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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,营运部 王丽风,*,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系本人改正。,商品组织表与品类管理,品类的定义与商品组合,品类管理的过程与要点,品类的角色,品类分析的工具,品类的评估,品类管理的实施,品类战术、组织能力,品类管理的起源与目的,品类的策略,品类的定义与商品组合,2,品类定义商品分类,商品的分类,定义：指易于区分，能够管理的一组产,品或服务，满足消费者易找所需商品；,分类的方法：按行业、按产地、按材,质、按包装、按功能、按规格、按口味；,商品分类的原则：,系统性、协调性、唯一性、简明性、稳定性,嘉荣的品类分层-,商品组织表,商品群、品牌（价格带，花色）,部门20,大分类,23,大分类,24,大分类,39,大分类,25,中分类,2,5,0,2,中分类,2,504,中分类,2,503,中分类,2,501,建立商品组织表考虑的因素,公司业态的定位,如大型连锁超市、便利店、百货店。,顾客定位：顾客的收入、年龄、受教育程度、民族等(,顾客问卷调查）,主要消费者的需求消费习惯、爱好、消费结构,购买者购物决策过程,其他易于管理,商品品种的结构定义,各大类商品及每类商品中不同的组合比,例，既在全部商品总量中，按经济用途或,满足不同层次需求，各分类商品的所占资,源比例。,商品结构分配各个品类的资源占比,商品组合的参数,部门,大分类,中分类,卖场的面积,1,地线长度,1,1,1,陈列米数,1,1,1,单品数,1,1,1,中分类的必卖品牌,1,商品的价格带,1,商品结构分配各个品类的资源占比,商品组合的参数,分析的指标,卖场的面积,销售额,毛利额,毛利率,周转率,交叉比率,地线长度,销售额,毛利额,陈列米数,销售额,毛利额,单品数,销售额,毛利额,毛利率,周转率,交叉比率,中分类的必卖品牌,销售额,毛利额,毛利率,周转率,交叉比率,商品的价格带,销售额,毛利额,毛利率,周转率,交叉比率,案例分析XX,店2012年6月,成本坪元坪,部门,10,11,12,13,15,20,21,22,面积,418,235,557,433,218,705,1578,568,面积占比,3%,2%,4%,3%,2%,5%,11%,4%,毛利坪,319,188,740,220,778,668,381,613,案例分析XX,店2012年6月,部门,30,31,32,50,52,53,51,百货,面积,988,357,896,891,1392,915,813,2612,面积占比,7%,3%,6%,6%,10%,7%,6%,19%,毛利坪,116,124,128,130,701,105,58,91.5,成本坪元坪 百货月收入,:238900,元,问题：,使用商品组织表、定义品类的目的是什麽？,何时使用？,如何使用？,品类管理的起源与目的,12,企业发展的三个阶段,扩张增长阶段,追求效率阶段,差异化营销阶段,中国大陆,台湾香港,欧洲美国,超市管理的发展趋势,品类管理的发展历史,品类管理于20世纪八十年代末起源于欧洲；随后相继美国在和亚洲推广。欧洲最大的零售商,Tesco,已,使用第三代品类管理系统，,其纯利达,4%,。,CM movement in Asia,品类管理在亚洲,Australia,澳大利亚,Hong Kong,香港,Philippines,菲律宾,Singapore,新加坡,South Korea,韩国,Thailand,泰国,Taiwan,台湾,取得效率的个目标品类管理的目的,如何才能取得效率？,1,、必须能最大限度地满足顾客不断变化的需求,2,、最高效率地利用场地空间,(,提高每平方米的利润率,),、为消费者创造优质购物环境和提供更多样化的产品选择,、通过有效的管理增加销售业绩、维持零缺货，创造供货商、零售商与消费者三赢的局面。