人力资源管理企业人力资源规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,企业人力资源规划,企业人力资源规划,1,情况意识、情况与策略,情况意识办理动作的重要制约成分,1、情况：难以改变又足以产生影响和必需承受的各类成分。自变量？因变量？,2、软情况和硬情况,组织的软情况：供应商、客户、竞争者、当局功令、媒体、天气、企业文化等,小我的软情况：上下级、同级、部分之间、同事、爱人、后代、亲友等人文关系,3、判定情况：,存在、改变、趋势、时候与空间、将来的时空穿插点与决定企图、主不雅对客不雅的感到传染,4、承受情况、适者保存：,每一个情况都是进修的时机，好的情况是正面进修、不好的情况是锤炼；,对情况的习惯性反响对情况的反响模式影响和制约组织决定企图和人的动作EQ,5、使用情况、随手推舟：,人对情况的消化能力，也是适应情况、使用情况的一种力量。,情况、策略,1、企业的外部经营情况：基45,2、经营微不雅情况分解：基47,3、经营情况的宏不雅分解：基49,4、企业内部外部成分评价表：基53,5、企业策略SWOT图：基53,6、企业策略种别及选择：基5460,组织资源和文化,组织环境的机会,管理者,自主决策,情况意识、情况与策略情况意识办理动作的重要制约成分组织资,2,企业,行 业 环 境,市 场 环 境,政 治 环 境,经 济 环 境,法 律 环 境,技 术 环 境,企业环境图,（基45）,企业行 业 环 境市 场 环 境政 治 环 境经 济 环 境,3,供应商,顾客,竞争者,政府,组织,公众,压力集团,组织及其环境,经济（,体制、形势、结构、政策）,政治法律,技 术 的,社会文化,什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？,HR,学环境、战略知识的用处？（为什么他会“赢得下属却失去上司”？）,供应商顾客竞争者政府组织公众组织及其环境经济（体制、形势、结,4,经营环境分类,（基46）,变化程度,复杂程度,稳态 动态,简单 复杂,一类：,稳定、可预测的环境；,环境要素少；,要素基本维持不变,二类：,动态、不可预测的环境；,环境要素少，要素有某些相似；,要素处于连续的变化过程中,三类：,稳定、可预测的环境；,环境要素多，彼此不相似；,要素基本维持不变,四类：,动态、不可预测的环境；,环境要素多，彼此不相似；,要素处于连续变化中,*判别风险程度,经营环境分类（基46）变化程度复杂程度稳态,5,组织的定位,愿景,组织,战略,规划,信息,流程,战略与组织的关系？,战略 组织 环境,组织的定位愿景组织战略信息流程战略与组织的关系？战略 组,6,企 业 战 略 选 择,（基54）,总体,战略,进入战略,：购并、内部创业、合资,发展战略,：规模、横向、纵向、多样化,稳定战略,：产品、营销、人、财、物,撤退战略,：特许经营、分包、卖断,一般,竞争,战略,低成本战略,：,规模、专利、原材料、流程行业不同途径不同,差异化战略,：,原材料、技术、生产作业组织、营销、地点,重点战略,：,不同的,行业阶段,的战略,新兴行业,：,进入时机的选择、竞争方式的选择,成熟行业,：,明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等,衰退行业,：,领导地位、合适定位、只收不播、退出,企 业 战 略 选 择（基54）总体进入战略：购并、内部创业,7,内部,劣势,内部,优势,外部机会,外部威胁,对号入座：,增长战略、扭转,多种经营、防御,S W O T,分析,（基53）,组织的,资源,环境的,机会,组织的机会,企业家与战略,对机会感觉的驱动；,发现机会，产生投资主意；,是机会？资源？如何获取？,而不是资源？机会？