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*,1,第,6,章 设备和物资管理,2,了解内容,设备管理历史沿革,理解内容,设备管理及其意义,掌握内容,设备综合管理；全面生产维修（,TPM,）,第,6,章 设备和物资管理,6.1,企业设备管理,3,6.1,企业设备管理,6.1.1,设备管理概述,设备和设备管理,（理解）,设备管理是指对设备的一生实行综合管理,设备管理包括设备的物质运动和价值运动两个方面,设备,设备一般指生产或生活上所需的机械、装置和设施,设备管理,4,6.1,企业设备管理,设备管理的历史沿革,（了解）,事后维修阶段,（,1950,年前）,坏了再修，不坏不修,缺乏修理前准备，修理停歇时间较长,修理无计划，常常打乱生产计划，影响交货期,预防维修阶段,（,1950,1960,年代）,优点：减少非计划（故障）停机，将潜在故障消灭在萌芽状态,局限性：维修工作针对性差、工作量大、耗时多、费用高,生产维修阶段,（,1960,1970,年代）,由事后维修、预防维修、改善维修和维修预防四部分组成,优点：突出维修策略灵活性，更贴近企业实际，也更经济,各种设备管理模式并行阶段,（,1970,至今）,代表：美国后勤学、英国设备综合工程学和日本全员,生产维修,5,6.1,企业设备管理,6.1.2,设备综合管理,（掌握）,设备管理基本要求,报废,研究开发,预测调查,评价,总体设计,效果评价,修理,维护,运行,任务书,详细设计,制造,安装调试,规划设计过程,使用过程,反馈,建造过程,图,6-1,设备工程各项活动过程图,一生管理,（图,6-1,）,6,6.1,企业设备管理,两个目标,设备综合效率,设备综合效率设备寿命周期输出,/,寿命周期费用,（,6-1,）,设备周期费用：设置费,维持费（图,6-2,）,设备整个寿命周期输出包括：,P,（,product,，产量）、,Q,（,quality,，质量）、,C,（,cost,，成本）、,D,（,delivery,，交货期、,S,（,safety,，安全）、,M,（,morale,，劳动情绪）,设计,时间,费用,规划,制造,安装,运行,图,6-2,设备寿命周期费用图,7,6.1,企业设备管理,设备管理基本内容,寿命周期管理循环,（图,6-3,）,开箱检查,安装调试,验收移交,初期运行,运输,制造,设计,方案论证,货源调查,选型,采购订货,设备规划,计划工程,自制设备,外购设备,提高企业生产经营效益,初期运行状态信息,设计制造信息,设备规划信息,预防维修信息,设备状态信息,更新报废决策,方案决策信息,实施,计划,项大改修修造,维修记录,实施,验收,维修工程,向制造商反馈,经营规划,运行使用,计划,维检诊护查断,图,6-3,企业设备寿命周期管理循环系统,8,6.1,企业设备管理,设备前期管理,指设备从规划开始到投产这一阶段的管理,设备使用维护管理,三好：管好设备、用好设备、修好设备,四会：会使用、会保养、会检查、会排除故障,9,6.1,企业设备管理,设备状态管理,设备状态检查,设备点检（表,6-1,，图,6-4,）,表,6-1,设备点检标准书示例,部位,项目,周期,方法,器具,判断标准,处置,各阀门,油压管道,油压泵,液压油,油滤清器,漏油,漏油,异声,温度,清扫,日,日,日,日,12,月,目测,目测,听觉,油温表,稀油洗,油温表,不漏,不漏,无异声,40,50,清洁,立即修理,立即修理,立即反映,检查冷却水,清扫,10,6.1,企业设备管理,磨床日常点检表示例,检查人：,项目代号,项目,检查内容,检查方法,备注,A,B,C,D,E,润滑,异声,尺寸控制装置,漏油,安全机构,润滑油箱是否加了油，压力是否正常,开动时，有无异常声响,动作是否正常,油管、油泵是否漏油,异常停机、异常退刀是否正常,目视确认,听音检查,目视确认,目视检查,操作试验,项目,/,日期,1,2,3,4,5,28,29,30,31,A,B,C,D,E,记录符号,正常：待修：,异常：？