_危机管理与突发事件应对

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,危机管理与突发事件应对,中国人民大学新闻学院,胡百精,胡百精,中国人民大学新闻学院院长助理,博士，专著,危机传播管理,，国家重点研究项目,中国危机管理报告,主持人，发表专业论文数十篇。为交通部、国资委、国家发改委、商务部、卫生部、教育部、公安部、海关总署、国家药监局、吉林省、广东省、河北省、湖北省、江苏省、淅江省等政府机关和中国移动、中国电信、中国联通、蒙牛、伊利、统一、利乐、,IBM,、雅培、阿斯利康、强生、通用、工行总行、中信银行、中航集团等近百家大型企业提供长期培训和咨询服务。,2,一、危机管理的基本问题,应对危机的能力和创造财富的能力同等重要,话语秩序的构建是危机管理的核心问题,事实与价值模型的提出,规则一,:,承认对方的关心,规则二,:,无论在何种情况下,你要让对方觉得你是可信的,3,两个核心问题,于事实层面寻找真相,于价值层面重建信任,真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。,信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观,规则三,:,不要纠缠事实真相，因为理由已经用完了,规则四,:,信任本身创造信任，因此要全力堆积信任筹码,4,5,事,实,导,向,价,值,导,向,告知,疏导,转换,迎合,引导,重建,充分告知,有效承诺,告知真相,转移视线,规避危机黑洞,协同核心利益相关者,共同利益,关爱弱者,倾听,议题管理,公共利益,大局利益,还原真相,重建信任,一级路径,二级路径,危,机,第三方,介入,前后一致,合作非对抗,补偿与救赎,三级路径,三生万象,重构话语秩序,晶化舆论,6,事实判断取向告知、疏导与转换,价值判断取向迎合、引导与重建,最根本的策略：在事实与价值之间寻找诉说的机会,危机事实象征性现实负向价值正向价值,7,二、事实之维,铅笔画的边界,参与性原则：共同寻找真相寻找便寻见，敲门便开门,如果鬼叫门：合理避责与战略自责,8,9,（一）告知路径,单极话语被公共舆论检验的过程,3T,原则：罗杰斯特,主动告知,迅速告知,全部告知,10,1,、告知真相,规则五：真相暧昧不清，谎言却是透明之物,11,2,、充分告知,信息是最好的武器，它越是详尽全面，被剥夺了秘密的敌人也就越能被彻底地解除武装；,多余流溢的信息：不必要、有风险,时间性,结构性,主体性,规则六,:,两面提示，均衡表达,规则七,:,让一把手占好位,12,3,、有效承诺,承诺与承重,作为仪式的承诺,对话资格的维护,有效性原则立竿见影式承诺,象征性社会互动,规则八,:,分解承诺，天天向上,13,（二）疏导路径,现场报告与中心对话,放弃解决全部问题的可能性,抓主要矛盾,14,1,、议题管理,规则九：像寻找灯塔一样，确认关键议题,15,2,、第三方介入,规则十：让以一当十的人站出来说话,16,3,、规避危机黑洞,押宝,倒戈,功夫在平时：危机预警建设与危机管理训练,局外人,17,（三）转换,态度主动与战略被动,化被动为主动,情境再造,历史人明天,18,、前后一致,回归品牌的一贯主张,回归对利益相关者的一贯承诺,认真的检测和清理,规则十一,:,记得自己说过的话,19,、协同核心利益相关者,分享权利,让他们知道更多,承诺重点保护他们的利益,着眼长远关系的建立,规则十二,:,争取革命依靠的阶级,20,21,、转移视线,议题转换,制造事件,公共性,创造性,互惠性,规则十三,:,东方不亮，西方亮,22,三、价值之维,最大的困境：价值缺失,信任是是对话得以发生、持续并产生结果的前提，是真正的交流的基础、理解的源泉。,惟有信任才能使所有卷入危机的人走到一起，成为命运的共同体，尊重彼此的完整性。,信任是基于信守有效承诺和始终如一行动，进行建立利益均衡关系的一种互惠机制。