,不惜冒职业生涯、,家庭、身心健康的风险,内部内部外部机会外部威胁对号入座：S W O T 分析（基5,8,竞争强度触及的成分产品、办事、手艺、装备、HR,竞争强度,原有对手和新进入者,的威胁,替代者,的,威胁,供应商,的,讨价能力,买方的,还价能力,类比：职业生涯设计,职业定位,晋升曲线,竞争强度触及的成分产品、办事、手艺、装备、HR竞争强,9,组织当前,的宗旨、,目标、,战略,分析,环境,发现,机会,和威胁,分析,组织,资源,识别,优势和,劣势,重新,评估,组织,的宗旨,和目标,制,定,战,略,实,施,战,略,评估,结果,（对照,目标及,战略）,战略管理过程（职业生涯）,*环境是管理行动的,主要制约因素,组织当前分析发现分析识别重新制实评估战略管理过程（职业生涯）,10,多元化经营,的公司,事业部,A,战略,事业部,B,战略,事业部,C,战略,研发战略,制造战略,营销战略,人力资源,财务战略,战略的层次（文化的层次、子文化）,公司层,事业部层,职能层,多元化经营事业部A事业部B事业部C研发战略制造战略营销战略人,11,企业组织结构介绍,企业组织结构介绍,12,直线型组织结构图,总经理,板金车间,注塑车间,包装车间,备料组,操作组,整修组,管理幅度,管理层次,影响因素,直线型组织结构图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整,13,总经理,财务,人事,制作,销售,企划,质检,车间,业务组,班组,业务员,研发,市场,车间,直线职能制,总经理财务人事制作销售企划质检车间业务组班组业务员研发市场车,14,总经理,总经理办公室,企业发展部,企业管理部,财务部,人力资源部,市场部,销售部,医学部,质检部,质保部,销售办事处,开发部,生产部,物料采购部,设备部,工程部,扁平型组织结构,（高科技、生物医药）,总经理总经理办公室企业发展部企业管理部财务部人力资源部市场部,15,道尼尔家族,董事会,研发部,经销部,人事福利部,生产部,法律事务部,计算机中心,供销处,飞机销售,产品服务,财务处,组织管理处,材料供应处,福利处,安全保卫,保健站,计划调度,生产准备,加工,全面质量,文件与外场,道尔尼公司组织结构图,道尼尔家族董事会研发部经销部人事福利部生产部法律事务部计算机,16,后台：1922年创建德国少数几个家庭式大年夜公司；,产品：飞机、导弹等介入欧洲“空中客车临盆,组织布局特点及根底前提,1、分级原那么，下级机构从命上级机构的批示及控制。,2、在每机构内都系统地进展分工，职责明白，合刚才任用，,削减或杜绝扯皮。,3、一小我的职务就是他唯一的或重要的职务。职务举动是私人,举动之外的举动。,4、不越权，属下级本能机能范围的事，上级不代作决意。,5、力图精壮高效，员工本质高，能承当较大年夜工作量。,思虑：哪些是前提？,软与硬？制度与本质？久远与实际？,后台：1922年创建德国少数几个家庭式大年夜公司；,17,例：临盆企图假设何编制,责任部分：临盆部,企图内容：,1、产品数目与临盆能力企图：,重要工序的加工工时计较、,各重要工序批量临盆的工时缩减系数切实其实定，,各重要工序的临盆能力、人员与承载的对照比及,2、临盆准备数目与能力的计较：,3、投资企图书,4、平面安插图,5、临盆进度企图,企图制定权集中在上面，法式大年夜大年夜简化，,各部分只要按时将义务分派给下属，并搜检完成情景便可。,如：飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责，下设几个工长，工长向导一两名组长，组长带着假设干工人。手艺问题均由工程师决意，有问题总能敏捷解决。,手艺高、改变少、不乱,例：临盆企图假设何编制责任部分：临盆部,18,董事长,副董事长,副董事长,财务,律师,秘书,计划,研制,监察,人事,公共,关系,技术,消费类产品,服务部门,工业类产品,元件部门,电力设备,部门,国际部门,技术设备,材料部门,乌塔国际,公司,7个战略,事业单位,2个总部,10个事业部,3个子公司,11个战略,事业单位,6个事业部,11个子公司,通用电气公司超事业部结构图,董事长副董事长副董事长财务律师计划监察人事公共技术消费类产品,19,事业部长,服务部,产业审查部,出口部,海外部,营业部,商务部,总务部,人事部,经理部,计划推进部,第一工厂,第二工厂,第三工厂,商品技术部,采购部,松下电器公司的事业部机构,事业部长服务部产业审查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部,20,松下公司后台及经营特点,创建于1918年。