绩效考评体系与实施方案

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,DL-aps-xhj-020821,*,*,绩效,考,考评,体,体系,与,与实,施,施办,法,法,汽配,战,战略,管,管理,部,部,2002,年,年8,月,月21日,1,考评,为,为了,谁,谁？,1.,资,资,本,本市,场,场,企,企,业,业价,值,值的,评,评判,者,者,2.,第,第,三,三只,眼,眼如,何,何看,企,企业,绩,绩效,考,考评,体,体系,的,的领,航,航灯,绩效,考,考评,体,体系,1.,关键,绩,绩效,指,指标,体,体系,的,的制,定,定是,一,一个,整,整合,的,的流,程,程,2.,关键,绩,绩效,指,指标,选,选择,标,标准,3.,分析,价,价值,驱,驱动,因,因素,是,是确,定,定,关键,绩,绩效,指,指标,的,的前,提,提,EVA（,经济,增,增加,值,值）,考,考评,体,体系,介,介绍,2,今天,的,的主,要,要信,息,息,关键,绩,绩效,指,指标,与,与战,略,略是,相,相互,对,对应,的,的,全面,的,的市,场,场信,息,息调,查,查对,确,确定,适,适度,的,的目,标,标来,说,说非,常,常关,键,键,随时,间,间的,推,推移,关,键,键绩,效,效指,标,标和,激,激励,体,体系,需,需要,不,不断,更,更新,完,完善,需要,由,由简,单,单开,始,始，,进,进而,逐,逐步,完,完善,有效,的,的关,键,键绩,效,效指,标,标体,系,系需,要,要整,个,个组,织,织,所有,层,层面,的积,极,极参,与,与,3,资本,市,市场,：,：业,绩,绩评,判,判逐,步,步由,表,表象,走,走向,本,本质,资本,市,市场,已由,卖,卖方,市,市场,转,转变,为,为买,方,方市,场,场,净资,产,产收,益,益率,、,、每,股,股收,益,益已,成,成为,资,资本,市,市场,十,十分,普,普及,的,的,经济,语,语言,和指,标,标,从2002年,起,起，,中,中国,证监,会,会,要求,上,上市,公,公司,要,要按,季,季度,披,披露,财,财务,报,报表,中国,应,应该,取,取缔,一,一半,的,的,会计,师,师事,务,务所,以规,范,范资,本,本市,场,场,思腾,思,思特,管理,咨,咨询,（,（中,国,国）,有,有限,公,公司,首,首次,在,在,财,财经,杂,志,志公,布,布了,中,中国1080,家上,市,市公,司,司的,经,经济,增,增加,值,值（,EVA）,排名,普华,永,永道,评出,中,中国,最,最受,尊,尊敬,的,的上,市,市公,司,司,新,财,财富,刊登,上,上市,公,公司100强,报,报告,搜狐,、,、新,浪,浪等,众,众多,网站,中商,业,业经,济,济栏,目,目的,言,言论,自,自由,第一,是,是市,场,场；,第,第二,是,是市,场,场；,第,第三,还,还是,市,市场,一,一切,从,从市,场,场出,发,发,4,企业价值,的,的来源与,价,价值评判,中证-亚,商,商价值评,估,估体系,普华永道,评,评估体系,EVA,体系（思,腾,腾思特管,理,理咨询公,司,司）,来自投资,市,市场的信,条,条,5,关注企业,的,的六个方,面,面,财务状况,核心业务,经营能力,企业制度,人力资源,行业环境,盈利能力,偿债能力,营运能力,持续增长,能,能力,股东回报,主营业务,业务创新,战略管理,资本运营,营销能力,外部资源,的利用,治理结构,组织结构,管理制度,薪酬制度,核心管理,层,层,员工,行业的增,长,长前景,行业系统,风,风险,总分：100,6,考评为了,谁,谁？,1.资,本,本市场,企,业,业价值的,评,评判者,2.