修好：,图,6-4,磨床点检卡示例,11,6.1,企业设备管理,设备修理,事后维修,不列入预防维修计划，主要适用于修理技术简单、对生产影响小、利用率低或有备用的设备,预防维修,按事先规定的修理计划和技术要求进行维修，适用于重要设备，又有定期维修和状态监测维修两种形式,改善维修,为消除设备先天性缺陷或频发故障，对设备局部结构和零件设计进行改进，或结合修理进行改装,12,6.1,企业设备管理,6.1.3,全面生产维修,（掌握）,基本概念和特点,基本概念：,全面生产维修（,Total Productive Maintenance,，,TPM,），,其要点为,以提高设备综合效率为目标,建立以设备一生为目标的全系统的预防维修,设备的计划、使用、维修等涉及所有部门,从企业的最高管理层到第一线职工全体参加,推行目标管理，通过自主小组活动使该体制得以贯彻和提高,特点,全效率,全系统,全员参与,13,6.1,企业设备管理,TPM,的基石,5S,整理：将不需要的事、物处理掉,整顿：有用的物品定置、定位,清扫：按标准实施清扫,清洁：将整理、整顿、清扫的工作规范化、制度化,素养：要求员工在日常工作中自觉按,5S,要求去做，养成良好习惯,14,6.1,企业设备管理,TPM,全效率,全局设备效率,(OEE),时间开动率,性能开动率,合格品率,（,6-2,）,式中：,时间开动率工作时间,/,负荷时间,(,负荷时间停机时间,)/,负荷时间,负荷时间总工作时间计划停机时间,性能开动率（理论加工周期,加工数量）,/,工作时间）,100,合格品率（加工数量不合格品数量）,/,加工数量）,100,全局设备效率（,Overall Equipment Efficiency,，,OEE,）计算公式,提高全局设备效率途径：,限制和降低七大损失（包括全员生产保全损失，准备、调整损失，调换工具损失，加速损失，检查停机损失，速度下降损失，废品、修整损失等），见图,6-6,15,6.1,企业设备管理,设备,七大浪费,设备综合效率,时间开动率,负荷时间停机时间,负荷时间,性能开动率,理论节拍,产量,开动时间,故障,更换与调整,有形管理浪费,暂停与空转,速度低下,工艺不良,开工正品率低,正品率,投入数量不良数量,投入数量,负荷时间,开动 时间,停机浪费,净开动时间,速度浪费,价值开动时间,不良浪费,图,6-6,全局设备效率七大损失,16,6.1,企业设备管理,解：,1,）负荷时间,60,8,20,460,（,min,）,停机损失,30,20,10,60,（,min,）,工作,(,开动,),时间,460,60,400,（,min,）,时间开动率,(400/460),100,87,2,）性能开动率,(2,100,）,/400),100,50,3,）全局设备效率,87,50,98,42.6,某台设备一班内总工作时间为,8h,，班前计划停机时间是,20min,，实际障停机为,30min,，安装工夹具时间,10min,，调整设备时间,20min,。一班内总共加工了,100,个零件，理论加工周期为,2min,，合格品率为,98,试确定设备的时间开动率、性能开动率和全局设备效率,【,例,6-1】,17,理解,内容,物资与物资管理；物资管理任务；物资消耗定额制定；降低物资消耗途径；物资储备类型,掌握内容,物资消耗定额分类与构成；物资储备定额制定与管理方法,第,6,章 设备和物资管理,6.2,企业物资管理,18,6.2,企业物资管理,6.2.1,物资管理概述,物资与物资管理,（理解）,物资：现代生产企业物资管理中的物资主要指生产过程中消耗的原料、材料、燃料、辅助材料、工具和设备等,物资管理：对企业生产经营活动所需各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称,19,6.2,企业物资管理,6.2.2,物资消耗定额管理,物资消耗定额,概念,理解,）,定义：按规定的技术条件和工艺要求标准，在一定的生产条件下，为完成单位产品量而制定的合理消耗物资数量指标,构成：产品的有效