,、以有限的商品数量追求最大的业绩增长,;,竞争对手达成个目标采用的方法：,定义品类建立商品组织表；,建立商品结构优化商品组合，确定各类商品的占比,定义每个品类的角色,品类战略和战术,-,创造销售量，还是利润额，或树立形象；吸引客流等；减少缺货，满足顾客的需要，增加销售；,确定品类的目标；分析品类的当前指标，制定改善指标的具体数额；,品类的实施,-,陈列的优化；调整商品的库存结构；促销；周转；,检查改进目标的达成情况。,欧洲最大的零售商,Tesco,使用品类管理系统，,其纯利达4%，成为全球第一。,由此产生了品类管理。,目前有,沃尔玛、普尔斯马特、诺玛特、陕西爱家超市、大润发、百佳已经,使用品类管理电脑系统进行品类管理,品类管理定义,品类管理是零售商和供应商把经营的,商品分成不同类别,，并把每类商品作为企业,经营战略,的“基本活动单位”，进行,管理的一系列相关的活动,。它通过强调向,消费者,提供超值的产品和服务，以,提高企业的运营绩效。,商品组织表,价格策略,商品陈列,优化商品结构,促销活动,提高单位面积毛利,商品库存量,商品结构,目标顾客,品类管理要点,Who is the consumer?（,消费者是谁）,What role does the category play?（,品类角色）,What are the strategic goals?,（,战略目标）,How well does the category perform now?（,当前的状况如何？）,What tactics can we change to improve performance?（,如何改善）,Mix,商品组合,Shelf,货架陈列,Price,价格策略,Promo,促销,Service,服务,品类管理的过程与要点,20,举例：小香罐-花之韵,消费者：,家庭和餐馆、宾馆；,角色：目标性商品。,策略：高销量、低毛利率。,当前状况：单店明星。售价：3。9元，采购价：3。8元，现采。销售额：1万/月；,改善：降低采购价，合同，延长帐期；提高总销售额。增加单品。,目标：年采购额 100万，综合毛利额20万,每个品类管理的过程,消费者决策分析,品类定义,品类角色,品类业绩卡指标,品类战略&战术,品类软件工具,（,Enable Technology）,品类回顾,实施,品类的角色,23,目标性品类（老婆）,角色,品类角色的特点,目标性品类,成为向目标顾客提供该品类产品的“首选”零售商。,不断向目标顾客提供超值服务。,带动零售商所有品类的销售、市场份额、消费者满意度、服务水平，改善营运成本的管理。,为连接零售商及供应商的战略伙伴关系服务。,带动零售商的员工、系统和技术开发，以实现企业的经营任务、目标和战略。,目标性品类,目标顾客的,首选,品类,它是一个零售商的具有的核心竞争力的品类，能吸引顾客来嘉荣购物的商品，它们是这个品类的商品包含以下特征：,大多数顾客会重复购买的商品,;,该分类品种齐全；我有竞争者无或我单品多他少。,竞争者相比质优价廉,;,同质我价更低；同价格，我质佳,品类的销售金额比对手市场份额大；且在公司内占比高。,顾客关注度高的商品。,提供的服务更好。,目标性品类的策略举例,商品数：单品数多与对手,价格：比对手低5%-15%；价格杀手。,毛利率：低毛利率。比该品类所在的分类的毛利率低30%-50%；,采购：大批量采购；比对手更低的采购价格,促销：经常性的促销，上周抛，,陈列：大量陈列。在主通道陈列-TG或大堆头，与大品牌对比陈列，；,库存：高库存量，标准周转天数；,销售目标：高销售额；高客单价。,目标性品类成功,案例,沙皮狗；,不锈钢面盆,花生芝麻调和油,13升整理箱；,百利达人体称；,榴连,榴莲的收货质量的 8个标准,无裂伤，,挤伤，,无过熟、未熟现象，,大小适中，,软硬适中，,无变质迹象，,有把儿。,角,色,品类角色的特点,常,规,性,品,类,成为目标顾客购买该品类商品的“优先”选择对象。,帮助确立目标顾客对零售商的印象。,向目标顾客提供持续不断的、有竞争性的商品。