竞争力与生产率课件

运营管理,单击此处编辑母版标题样式,-,*,-,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本章要求,掌握运营战略相关术语,了解企业战略分类,了解运营战略分析工具：,SWOT,、五力模型、波士顿（,BCG,）分析矩阵、平衡计分卡（,BSC,）。,了解企业竞争力,了解什么是订单资格要素和订单赢得要素,熟悉卡诺模型及其意义,掌握生产率计算方法,运营管理,-,0,-,本章要求掌握运营战略相关术语运营管理-0-,运营管理,-,1,-,第二章 运营战略、竞争力与和生产率,2.1,运营战略,2.2,竞争力,2.3,生产率,运营管理-1-第二章 运营战略、竞争力与和生产率2.1 运,懒蚂蚁效应,日本,北海道大学,进化生物研究小组对三个分别由,30,只蚂蚁组成的黑蚁群的活动观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“,挺身而出,”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“,侦察,”和“,研究,”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。在蚁群和企业中，“懒蚂蚁”很重要，此现象被称为“懒蚂蚁效应”。,运营管理,-,2,-,懒蚂蚁效应日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂,运营管理,-,3,-,使命：,组织存在的原因与基础。,愿景：,最高管理者对未来状态的期望与描述。,战略：,为实现愿景而做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。,职能战略：,对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。,策略：,与某一职能战略相对应的手段、模式或方法。,方案：,根据某一策略而采取的具体行动。,2.1,运营战略,运营管理-3-使命：组织存在的原因与基础。2.1 运营战略,运营管理,-,4,-,使命：,组织存在的原因与基础。,愿景：,最高管理者对未来状态的期望与描述。,战略：,为实现愿景而做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。,职能战略：,对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。,策略：,与某一职能战略相对应的手段、模式或方法。,方案：,根据某一策略而采取的具体行动。,2.1,运营战略,运营管理-4-使命：组织存在的原因与基础。2.1 运营战略,运营管理,-,5,-,知名公司使命与愿景：,联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。,迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司,迪斯尼公司使命：使人们过得快活,华为公司愿景丰富人们的沟通和生活,华为公司使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,2.1,运营战略,运营管理-5-知名公司使命与愿景：2.1 运营战略,运营战略,-,企业发展战略分类,运营管理,-,6,-,公司级,战略,稳定发展,战略,发展战略,防御,战略,密集性成长,一体化成长,多元化成长,市场渗透,市场开发,产品开发,水平一体化,向前一体化,向后一体化,水平多元化,垂直多元化,同心多元化,联合多元化,收获战略,调整战略,放弃战略,清算战略,运营战略-企业发展战略分类运营管理-6-公司级稳定发展发展战,运营管理,-,7,-,战略金字塔,运营管理-7-战略金字塔,运营管理,-,8,-,运营管理-8-,2.1,运营战略,中国共产党成立时的使命：,解放劳苦大众和,复兴中华民族,抗日战争的三个战略阶段（论持久战）：,第一阶段：从,1937,年,7,月卢沟桥事变到,1938,年,10,月广州、武汉失守，是战略防御阶段。,第二阶段：从,1938,年,10,月至,1943,年,12,月，是战略相持阶段。,第三阶段：从,1944,年,1,月解放区战场局部反攻至,1945,年,8,月日本宣布无条件投降，是战略反攻阶段。,抗日战争毛泽东所采取的战略：,第一和第二阶段中主动地、灵活地、有计划地执行防御战中的进攻战，持久战中的速决战，内线作战中的外线作战；第三阶段中，应该是战略的反攻战。,兵民是胜利之本,运营管理,-,9,-,2.1 运营战略中国共产党成立时的使命：运营管理-9-,2.1,运营战略,农村包围城市之路（避开敌人势力强大的城市，转向其统治力量薄弱的农村地去宣传、教育、组织、武装群众，为争取全国胜利奠定政治、军事和民众基础）,“先生存、后发展、再决战”，“避实就虚，化弱为强”，“星星之火、可以燎原”，“由点到线、有线到面”,游击战：敌进我退，敌退我追，敌驻我扰，敌疲我打,运营战略,“,你打你的，我打我的，打得赢就打，打不赢就走。”从不计较一城一地的得失，每战必集中优势兵力，全歼敌人。首战必胜，重点突破，集中兵力，以众击寡，扬长避短，避实就虚。兵散则势弱，兵聚则势强。选择要准，速度要快，出手要狠。擒贼先擒王，先发制人，单点突破，牵控全局。,运营管理,-,10,-,2.1 运营战略运营管理-10-,2.1,运营战略,“我们的战略方针是以一当十，我们的战术方针是以十当一，这是我们制胜敌人的根本法则之一”。,“对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌人，击溃其十个师不如歼灭其一个师。”,“凡无把握之仗，不要打，打则必胜；凡与敌正规军作战，每战必以优势兵力加与敌人，其比例最好是四比一，至少是三比一，歼灭一部，再打另一部，再打第三部，各个击破之。”,运营管理,-,11,-,2.1 运营战略“我们的战略方针是以一当十，我们的战术方针是,2.1,运营战略,“,我们部队的数量和装备都比不上敌人，因此，我们采取的办法是先打弱旅，后打强敌，先打分散之敌，后打集中之敌。好比你面前有三个敌手，一个强手，两个弱手。你先把两个弱手打倒，剩下那个强的，前后失去照应，他就孤立了，胆怯了，强手也变成了弱手，一打就能倒。把弱的消灭了，强的也变弱了。”