绩效管理技术课件

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,绩效管理,第二章 绩效管理技术,本章主要内容,1,2,3,平衡计分卡,目标管理,关键绩效指标,教学目标,了解绩效管理技术与绩效考核技术的区别与联系,理解目标管理的含义，并学会目标管理的操作步骤,学会关键绩效指标法的应用程序并能设计不同层级的具体关键指标,明确平衡计分卡的优势及其适用性，掌握平衡计分卡的主要内容。,绩效管理技术比较,名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代,20,世纪,50,年代以前,20,世纪,50,70,年代,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具,/,方法理论体系关注考核管理、考核考核、管理管理、考核特点个人（总体,/,相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解；指标之间基本上独立；彼此之间没有联系；无领先指标和滞后指标之分；客观指标组织、群体、个人根据愿景；战略目标分层分别制定；四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分；主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度,我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案,名称,表现性评价,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,产生时代,50,年代以前,50,70,年代,80,年代,90,年代以后,性质,简单方式,管理思想,（工作与人的结合）,分解指标的工具,/,方法,理论体系,关注,考核,管理、考核,（关注结果）,考核、管理,（关注过程）,管理、考核,（关注过程和结果）,特点,个人,（总体,/,相对）,个人,（参与）,组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解,指标之间基本上独立,彼此之间没有联系,无领先指标和滞后指标之分,客观指标,组织、群体、个人根据愿景战略目标分层分别制定,四个层面指标之间有关,联性（通过目标连接）,指标有领先和滞后之分,主观判断指标,表现,工作的数量,工作的质量,工作的态度,我想做,我要做,战略,关键成功领域,关键绩效指标,目标,指标,目标值,行动方案,一、目标管理的内涵,目标管理（,management by objectives,，,MBO,）是,1954,年由美国著名的管理学家彼得,德鲁克在,管理的实践,（,The Practice of Management,）一书中提出的。,目标管理的指导思想：,Y,理论,.,特点,:,重视人的因素,建立目标锁链与目标体系,重视结果,二、目标管理的实施步骤,结果评价,3,目标实施,2,目标设定,1,结果反馈,4,三、对目标管理的评价,（一）目标管理法的优点,在全世界被广泛应用,对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效,有助于改进组织结构的职责分工,启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造,目标管理较为公平,相当实用且费用不高,进了员工及管理者之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。,三、对目标管理的评价,（二）目标管理法的局限性,目标制定较困难,绩效标准因员工的不同而不同,缺乏必要的行为指导,管理成本的增加,对于员工的动机假设过于乐观,目标管理倾向选择短期目标,第二节 关键绩效指标,背景：,1980s,，绩效管理与企业战略相结合,关键绩效指标的内涵,（,1,）关键绩效指标是衡量企业,战略,实施效果的,关键,指标。,（,2,）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有,增值作用,的绩效指标。,（,3,）关键绩效指标反映的是最能有效影响,企业价值创造,的关键驱动因素。,（,4,）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的,可量化的,或,可行为化的,标准体系。,关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别,对比项,基于,KPI,的绩效管理体系,传统的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动、努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关,考核目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务的,指标产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,指标来源,基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩,二、关键绩效指标体系设计,企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的。,（,1,）能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出,（,2,）针对每一项工作产出提出了绩效指标和标准,（,3,）划分了各项增值产出的相对重要性等级,（,4,）能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准对照,关键绩效指标体系设计程序,（一）确定工作产出,结果优先原则,3,客户导向原则,2,增值产出原则,1,设定权重原则,4,1确定工作产出应遵循的原则,2,确定工作产出的方式,销售秘书的客户关系图,（二）建立评估指标,1,关键绩效指标的类型,常见的关键绩效指标主要有,4,种类型：数量、质量、成本和时限。,利用问题找出关键绩效指标：,1,）通常在评估工作产出时关心什么（数量、质量、成本、时限）？,2,）如何衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？,3,）是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标把它们列出来。,4,）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以来评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好的状态？有哪些关键衡量因素？,例：表,2-7,2建立关键绩效指标的方式,依据部门承担责任的不同来建立,（表,2-8,）,依据职类、职种工作性质的不同来建立,依据平衡计分卡建立,（表,2-9,）,3选择关键绩效指标的方法,（,1,）标杆法,标杆法选择关键绩效指标的基本程序如下,1,）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键结点切入，找出企业运营的瓶颈。,2,）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特性特征，构建行业标杆的基本框架。,3,）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。,4,）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。,（2）成功关键分析法,图,2-3,某制造类企业关键成功领域及关键绩效要素确,定,1,）通过鱼刺图分析，寻找企业成功的关键领域,2,）确定关键绩效要素,3,）确定关键绩效指标,P50,表,2-10,（三）设定评估标准,指标类型,具体指标,绩效标准,数量指标,年销售额,年销售额在,5000-6000,万元,质量指标,体现公司形象,使用高质量的材料、恰当的颜色和式样,时限指标,预定的时间表,在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据,成本指标,预算误差,实际费用与预算相差在,5%,之内,指标：,从哪些方面对工作产出进行衡量或评估,标准：,在各个指标上应该达到什么水平,表,2-11,绩效指标与标准实例,（四）审核关键绩效指标,多个评估者对同一个绩效指标进行评估，,结果能否取得一致,3,是否从客户角度界定关键绩效指标,5,工作产出是否为最终产品,3,1,指标总和可否解释被评估者,80%,以上的工作目标,3,4,跟踪和监控这些指标是否可以操作,6,关键绩效指标是否可以证明和观察,3,2,是否留下超越标准的空间,7,三、关键绩效指标法的优缺点,目标明确、利于公司战略目标实现,指标很难保证客观和可量化,提出客户价值理念,有利于组织利益与个人利益达成一致,优,点,局,限,性,关键绩效指标之间无明确的内在联系,第三节 平衡计分卡,平衡记分卡（,the balanced score card,BSC,）,由哈佛商学院的教授,罗伯特,S,卡普兰,（,Robert S Kaplan,）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁,戴维,P,诺顿,（,David P Norton,）在,平衡计分卡：良好绩效的评价体系,一文中提出的一种新的绩效评价体系。,该方法不但完全改变了企业传统的绩效评估思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。,平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：,绩效评价,和,战略实施,。,资料阅读,广东某家,2000,人规模年产值数亿元的企业，从,2010,年年初起，把平衡计分卡作为公司