集团公司总部机构职责描述课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,N,环集团公司总部机构职责描述,（讨论稿）,目 录,组织机构设计的原则,机构设置和主要职责,集团化企业组织的基本构成,战略领导层,中层,（战略业务单元）,基层,计划控制型,职能部门,支持服务型,职能部门,对集团全面负责的机构、实体和人员。包括董事会、经理工作班子构成。,主要任务是按照所有者的委托，以有效的方式实现企业的使命,高层与基层中间的各个拥有正式授权的指挥环节。,有的中层享有很大的独立自主权，自成完整的组织体系,任务是在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。,职责是根据内外环境条件和组织宗旨、性质，制定并实施企业的战略；代表企业处理对外事务；在资源分配、组织结构设计、权责划分、人事和经营方向等进行决策、指挥和监督。,直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、生产、销售、服务等部门及其人员。,通过制定计划、标准程序、规章制度（定额）等，参与控制企业组织的各项活动的部门。,通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产计划管理、检验、财务等部门。,提供间接性服务，如法律、公共关系、技术开发、行政事务、生活后勤。,业务比较独立，同企业的主要流程关系不大。,组织机构的决定因素和设计原则,组织结构决定因素,企业生命周期决定组织,产业特征决定组织,战略决定组织,流程决定组织,文化决定组织,人员决定组织,组织设计原则,精干高效原则,分工协作原则,指挥统一原则,有效幅度原则,责权对等原则,集权分权原则,执行监督原则,组织职能设计要点,组织结构布局要体现战略,组织管理模式要结合产业特性。,不同的产业有不同的环境、特性和需求。不宜采用一套模式，对不同特性的公司，进行相同的管理。,组织分权体系要做到权责分明,部门及其主管承担着多少责任，相应地，需要赋予其什么样的权力；拥有权力，主管就必须为工作承担成败责任。,组织业务流程要提高工作效率,业务流程的设计要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。,组织部门职责要发挥专业职能,尽量发挥专业的价值功能，并将各专业价值整合，使其一加一大于二。,依据对职能和业务流程的合理分工设计职位,以实现组织目标所必须的重要经常性工作为基础。,职位范围要有足够的空间，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。,设立职位的权限要集中。,对职位的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格作出明确的规定。,N,环集团组织变革的前提,省政府对,N,环集团的定位,N,环集团成为,省专用汽车和汽车零部件的台柱子，做大做强。,省国有资产管理委员会，采用新的业绩考核管理办法，强化对,N,环集团公司的管理。,按照中国证券监督委员会的要求，上市公司“,N,环股份”在人员、资产、财务、业务和机构等与母公司必须彻底分开。,N,环集团做为一家传统的国有独资企业，其深厚的历史、文化和社会背景，要求其正确处理好改革、发展和稳定的关系。其“改革力度、推进速度与职工的承受能力”相结合。,N,环集团的愿景和目标,在兼顾机械、电子产业的同时，突出发展专用汽车及汽车零部件，以带动公司的快速发展，把,N,环打造成中国汽车产业的强势企业。,争取,3-5,年内，实现销售收入,100,亿元以上。,-,摘自舒健董事长在,2005,年集团工作会议上的讲话,N,环集团的业务发展方向,中国领先的专用汽车制造商之一,专用汽车,N,万辆产销能力,中国领先的商用汽车零部件供应商；重点发展：,底盘零部件,发动机零部件；,车身系统零部件,创建服务品牌。,强化协同效应。,构建以武汉为中心，辐射,及中南地区的汽车贸易商。,具有国际竞争力的锻压机床制造商,专用汽车,汽车零部件,汽车贸易,锻压机床,高速公路,其他业务,争取政府政策资源；,控制投资成本、质量和建设周期,获取充分的现金流，减轻集团财务风险压力。