,毛主席用兵真如神,运营管理,-,12,-,2.1 运营战略“我们部队的数量和装备都比不上敌人，因此，我,运营管理,-,13,-,制定运营战略的工具：,SWOT,分析,以营销部门为主导，分析企业所处的,外部,运营环境：可能给本企业带来的机会（,Opportunities,）和造成的威胁（,Threats,）,以运营部门为主导，分析评估,内部,条件：自身的优势（,Strengths,）和劣势（,Weaknesses,）何在？做到知己知彼，扬长避短,根据对外部环境和内外条件的分析结果，构造,SWOT,矩阵，制定相应的运营战略（质量、柔性、速度、成本或组合）,运营管理-13-制定运营战略的工具：SWOT分析以营销部门为,运营管理,-,14,-,制定运营战略的工具：波特五力模型,波特五力模型（,Porters Five Forces Model,）：,由迈克尔,波特（,Michael Porter,）于,20,世纪,80,年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为,进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争,。,是企业制定,竞争战略,时经常利用的战略分析工具。,基本竞争战略为：,成本领先战略、差异化战略、集中化战略,。,运营管理-14-制定运营战略的工具：波特五力模型波特五力模型,BCG,矩阵,介绍及应用,BCG矩阵介绍及应用,主要内容,BCG,矩阵模型介绍,1,BCG,矩阵应用案例,4,BCG,矩阵缺陷及优点,5,主要内容BCG矩阵模型介绍1BCG矩阵应用案例4BCG矩阵缺,一、模型介绍,企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。,对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。,战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。,一、模型介绍企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产,一、模型介绍,BCG,矩阵,=,波士顿矩阵（,BCG Matrix,），又称市场增长率,-,相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。,BCG,方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向,/,规划企业产品组合。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被称为,BCG,矩阵。,一、模型介绍BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），,BCG,增长,/,份额矩阵,相对市场份额,明星,问号,瘦狗,现金牛,高,市场增长率,低,小,大,BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高小大,二、建立,BCG,矩阵的基本步骤,1,、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率,销售增长率,=,本企业的产品销售额或销售量增长率,时间是,1,年或是,3,年或更长时间,市场占有率,=,市场相对占有率或是绝对占有率,本企业某种产品绝对占有率,=,该产品本企业销售量,/,该产品市场销售总量,本企业某种产品相对市场占有率,=,该产品本企业市场占有率,/,该产品市场占有份额最大者的市场占有率,二、建立BCG矩阵的基本步骤1、核算企业各种产品销售增长率和,二、建立,BCG,矩阵的基本步骤,2,、绘制四象限图,（,1,）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字,0-20%,表示，并认为市场成长率超过,10%,就是高速增长。,（,2,）横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字,0.1,（该企业销售量是最大竞争对手销售量的,10%,）,-10,（该企业销售量是最大竞争对手销售量的,10,倍）表示，并以相对市场份额为,1.0,为分界线。,（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改）,（,3,）圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。,二、建立BCG矩阵的基本步骤2、绘制四象限图（1）纵坐标表示,BCG,的增长,-,份额矩阵,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问号,现金牛,瘦狗,BCG 的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明星问号现,三、,BCG,矩阵产品类型及战略,明星,利润：高、稳定、增长中,现金流：中,战略：维持增长率或投资以增加增长率,问号,金牛,瘦狗,30%,市场增长率,-10%,10 0.1,相对市场份额,利润：低、不稳定、增长中,现金流：负,战略：增加市场份额或收获,/,放弃,利润：高、稳定,现金流：高、稳定,战略：维持或增加市场份额,利润：低、不稳定,现金流：中或负,战略：收获,/,放弃,10,市场份额,0.1,三、BCG矩阵产品类型及战略明星利润：高、稳定、增长中问号金,三、,BCG,矩阵产品类型及战略,发展战略,选择性投资,战略,收获战略,撤退战略,三、BCG矩阵产品类型及战略发展战略选择性投资收获战略撤退战,四、案例应用,一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,四、案例应用一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行,普通,自行车公司的增长,-,份额矩阵,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问号,现金牛,狗,玩,具,山地,普通 自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明星,资源配置的基本思路,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问号,现金牛,瘦狗,资源配置的基本思路相对市场份额市场增长率高明星问号现金牛,五、,BCG,矩阵的局限性及优点,缺点：,把企业经营领域分为四类过于简单,矩阵不能反映出哪类领域中存在着