消耗，合理的工艺损耗和非工艺损耗,20,6.2,企业物资管理,物资消耗定额分类与构成,（掌握）,物资工艺消耗定额,单位产品,(,零件,),工艺消耗定额,单位产品,(,零件,),净质量各种工艺性损耗质量总和,（,6-3,）,生产计划消耗定额,生产计划消耗定额工艺消耗定额,(1,非工艺性损耗系数,),（,6-4,）,物资消耗定额,物资供应定额生产计划消耗定额,(1,物资供应系数,),（,6-5,）,21,6.2,企业物资管理,降低物资消耗途径,（理解）,改进产品设计,采用新工艺、新技术,材料代用,回收废旧物资,加强设备维修，改造,老设备,再制造,22,6.2,企业物资管理,6.2.3,物资储备管理,物资储备类型,（理解）,原材料储备,在制品储备,成品储备,按生产进程划分,经常储备,保险储备,季节储备,竞争储备,按用途划分,23,6.2,企业物资管理,物资储备定额制定方法,（掌握）,供货期法,计算公式,适用：使用率一定、供应期一定的情况（图,6-7,）,经常储备定额平均日需求量,供应天数（提前期）,（,6-8,）,保险储备定额平均日需求量,保险储备天数,（,6-9,）,库存量,最大库存量,订货点,安全库存量,采购提前期,时间,图,6-7,供应期法的计算假设,24,6.2,企业物资管理,保证供应率法,计算公式,服务水平：,库存及时满足供货周期内的需求的概率,经常储备定额,(,周转库存量,),一个周期预测需求量,（,6-10,）,(,保险储备定额,),S,Z,（,6-11,）,式中：,Z,为维持特定服务水平的标准偏差倍数（安全系数）,供应周期内需求的偏差,适用：使用率不一定、供应期有变动情况（概率型物资储备）,服务水平实际供给数量,需求数量,1,缺货概率,（,6-12,）,表,6-3,安全系数、服务水平与缺货概率对照表,Z,值,服务水平,/%,缺货概率,/%,Z,值,服务水平,/%,缺货概率,/%,0,0.5,1.0,1.5,50.0,69.1,84.1,93.3,50.0,30.9,15.9,6.7,2.0,2.5,3.0,97.7,99.4,99.9,2.3,0.6,0.1,25,6.2,企业物资管理,经济定购量法,综合考虑各项成本因素，使得总费用最低,计算公式,式中：,Q,E,经济定购量；,S,一次订货费用；,D,Y,年需求量；,H,Y,年单位库存维,持费用。,（,6-13,）,费用,TC,min,Q,E,订货量,Q,TC,QH,Y,/,2,D,Y,S/Q,图,6-8,经济订购批量,总费用,订货费用,库存费用,26,解：,1,）查表,6-3,，可得安全系数为,1.65,2,）由式（,6-11,）得：安全库存量,1.65,(80,4),528,3,）由式（,6-11,）得：周转库存量,200,4,800,4,）最高储备量,528+800,1328,加工某种零件，毛坯日需要量为,200,件，日需求的标准偏差为,80,件，毛坯供货周期为,4,日，要求的服务水平为,95%,，问其最高储备量为多少？,【,例,6-2】,解：由式（,6-13,）得：,某标准件每月需要,500,件，单位价格,120,元，年储存费率为,10%,，一次订购费,40,元，求经济订货量,【,例,6-3】,（件）,6.2,企业物资管理,27,6.2,企业物资管理,物资储备定额管理方法,（掌握）,物资储备管理水平衡量标准,定量订货法,订货方式,物资储备周转次数,期间物资供应（或消耗）总量,物资平均库存量,（,6-15,）,物资储备周转天数期间日数,物资储备周转次数,（,6-16,）,库存量,R,S,T,L,T,L,T,L,t,Q,E,Q,E,图,6-9,定量订货法示意图,R,r,D,T,L,+,S,（,6-17,）,式中：,R,订货点量；,r,D,平均日需求量；,T,L,提前期；,S,保险储备量。,我国制造业企业库存周转率平均：,8.2,次,联想集团：,15,次,丰田集团：,21,次
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