,以咨询项目服务组的方式，帮助企业加强基础管理，提高经济效益。,采取出让整体或控股权等手段，伺机整体或分步骤退出。,N,环集团公司近期组织调整的基本原则和目标,当前组织调整的基本原则,按照精干、高效的原则设置职能部门。职能部门的划分宜粗不宜细，以防止增加交易成本，产生本位主义。,追求,N,环集团公司整体竞争力和组织运行效率的最大化。,组织结构调整达到目标,规范,N,环集团公司的治理结构，明确划分董事会、监事会和总经理班子之间权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。,规范总经理班子决策体系,N,环集团公司与各基层企业定位清晰，有效协同。,部门定位、责任边界、权限和协同规则明确。,突出战略规划、经营计划、财务预算、人力资源开发、投资管理、资金管理、业绩合同管理和内部审计等集团化管理核心管理控制职能。,目 录,和君创业管理咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,组织机构设计的原则,机构设置和主要职责,N,环集团公司集团化管理模式选择,N,环集团总部宜采用以战略控股管理为主，与财务控股管理相结合的混合管理模式，即：战略控股,+,财务控股模式,N,环集团根据资源整合和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色。,N,环,集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，今后主要负责发展战略的研究制定、战略人力资源管理、企业文化、资本运作及对各子公司产业的监督控制。,各子产业公司是,N,环集团的战略业务单元，是决策中心、经营管理中心和一级利润中心。,随着子体企业产权多元化改制的推进。子产业公司的最高决策机构和最高权力机构为该子公司的董事会和股东大会。,N,环集团公司通过在股东大会中的投票权及派出董事、监事（利益代表者）来表达,N,环集团整体的管理（控制）意志。,各产业子公司在遵循,N,环集团“基本制度”的前提下，形成符合本产业特征的自成体系的管理制度和管理模式。各产业子公司今后的主要任务是完善法人治理结构，发育经营管理团队，逐步形成独立面对市场的组织能力，独立地承担起自己的经营管理责任。,近中期，现有存量产业资源，采取集权与分权相结合的战略控股方式,远期，对产业发展的增量部分，以专业化管理和资源整合为重点，可以实行运营中心管理模式。,理论上讲，,N,环集团公司与各子公司之间集权与分权的程度完全在于母子公司之间能力及委托,代理成本与管理效益的均衡关系，即分权所带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于利益的增加时，采取分权管理是经济的；当成本的增加大于利益的增加时，则采取集权管理更合适。,建立和完善职能部门,职能管理部门的定位是服务。职能管理部门通过高质、有效的服务体现其存在的价值。,职能部门的基本职责是辅助总经理班子行使职权；指导、帮助、咨询、约束和监督各基层企业作出合理决策及维持整个经营系统的有序运行；,按总经理班子的要求，帮助各基层企业纠正经营管理上的偏差，明确其在整体,N,环集团公司中的位置与应有的作用。,N,环集团公司总部重点强化的职能,战略规划管理职能。协助总经理班子拟定整体发展战略，负责各基层企业发展方向与战略的拟定。分析研究和论证拟进入产业和项目，科学地进行产品组合的选择等。,经营计划管理职能 强化计划职能，依靠计划与预算体系，界定总经理班子与各基层企业的责任边界。计划职能的职责是，辅助总经理班子形成年度经营方针与经营目标任务，向各基层企业提供经营统计资料与市场分析预测资料，帮助各基层企业制定与调整计划与预算；监督运营实施过程，对经营状态追踪、分析和评价，并提出改进建议。,财务管理职能。依据发展战略制订各项财务政策，财会制度。财务与运营分开，建立相对独立的财会体系，包括帐务体系与财会队伍监管体系；及时、准确、完整地反映各基层企业、管理部门的经营（工作）状态与财务状态，处理各基层企业财会人员的请示与报告。