如何设计绩效衡量指标体系ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何设计绩效衡量指标体系,*,如何设计绩效衡量指标体系,2024/11/11,如何设计绩效衡量指标体系,如何设计绩效衡量指标体系2023/10/6如何设计绩效衡量指,1,主要内容,为什么需要绩效管理重新的思考,什么是绩效管理简单的回顾,如何建立绩效管理体系美世的观点,几种典型的绩效管理体系构建方案,以平衡计分卡为基础的绩效管理体系,以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系,如何设计绩效衡量指标体系,主要内容为什么需要绩效管理重新的思考如何设计绩效衡量指标,2,为什么需要绩效管理重新的思考,如何设计绩效衡量指标体系,为什么需要绩效管理重新的思考如何设计绩效衡量指标体系,3,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“流于形式，主管和员工都没有认真对待”,如何设计绩效衡量指标体系,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“流于形式，主管和员,4,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行”,如何设计绩效衡量指标体系,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“评价完全是主管的,5,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流坐庄，反正谁也不得罪”,如何设计绩效衡量指标体系,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“企业实行强制排序时,6,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”,如何设计绩效衡量指标体系,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“过于复杂，每年都要,7,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”,如何设计绩效衡量指标体系,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“如何将绩效结果运用,8,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：,高管成员没能充分参与,绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,资料来源：Mercer Human Resource Consulting,2002 PM Survey(US practices),如何设计绩效衡量指标体系,现行的绩效管理系统是否有效运转？来自美世美国的一项调查研究表,9,什么是绩效管理,简单的回顾,如何设计绩效衡量指标体系,什么是绩效管理简单的回顾如何设计绩效衡量指标体系,10,3P模型中的为绩效付薪,绩效管理和为绩效付薪,薪酬 Compensation,目标设定,Objective Setting,绩效审核,Performance Review,岗位澄清,Role Clarification,岗位评估,Position Evaluation,员工发展 Person Development,如何设计绩效衡量指标体系,3P模型中的为绩效付薪绩效管理和为绩效付薪薪酬 Compen,11,什么是绩效管理？,绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：,公司,部门（事业部、部门或团队）,个人,绩效管理通常被作为一种工具用以:,在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策,帮助员工个人发展，并提升其绩效水平,如何设计绩效衡量指标体系,什么是绩效管理？绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、,12,从绩效评估到绩效管理,绩效管理不只是一套绩效评估体系,.,绩效评估,绩效管理,焦点在未来,焦点在现在,焦点在过去,您以前曾做过什么？,您能够做什么？,您获得了什么？,如何设计绩效衡量指标体系,从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系.,13,绩效管理的主要步骤,管理员工的绩效是一个持续循环的过程,公司战略,Feedback,1,4,2,3,个人绩效评估,组织绩效评估,360,度评估,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,制定公司、部门、个人目标,更新岗位职责,观察与纪录,中期评估,指导与反馈,计划,管理绩效,绩效评估,绩效反馈与结果运用,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,如何设计绩效衡量指标体系,绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司,14,如何建立绩效管理体系,美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路,如何设计绩效衡量指标体系,如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的基本思,15,设计思路,建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与,目标性,透明性,平衡性,创造价值,整合的绩效管理体系,高绩效,组织,愿景,使命,核心,价值观,战略,如何设计绩效衡量指标体系,设计思路建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并,16,考虑的要点：,来自于各方要素的综合考虑,愿景,使命,核心价值观,创造价值,-,为个人、团队、组织和客户,平衡性,目标性,透明性,业务,管理层期望,战略,操作简便,一致的激励策略,员工参与和,员工承诺,高绩效环境,和职业空间,目标考核,管理能力和,管理层承诺,如何设计绩效衡量指标体系,考虑的要点：来自于各方要素的综合考虑愿景创造价值-平衡性,17,个人绩效管理体系框架,关键绩效指标体系,考核重点,结果运用,考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果,绩效奖金（短期激励）,长期激励,考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程,基本工资,员工发展：培训与发展、人事晋升等,个人绩效管理体系,关键胜任能力指标体系,系统组成,+,如何设计绩效衡量指标体系,个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系考核重点结果运用考核关键,18,高层管理人员的参与,员工的参与和自我管理,清晰的信号：差的绩效是不能容许的,持续的沟通和培训,绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合,个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合,侧重于关键的结果或行为,侧重于强化技能,持续的和多方的沟通,与薪酬相结合,与其他的人才管理流程相结合,将绩效与业务的周期相结合,简单的文本,连续的项目,使用技术减少行政工作,流程评估流程,渐进的改善而不是完全改变,不要每年改变全部内容,Commitment,高度参与,Alignment,与战略匹配,Integration,整合的,Simplicity,易用,Continuous,Improvement,持续改善,绩效管理的关键成功要素,如何设计绩效衡量指标体系,高层管理人员的参与绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结,19,建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系,如何设计绩效衡量指标体系,建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系如何设计绩效衡量指标体系,20,传统的财务指标体系,财务指标可以分为几个大类，例如：,收益性指标,安全性指标,流动性指标,效率性指标,成长性指标等等,最为常用的指标包括:,税后净利润,投资回报率,如何设计绩效衡量指标体系,传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如：如何设计绩,21,绩效管理模式的变革,双记账法,管理会计,平衡计分卡,BSC,15世纪,19世纪,20世纪末,战略,运作,提高运作,竞争优势,行业比较,股东价值,流程再造,胜任力/能力,6Sigma,客户满意,财务,如何设计绩效衡量指标体系,绩效管理模式的变革双记账法管理会计平衡计分卡BSC15世纪,22,平衡计分卡（Balanced Scorecard-BSC）的产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院,Robert,S,KapIan,和,David,P,Norton,两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。,平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。,但是当,Kaplan,和,Norton,将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,如何设计绩效衡量指标体系,平衡计分卡（Balanced Scorecard-BSC,23,平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,目标,衡量指标,标准,行动计划,财务指标,衡量指标,标准,行动计划,内部流程建设,目标,衡量指标,标准,行动计划,目标,学习与发展,市场与客户,衡量职标,标准,行动计划,目标,如何设计绩效衡量指标体系,平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的,24,平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面,是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具,将超前性指标和滞后性指标相结合起来,帮助公司战略计划的实施,通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发,确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程,为改善人员、系统和内部流程提供基本框架,作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础,为区别普通绩效和突出绩效者提供依据,整合点,平衡计分卡的好处,操作性,计划,预算,员工目标,每月工作,汇报,奖励,战略,计划,持续性改进,Balanced,Scorecard,如何设计绩效衡量指标体系,平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面是,25,我们的投资人如何认为我们财务上的成功？,导致更高的投资回报,要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?,为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？,为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？,给我们的客户带来更高的价值，而这.,创新并建立我们的核心竞争力和效率,我们员工需要的知识、能力和系统,Customer,Financial,远景,Learning&Innovation,如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高,服务质量,客户关系,市场位置,客户保留,ROE,利润率,现金流,价值创造,质量,生产率,团队,风险管理,员工培训,人才开发,产品开发,员工满意度,Internal Process,平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合,如何设计绩效衡量指标体系,我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要,26,远景,确定公司将向哪里去,关键成功要素,确保要想成功我们必须做好的事情,战略主题,确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法,财务指标,客户指标,内部流程指标,关键绩效指标,创新学习,清晰表述公司该如何做好,平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标,如何设计绩效衡量指标体系,远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的,27,远景:,通过客户细分取得,市场的领导地位,战略主题,全球成长,客户细分,人才,创新性方案,关键绩效指标