,经营办理最大年夜的特点是采取事业部制。,1933年实施事业部制，世界也是寥寥可数。,分权：,1、事业部长权限相当于自力公司司理一样，可决意临盆什,么、停产什么，总公司不加以干涉干与。,2、事业部下属的各科室也具有响应权限，除财务部外，,各本能机能部分都不实施上下对口办理。总公司的本能机能部分,不要求事业部的本能机能部分上报材料，不实施垂直办理，而是为事业部的本能机能部分供应办事。事业部的本能机能部分只对事业部长负责。,3、各事业部严厉自力核算，,决不消盈利的事业部填补吃亏的事业部。,松下公司后台及经营特点创建于1918年。,21,集 权,1、资金办理,1、总公司向事业部供应内部资金：,装备等固定资产费用；,活动本钱：一个月的销 售额、原料等费用；,不管盈利否，均收取10%利息。,事业部不准自行向外张罗资金，也不准许稽延付出应付款子。,可向总公司借债，金额有必定限度，超越越多利息率越高松下银行,2、总公司设专门搜检部分对事业部监督。,假设事业部出现成本上升，营业下落等，,总公司当即接纳削减产量，调剂库存等整理。,（资金、利润、人事）,集 权 1、资金办理（资金、利润、人事）,22,2、利润办理1、除本钱利息外，总公司每半年向事业部发布发卖指标。各事业部凭据这一指标，定出上交利润10%以上，获总公司认同后，履行。2、事业部每个月向总公司提交决算书。总公司及时提出正视事项。3、总公司随时抽查事业部的帐本及经营情景。4、事业部所得利润60%上交总公司，并必需将发卖额的3%上交，存入总公司资金部，可取得利息。,2、利润办理1、除本钱利息外，总公司每半年向事业部发布发,23,3、人事办理,1、总公司一级的向导大年夜多兼任事业部长。,2、“司理人员制度：,总公司的“司理人员，,经?松下司理大年夜学?69年的出格练习成会计专家，,属准司理级，附属于总公司的司理本部。,派到各事业部，作为事业部长的助手介入向导。,每个月向总公司递交结算及资金状况呈报。,3、人事办理,24,总经理,技术部,合同,管理部,财务部,生产,管理部,A,项目经理,B,项目经理,工程技术,人员,合同管理,人员,财务,人员,生产,人员,项目管理矩阵式结构,总经理技术部合同财务部生产A项目经理B项目经理工程技术合同管,25,八种组织布局形式的对照,环 境,规 模,结 构 特 点,长处,短处,直线制,创业期,小,军队式的最简单集权式,垂直系统,不设职能机构,决策迅速、指挥统一；,责权明确，横向协调少,沟通迅速,及时,、,效率高,缺乏专业管理分工,经营管理依赖少数人,不能适应规模扩大,直线,职能制,市场较,稳定,中等,产品单一,直线参谋制,指挥与职能系统结合,直线指挥与职能管理结合、管理专业化,难准确把握权限；,职能分工细，横向协调难,模拟,分权制,市场趋向多样化,较大型,生产技术联系紧密,不能完全拥有自治权，,但有自己的管理机构,用内部定的转移价格进行利润和成本核算,成果明显,明确性不强，不易真正做到以成果为中心,事业,部制,市场多样化,环境差异大,较大型,多样化产品,分布区域广,集中决策(方针、政策、重大任免、利润控制等),分散经营(产品、市场、独立核算),高层摆脱日常事务,事业部有自主有积极性,经营活动专业化,权责明确 效益挂钩,稳定性与适应性结合,易机构重叠,管理人员膨胀,事业部独立性强,易忽视整体利益,矩阵制,环境多变,大型,突出项目、成果；,任务多变机构稳定，,提高职能人员利用率,横纵双重管理,组织关系复杂，,人员稳定性差,多维,立体制,全球化,超大型,产品利润中心,专业成本中心,地区利润中心,跨国公司,缺乏明确性和稳定性,子公司,受母公司控制，,在法律上独立的法人企业,有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动,分公司,母公司的分支机构，,在法律上经济上无独立性,无独立名称和董事会，资产是母公司的一部