第,三,三只眼如,何,何看企业,绩,绩效考评,体,体系的领,航,航灯,绩效考评,体,体系,1.,关键绩效,指,指标体系,的,的制定是,一,一个整合,的,的流程,2.,关键绩效,指,指标选择,标,标准,3.,分析价值,驱,驱动因素,是,是确定,关键绩效,指,指标的前,提,提,EVA（,经济增加,值,值）考评,体,体系介绍,7,完善的关,键,键绩效指,标,标体系的,定,定义,2 整体,组,组织,的参与,1 创造,效,效益,4 极高,的,的激励效,果,果,3 对用,户,户友好,基于对,关键价值,驱,驱动因素,的理解,自上而下,的绩效考,核,核体系,协调发展,多个目标,以达到价,值,值的完全,实,实现,一个,整合,的流程的,一,一部分,在企业组,织,织的,多个层面,进行发展,和,和管理,清晰的,交流,和,定期追踪,简单，可,衡,衡量，易,实,实施，相,互,互关连,激发责任,感,感，个人,自,自主性和,有,有意义的,角,角色,建立与绩,效,效相联系,的,的,薪资/奖,金,金制度,关键绩效,指标体系,8,关键绩效,指,指标体系,的,的制定是,一,一个整合,的,的流程,从确定公,司,司战略开,始,始,制定战略,确定预算和计划,确认绩效的关键驱动力量,选择适宜的关键绩效指标,设立,目标,交流与,实施,监管/,衡量,调整,奖励,任务描述,发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进,发现关键问题,确定优先级和方向,确定关键职位人员绩效的主要驱动力量,设立区域目标和业务部门,目标,确定绩效指标并赋予适宜的权重,设立年度目标作为评估基础,告知被评估人员对他的期望,建立评估流程,定期检发现问题,根据绩效奖励被评估人员,执行人员/,方法,首席执行官和其他高层管理人员,经董事会同意,区域经理或业务部门经理确定的初步计划，并获得批准,高层管理部门和人力资源部门的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,评估人员和被评估人员,评估人员和被评估人员,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,人力资源部门和,被考核职位的主管,信息来源,内部数据,市场分析,竞争对手,分析,历史数据,对未来的预测,公司主要驱动力量分析,历史的关键绩效指标数据,关键绩效指标的评估方法,年度预算和计划,年度预算和计划,关键绩效指标追,踪表,来自于评估人员和被评估人员的反馈,对最后结果的评审和分析,关键绩效指标衡量结果,奖励方法,9,要制定企,业,业的发展,战,战略必须,有,有以下信,息,息的支持,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,10,选择关键,业,业绩指标,有,有三大步,骤,骤,第一步：,确定业务,的,的价值树,第二步：,找出具有,重,重大影响,的,的关键业,绩,绩指标,第三步：,给各岗位,确,确定关键,业,业绩指标,价值体系,有重大影,响,响的指标,项,项目,岗位关键,业,业绩指标,对业务管,理,理重点影,响,响大的指,标,标,相对可控,的,的指标,有很大的,改,改善潜力,波动性较,大,大,与最佳做,法,法之间的,差,差距较大,经理,经理,项目,A,经理,总裁,.,项目,N,经理,一般以投,资,资资本回,报,报率(,ROIC),为分析起,点,点,举例,11,年度经营,计,计划模式,之,之一,一、销售,计,计划,二、成本,计,计划,三、资产,运,运营计划,四、现金,流,流量计划,五、组织,、,、人力和,激,激励,七、附件,六、财务,模,模拟,12,简单，可,衡,衡量性，,易,易实施性,，,，关联性,以,以及成本,节,节约,关键绩效,指,指标选择,标,标准,简单,可衡量性,雇员对结,果,果有影响,与业务目,标,标有明确,的,的联系,成本节约,原因,观众必须,能,能够很快,地,地读懂数,据,据,不可衡量,的,的标准不,能,能精确地,追,追踪绩效,或,或指明问,题,题,不受执行,人,人员个人,行,行动影响,的,的标准不,能,能精确地,反,反映人员,贡,贡献,当衡量标,准,准与业务,成,成果明确,联,联系起来,以,以后，雇,员,员表现更,佳,佳,用于考核,的,的成本投,入,入不应当,高,高于考核,对,对业务价,值,值提升的,价,价值,可能出现,的,的问题,新加入者,能,能理解这,些,些关键绩,效,效指标吗,？