,23,（一）顺应路径,于极端、纷乱之间取其中道,“变而应之”、“火发其内，应之于外”,宏观顺应：危机发展观,微观顺应：尊重和妥协,24,、倾听,世界上最美的动作,舆情监测系统,被还原的力量,面子,规则十四,:,要点灯，不要点火,25,横轴图示：,1,老百姓对政府有偏见，政府发布信息的真实性受到质疑；,2,缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；,3,各部门协调运作不畅，危机关头各自为政，“山头”主义严重；,4,公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对政府形成舆论压力；,5,危机之中，信息不明、时间紧迫；,6,政府与媒体沟通不畅；,7,危机之中，物资和人力资源有限；,8,其他困扰,26,、合作非对抗,合作的成本永远低于对抗的成本,平等：当人们在受到伤害，并且在有权力的人面前感觉抬不起头时，愤怒之火最为炽烈。,妥协：救赎之心，战略退守,如果在我们自己的天平秤盘里放上几克不公平，友谊便恢复了公平的平衡。,规则十五,:,不要把所有挑战者逼成一个联盟,27,28,、关爱弱者,谨防公关幼稚病,漂白：别把价值当证据,表演：芙蓉姐姐征婚,强制：被打碎的尊严,规则十六,:,我曾给出去的东西，我现在也拥有了,29,（二）引导路径,我走向你与你走向我,共通的价值尺度,爱人与保物,高低顺列,30,、大局利益,指向内部利益相关者,权宜之计,治本之道,规则十七,:,不要自毁长城,31,、共同利益,以联盟的力量规划多维的解决方案,共同利益尚存，话语却遭断裂,战略的重心：不是于公众舆论之下遮掩是非、争论得失，而是以强烈的对话意志、优秀的对话能力，实现利益“共同体”的建构。,规则十八,:,把共同利益摆到桌面上来,32,、公众利益,公众利益至上,纠正媒介：对话、法律、传播战,规则十九,:,永远不要忽略公众意义,33,（三）重建路径,积极与媒体沟通，引导社会舆论，弘扬主流价值；,举行庆功会，向员工宣布危机已经过去，加强内部凝聚力；,对危机中受到损害的利益相关者和公众进行补偿；,重塑组织形象；,召开发布会，对外宣告危机已经结束，表达面对美好明天的信心；,吸取教训，改造和重构政府价值体系。,34,横轴图示：,1,积极与媒体沟通，引导社会舆论，弘扬主流价值；,2,举行庆功会，向员工宣布危机已经过去，加强内部凝聚力；,3,对危机中受到损害的利益相关者和公众进行补偿；,4,重塑组织形象；,5,召开发布会，对外宣告危机已经结束，表达面对美好明天的信心；,6,吸取教训，改造和重构组织价体系,35,、补偿与救赎,三个原则,有形,无形,规则二十,:,要教会公众寻求自我解决方案,36,、重构话语秩序,我，我与你，我与大家三重关系,规则二十一,:,寻找机会，重新亮相,37,、晶化舆论,事实共识的易碎,价值内核的晶化,危机管理与品牌管理的联结,当必然被滥用，余下的便是无尽的偶然,38,四、交互与缠结,事实提供硬度,价值提供弹性,危机之中的领导人,横轴图示：,1,沉着冷静，勇于担责；,2,善于沟通，富有团队精神；,3,胸襟开阔，具有大局意识；,4,人脉广博，能上下周旋；,5,诚实守信，处处开诚不公；,6,善于创新，能创造性地解决问题；,7,知识全面，透彻了解相关领域的知识；,8,外貌形象好；,9,为人具有亲和力,10,一丝不苟，每一细节都照顾到,39,横轴图示：,1,缺少危机管理预案，危机来临仓促应对；,2,企业高层危机管理能力不足；,3,缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；,4,企业内部各部门难以协调运作，危急关头各自为政；,5,危机之中，与媒体沟通不畅；,6,公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对企业形成舆论压力；,7,危机之中，信息不明、时间紧迫；,8,危机之中，政府态度暧昧，难以获得政府相关部门的支持；,9,危机之中，物资和人力资源有限；,10,其他,40,41,