,保证经营指标的总体平衡。,成为连接零售商与供应商的合作伙伴关系的纽带。,在创造利润、现金流量和投资回报方面扮演着重要角色。,常规性品类（,大众情人,）,常规性,品类的策略举例,商品数：单品数与对手相同,价格：比对手低1-5%；,毛利率：中毛利率。比该品类所在的分类的毛利率低5%-10%；,采购：批量采购；比对手更低的采购价格。,促销：常促销，叫卖；买一赠一,陈列：大量陈列。在主通道陈列-TG或堆头，与大品牌对比陈列；,库存：标准库存量，标准周转天数；,销售：高销售额，高交易次数。,常规性,品类,案例-全国性大品牌,宝洁；,美的,蒙牛；,。,角,色,品类角色的特点,便,利,性,品,类,强化零售商在目标顾客中“一次购足”的印象。,向目标顾客提供满意的、持续的价值。,在创造利润和提高实际贡献方面发挥作用。,便利性品类,便利性,品类的策略举例,商品数：齐全,价格：高,毛利率：高，,采购：新、奇、特，人无我有。,促销：,陈列：与高销量商品为邻。,库存：量少，,销售目标：,角,色,品类角色的特点,偶,然,性,季,节,性,品,类,成为目标顾客购买该品类商品的“优先”选择对象。,帮助确立目标顾客对零售商的印象。,向目标顾客提供持续不断的、有竞争性的商品。,保证经营指标的总体平衡。,成为连接零售商与供应商的合作伙伴关系的纽带。,在创造利润、现金流量和投资回报方面扮演着重要角色。,偶然性季节性品类,季节性,品类的策略举例,商品数：,价格：,毛利率：,采购：,促销：,陈列：,库存：,销售目标：,如何确定品类角色,跨品类分析,品类对购买者的重要性,品类对商店的重要性,品类对市场的重要性,商品的角色总结,目标性,常规性,便利性,偶然/季节性,品类评估与考核,38,产品重要度指标,PSI,PSI -Product Significance Index,PSI=f,(,销售额占比权重1,+销售量占比权重2,+毛利额占比权重3,+其他收益占比权重4,),/(,权重1+权重2权重3权重4),品类引进淘汰考核指标,产品重要度指标,PSI,销售额占比,销售量占比,毛利额占比,营业外收入占比,来客数占比,服务指数,强化企业形象,市场维护,创造购买欲等,产品货源组织,配送,订送货,库存,定量考核指标 定性考核指标,ECR(,商业快速反应,）,品类评估与考核：,根,据消费者、零售商、供应商和市场信息，对品类商品大分类（小分类、商品群、品牌）进行分析,；,为品类设定经营目标：目标消费者、市场份额、销售额、利润额的增长比率以及库存周转天数等指标；,。,举例,Product Significance Index,（,PSI),品类重要度评价指标,品类名称,销售量权重,销售额权重,毛利额权重,其他收益权重,沐浴露,30%,40%,10%,20%,牙膏,35%,25%,20%,10%,果汁,30%,25%,18%,27%,电饭煲,34%,40%,18%,8%,品类经营策略,43,品类经营策略总结,制定品类的市场营销,策略,强化集客力来客数,提高交易量销售量,增加现金流量销售额,利润贡献综合毛利额,以上参数按不同比重系数组合,店内服务策略,强化企业形象,市场维护,创造购买欲等,产品货源组织,配送,订收货,库存,结算,品类管理解决方案,PSI=,销量占比*,12.6+,销售占比*,9.4+,毛利占比*,12.6,PSI,说明,90.0%,PSI,同时考虑多项绩效指标（例如：,营业额、利润、销售量等等）,在这个例子中三个要素被给予相同的权重，这便意味着,PSI,尺度将显示每一个产品的品类重要度。这种情况下,品类政策是均衡的，三个绩效尺度的被重视程度也处于,最大化。,其他所有品牌,的利润,ME,=,PSI,10.0%,营业额,30.0%,70.0%,5.0%,95.0%,销售量,利润,其他所有品牌,的营业额,A,品牌的,营业额,利 润,33%,销售量,33%,营业额,33%,A,品牌的,利润,A,品牌的,销售量,其他所有品牌
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