,？,我能够客,观,观地决定,这,这个人的,绩,绩效如何,吗,吗？,雇员能够,采,采取某种,行,行动来改,变,变被衡量,的,的项目结,果,果吗？,在这种衡,量,量标准下,的,的改进能,最,最终导致,业,业务绩效,的,的改进吗,？,？,是否有一,个,个现存的,数,数据来源,能,能提供给,我,我这个数,字,字？,它是否可,以,以较容易,地,地获得？,关键绩效,指,指标的个,数,数应该是,能,能够保证,衡,衡量绩效,有,有效进行,的,的最小值,13,领导：董,事,事会,领导或参,与,与的关键,程,程序,公司投资,项,项目、年,度,度经营计,划,划：主持制定,中长期战,略,略规划程,序,序：主持制定,领导班子,：,：主持组建,人力资源,程,程序：主持规划,和,和考核,研发方向,和,和进度把,握,握：参与制,定,定,职位：,总经理,使命与职,责,责,把握汽车,零,零部件产,业,业走势，,管,管理行业,结,结构,确保公司,业,业绩目标,的,的实现,在董事会,的,的直接领,导,导下，制,定,定公司的,经,经营目标,，,，组建公,司,司经营班,子,子，制定,公,公司考核,、,、激励机,制,制,主要工作,在董事会,直,直接领导,下,下，负责,公,公司的全,面,面工作,负责完成,经,经董事会,批,批准确定,的,的各项经,营,营目标,负责组织,制,制定公司,中,中长期战,略,略发展规,划,划,负责组织,制,制定和实,施,施公司年,度,度经营计,划,划,负责组织,制,制定和完,善,善公司各,种,种规章制,度,度,负责公司,核,核心团队,建,建设、对,高,高层管理,人,人员的业,绩,绩考核,按要求定,期,期向董事,会,会提供述,职,职报告,随时掌握,新,新产品研,发,发、产品,销,销售、产,品,品成本完,成,成情况。,负责企业,文,文化建设,负责向董,事,事会提交,公,公司重大,投,投资项目,进,进度情况,报,报告,在确保已,有,有市场份,额,额基础上,，,，开发新,市,市场，充,分,分消化和,利,利用现有,生,生产能力,处置公司,闲,闲置、不,良,良资产，,提,提高资产,使,使用效率,从基础工,作,作抓起，,建,建立健全,公,公司财务,会,会计核算,系,系统,技能与经,验,验要求,丰富的管,理,理经验和,理,理论知识,，,，熟悉汽,车,车零部件,产,产业发展,方,方向、政,策,策和公司,的,的整体运,作,作。五年,以,以上管理,方,方面工作,经,经历，且,有,有三年以,上,上外企或,国,国内大型,集,集团公司,高,高级管理,负,负责人的,经,经历,强有力的,凝,凝聚力，,良,良好的沟,通,通能力,熟悉产品,的,的技术、,性,性能、应,用,用范围,具有立足,长,长远，把,握,握全局的,意,意识,决策果断,，,，敢于揭,露,露问题并,快,快速决定,解,解决方案,关键业绩,指,指标,净利润60%,新市场开,发,发30%,人力资源,开,开发10%,总经理岗,位,位描述,举例1,14,总经理岗,位,位业绩合,同,同与绩效,考,考核表,2002,年,年度业绩,合,合同（001）,受约人姓,名,名：,职位：,总经理,合同有效,期,期：,2002,年,年1月1,日,日至12,月,月31日,发约人姓,名,名：,职位：,董事长,签署日期,：,：_,受约人签,名,名：_,发约人签,名,名：_,100,4,%,次,10%,%,人力资源,开,