在此基础上制定对各基层企业的财务调控基准与业绩评价基准，确保,N,环集团公司财务健康运行。,人力资源管理职能。人力资源管理的主要工作是指导各基层企业建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制；按发展战略的要求，吸纳、培训、推荐人才，改善人才结构；重点培养经理人员、财务总监、职能部门负责人等梯队人才，监督各基层企业用人的合理性与管理上的合法性；制订完善的职位评估、绩效考核与薪酬管理体系,.,业绩合同管理职能,.N,环集团高层管理者必须通过业绩合同确立与业务单元及职能之间的业绩承诺,N,环集团公司组织结构调整说明,调整总部职能部门设置,为规范上市公司的管理，满足证券监管部门的要求，股份公司增设独立的财务部，在财务管理上，集团公司与上市公司彻底分开。其他职能部门暂采取一套机构，两块牌子。机构管理费用按一定比例在集团公司和上市公司分摊。随着集团核心业务发展和调整的到位及证券监管部门的强制要求，做实上市公司，设置完全独立的机构。,按照中国证券监督委员会的要求，,N,环集团必须指定一位不在集团公司兼任副总经理职位的人员分管股份公司财务部的工作。,根据目前企业搬迁、改制、人员分流和资源配置调整工作涉及面广，政策性强、任务艰巨的状况，设立“改革改组部”（暂定名）专职负责企业改制、人员分流、资源整合职能。,根据业务功能一致性划分原则，将科技质量部职能纳入经营管理部，加大经营管理在集团内的管理力度。强化计划职能和市场管理职能。可按各重点产业分设管理职位。,撤销企业管理部。将原企业管理部的企业管理职能纳入经营管理部，将原企业管理部的企业改革职能并入“改革改组部”；将原企业管理部的法律事务管理职能并入“改革改组部”。,将信息情报部职能并入规划发展部；,将资产财务部更名为“财务部”。,在高层领导分工上，分为职能副总经理和业务副总经理。有利于发挥高层管理者的潜能和目标责任分解。,调整业务板块划分，强化内部协同,汽车整车业务整合,将汉特和武客与现,N,环专用汽车武汉分厂组合成一个企业。由集团公司总部直接统一经营管理，集中力量发展专用汽车、特种汽车和军品汽车；,十堰专用汽车公司作为,N,环整车业务的一个组成部分，近期相对独立，重点发展载货汽车业务。,汽车及汽车零部件科研整合,在整车基础上组建技术中心。近期集中力量，以专用汽车研发为主。未来条件和能力成熟时，再发育出面向汽车和汽车零部件的综合研发中心。,N,环集团公司组织结构调整说明（续）,汽车零部件产业整合,重点发展商用汽车机械类汽车零部件，向底盘零部件、发动机零部件、车身系统零部件集成化发展。,汽车贸易业务整合,品牌汽车销售店协同，发展,N,环集团整体优势。突出打造“,N,环”汽车贸易的服务品牌，在大客户应标、综合展厅布局，省内地区网点建设等方面协同发展。,N,环集团公司现有组织结构图,群众工作部,离退休办公室,办公室,资产财务部,规划发展部,经营管理部,科技质量部,信息情报部,企业管理部,党委书记,纪委书记,/,工会主席,党委工作部,人力资源部,审计监察部,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,总会计师,总工程师,总经济师,副总经理,副总经理,副书记,副书记,N,环集团公司近期调整后的的机构设置,职,能,管,理,层,决策指挥层,产,业,经,营,层,党群工作部,离退休办,办公,室,财务部,人力资源部,规划发展部,审计监察部,经营管理部,改革改组部,党委书记,纪委书记,/,工会主席,董秘办公,室,股份财务部,副书记,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,总会计师,总工程师,总经济师,副总经理,十堰专用汽车,武汉专用汽车,研发中心,专用汽车业务,车桥,离合器,气门,汽车零部件业务,车身分部,日产汽车,金通,通用汽车,汽车贸易事业部,锻压机床业务,其他产业公司,信息产业业务,锻压机床,副书记,N,环集团公司总部,-,办公室的职责,部门定位,处理公司的各项行政事务，确保对公司高层管理人员的行政支持。,确保公司与外界积极和有效的沟通并保持良好企业形象。,主要职责,综合协调管理,协助公司领导的日常