径外，内部培训也是目前集团领导应考虑重要的途径,员工培训后要针对培训的效果进行验证，对以后的培训内容和方式进行有针对性的调整,问卷显示：仅11的员工1年内培训在2次以上，60的人从来没有参加过培训。,由于淘汰机制的缺失，使目前有些不适合岗位工作能力要求的员工仍然留在该岗位上,访谈发现：,个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到考核和分配的不公平、外部的吸引成为员工离开永大的四大原因,走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错,正向淘汰机制不建立，必然形成逆向淘汰,个人发展空间小,分配不公,不适应公司长时间工作的方式,才能得不到发挥,离,职,原,因,缺乏明确的岗位能力要求,缺乏有效的考核方法,缺乏有效的考核结果,没有淘汰的标准,没有淘汰的手段,没有淘汰的依据,熟人介绍来的大家关系“都不错”,没有淘汰的环境,缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响企业的效率,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,企业为什么要实施考核,考核是企业正常经营运作的必由之路,考核是企业管理的基本手段,考核是实施奖惩的前提,考核是人力资源合理配置的依据,员工需要考核,员工合理的物质利益回报,员工精神上的荣誉感、成就感,考核与企业发展的关系,保持企业利益和员工利益的一致性,通过对员工的管理实现企业发展的目标,考核就是组织对成员给组织已经做出或将要做出的贡献进行评估，为组织对成员进行补偿和培养、开发、利用成员的能力提供依据,实施考核应该遵循的原则,“三公”原则公平、公正、公开,“导向”原则以提高员工绩效为导向,“双定”原则定量和定性相结合的原则,“多角度”原则从多个角度综合评定,公司目前业绩考核存在诸多问题,考核指标的设定,按指标监控工作过程,考核的实施,考核结果的反馈运用,指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式,考核主体与客体,考核周期、考核形式,工资、奖金、晋升、培训,考核的基础,战略方向和目标、岗位责任,监控主体,监控方法,访谈二：私下里我们也互相打听其他人拿多少，但发现有人干的很差，拿得比我多，不服气。,访谈三：年底拿多少奖金领导说了算，我也不知道怎么算出来的。,业绩考核体系,资料来源：员工访谈，调查问卷,调查问卷中员工对于目前公司考核情况的调查结果不容乐观,访谈一：公司没有说过如何对我进行考核，我干活凭良心。,没有科学的工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配，给考核工作带来困难,基础,指标,监控,考核,应用,科学的工作分析,清晰的岗位描述,规范的管理流程,工作内容认识不清,工作重点分析不清,工作责任分拆不清,工作成果界定不清,工作标准说明不清,部门职责不清,个人任务不明,同时考评指标值设定缺乏科学依据和考核制度拟定的不够严谨,你觉得公司对你有考核吗？,考核指标应遵循原则,S 具体：具体的业绩和成果,M 可衡量：质量/数量/时间/费用,A 认可：上下相互认可,R 可行：有挑战性，但可行,T 相关：与经营目标紧密相关,问题现状：,集团目前的管理制度不够全面完善，只是公司高层根据工作经验制定的。目前管理制度中还没有具体的考核制度，所以考核工作缺乏依据,导致结果：,考核制度是考核工作的依据，失去了考核制度的考核工作必然是无的放矢，缺乏客观性,没有具体可衡量的指标的引导，各岗位上的员工在工作中缺乏目标，没有方向性，打击有责任心的员工的积极性,问卷中有74%的员工认为公司目前基本没有考核或者考核不全面,访谈中很多员工反映：公司没有对自己有具体的考核指标要求；同时公司对个人没有制定工作目标，所以员工每天的工作都是按照上级临时的安排进行的。,基础,指标,监控,考核,应用,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益，并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合,基础,指标,监控,考核,应用,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益，指标间有明确的因果关联,结,果,导,向,过,程,导,向,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境的建立,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客户满意,度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,(+),(+),(+),(+),正面影响,(+),(+),(+),绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系,业务流程,关键指标,企业核心,竞争能力,管理流程,关键指标,责任部门,关键指标,责任部门,竞争能力,责任部门,关键指标,责任个人,关键指标,员工个人,竞争能力,责任个人,关键指标,缺乏对工作过程的考核监督，导致集团的绩效期望层层递减,基础,指标,监控,考核,应用,问题现状：,公司目前对过程的监控主要通过总监室的考察，每月进行一次检查情况汇报,目前各项目区对项目的监控主要是通过10天左右召开的生产协调会议，大家对过去的工作进行汇报