工作分析第二部分：工作分析的方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第一部分 工作分析,教学目的和要求,了解工作分析的含义和工作分析的相关概念，正确理解工作分析的作用和意义和工作说明书的编写格式及应用，重点掌握工作分析的步骤和工作分析的方法。,教学重点和难点,工作分析的步骤和工作分析的方法,教学方法和手段,课堂讲授、案例分析,第一节 工作分析概述,第二节 工作分析的具体实施,第三节 工作分析的方法,第三节,工作分析的方法,一、定性的方法,二、量化的方法,工作分析的常用方法,工作实践法,直接观察法,访 谈,法,问卷调查法,典型事例法,需要多种方法的结合,工作实践法,工作分析人员,亲自从事,所需研究的,工作,。,优 点：,可以准确地了解,工作的实际任务；,在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。,适 用,：,适用于,短期内可以掌握的工作,。,缺 点：,不适用于,需要进行,大量训练,和,危险的工作,。,打字员,直接观察法,工作分析人员,观察,所需分析工作的过程。,优 点：,工作分析人员能够,比较全面、深入地了解,工作的要求,适 用,：,适用于,工作内容主要是由,身体活动,来完成的工作，,如装配线工人、保安人员等。,缺 点：,不适用于,脑力劳动成分较高的工作、,处理紧急情况的间歇性工作,。,如律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法及其类型,与,工作的承担者面谈,是收集信息的,一种有效方法。（,最有发言权！,）,。,主要,类型：,个别访谈法,工作之间有明显差别时使用,，,时间比较充分的情况下采用。,群体访谈法,多名员工从事同样的工作时使用,。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？,主要的职责有哪些？,如何去完成它们？,在哪些地点工作？,工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？,基本的绩效标准是什么？,工作有哪些环境和条件？,工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？,工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点,优 点：,能够,简单、迅速地,收集工作分析资料，,适用性强,。,由任职者,亲口,讲出工作内容，,具体而准确,。,缺 点：,被访谈者,往往夸大,其承担的责任和工作的难度,，,容易引起,工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择,最了解工作内容、最能客观描述职责的,员工,。,尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及,选择对方,进行访谈的原因，,目的是,不要让,对方有,正在进行绩效考核的感觉,。,事先准备一份完整的,访谈问题表,，,重要的问题,先问,，次要的问题,后问。,如果工作,不是每天都相同,，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据,重要性排出次序,，以,避免忽略,那些虽不常见但却是很重要的问题。,在访谈过程中，工作分析人员,只是被动地接受信息,。,如果出现,不同的看法,，,不要与员工争论。,如果出现,对主管人员进行抱怨,，工作分析人员,不要介入。,不要流露出,对,工资待遇,方面有任何兴趣，否则员工会,夸大,自己的职责。,访,谈结束后，,将收集到的材料请,任职者和他的直属上司,仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷调查法的优缺点,优点：,能够,迅速得到,进行工作分析所需的资料、速度快。,节省时间和人力，,实施费用,一般比其他方法,低,。,调查表可以在工作之余填写，,不会影响工作时间,。,可以使调查的样本量很大，适用于需要,对很多工作者进行调查,的情况。,调查的资料,可以数量化,，由计算机进行数据处理。,缺点：,设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，,设计费用比较高,。,填写调查表是由工作者单独进行，,缺少交流，,被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,岗位分析的方法,工作日志法,观察法,问卷调查法,面谈法,各种方法的优、缺点？,设计岗位分析问卷,应包括的主要内容？,一、定性的方法,观察法,。经理人员、工作分析人员或工程技术人员须对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。对一项职务之工作的观察，可以采取较长时间内连续不断的方式，也可采用断续的间或访察的方式。具体采取哪种方式，应根据该职务工作的特点而定。观察法一般只适用于重复性较强的工作，或者与其他方法结合使用。,工作实践法,顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。这种方法的优点在于能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员；不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,现场访谈法,搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项工作的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其直线经理都被列入访谈对象，以便比较全面彻底地了解一项工作的任务和职责。现场访谈方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的工作一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，,现场访谈主要是用作问卷调查的后续措施。,作为后续措施，现场访谈的主要目的是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。,问卷调查法,一个典型的工作分析调查问卷，通常包括以下,11,个方面的问题：（,1,）该工作的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例（,2,）非经常性的特殊职责（,3,）外部和内部交往（,4,）工作协调和监管责任（,5,）所用物质资料和仪器设备（,6,）所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权（,7,）所准备的记录和报告（,8,）所运用的知识、技能和各种能力（,9,）所需培训（,10,）体力活动及特点（,11,）工作条件问卷调查方法的主要优点是可以在较短的时间内，以较低的费用获得大量与工作有关的信息，不过，其后续的观察和访谈往往还是必要的。,问卷调查表范例,工作分析调查问卷范例,2,工作分析调查问卷范例,2,工作分析调查问卷范例,2,工作日志法,工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。但是，工作日志法可以使用的范围较为狭窄，只是适合工作循环周期较短、工作状态稳定无较大起伏的职位，而且信息整理工作量很大，费时费力。同时也应看到，工作人员在填写工作日志时，会影响其正常的工作，往往还会遗漏很多工作内容。如果由工作分析者来填写工作日志，因工作量大又不适合处理大量的工作。这些都限制了工作日志法的应用范围。,二、量化的方法,(,一,),职位分析问卷法,(position analysis questionnaire,，,PAQ),PAQ,是由心理学家麦考密克耗费,10,年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。,PAQ,的优点：它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。,PAQ,的缺点,:,只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；,PAQ,由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异，如警察和家庭主妇；此外就是,PAO,的可读性差，没有受过,10-12,年的教育无法理解其全部的内容。,(,二,),职能工作分析法,(,unctional,job analysis,，,FJA),该方法有两种，一种是美国劳工部,(DOL),的,HA,系统；另一种是范纳,(Fine),的,FJA,系统。,DOL,的,FJA,系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据,(data),、人员,(person),、事务,(task),，每种职能都划分出了若干难度等级。,(,三,),弗莱希曼工作分析系统法,该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的,52,个能力维度进行评价，这些能力维度见教材。,企业在运用这种方法时，需要将这,52,个维度都展示给专家，由专家指出每一个尺度图中的哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所要求的能力水平，最后根据评价的结果绘制出某种工作所要求的能力的全图。,(,四,),关键事件法,(CIT),关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致如下：,导致事件发生的原因,有效和无效行为的特征现象,行为的后果,工作者可以控制的范围及努力程度的评估,实际操作的步骤如下：,(1),把每一关键事件打印在卡片上。,(2),让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。,(3),对类别予以明确的概括和定义，将所有放在一起的,8,个关键事件概括为“准确、整洁的质量控制能力”。,(4),资格条件比较，从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的标度评分：,1,：很不重要；,2=,比较重要；,3=,重要；,4=,非常重要；,5=,极其重要,然后以大家的平均分数值作为各个任职资格条件的权重值。,(,五,),工作分析计划表法,(job analysis schedule,，,JAS),这是美国劳工部创立的一种工作分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时要由训练有素的工作分析人员负责收集信息。,职位分析方法的比较,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,本章练习,采用不同的方法，对你熟悉的某部门,2,个职位进行工作分析,所交作业要包括必要的方法步骤。,以团队为单位，将案例分析以,ppt,的形式展示给其他同学。（案例材料见后）,某公司职位分析案例,A,公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。,公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。,某公司职位分析案例,公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值