40个管理学框架课件

Has the industrys most advanced technology,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,绝密文件,40,个管理学框架,2010,年,8,月,商业战略,结构和资源,变革管理,技术影响,本课程将最经典的,40,个管理学理论用图的形式进行展示，向读者提供建立自己管理理念的工具。,为帮助读者形成清晰的架构，我们把这,40,个理论分成,4,类，分别是商业战略、结构和资源、变革管理以及技术影响。,导论,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,含义,信息技术能从两个方面为商业服务,:,一是支持当前的运营，称作“校准”；二是影响未来的工作方式，称作“影响”。,应用,技术部门考虑如何提高对商业部门的支持及服务,。,框架,1-,企业信息管理模型,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,企业战略计划,信息技术机遇,商业组织,（执行计划部门）,信息系统架构,商业部门,技术部门,影响,校准,理论来源,:,R.Benson and M.Parker,“Information Economics:Linking Business Performance to Information Technology”Prentice Hall,1988,框架,2-,波特五力竞争力分析模型,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,供应商,潜在的新进入者,购买者,可替代者,行业竞争者,现存公司的竞争,买方议价能力,卖方议价能力,新进入市场者的威胁,可替代者的威胁,含义,竞争不仅仅是来自于传统理念上的同业竞争者，更会是来自于五个方面,：,1),新进入者的威胁,2),买方的议价能力,3),可替代者的威胁,4),行业内同业竞争者,5),卖方的议价能力,应用,分析商业及策略,理论来源,:,M.Porter,“The Competitive Advantage of Nations”Coliler MacMillan,1989,框架,3-,国际商业导向,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,全球一体化的压力,低,高,低,高,本地响应的压力,全球化,中心化信息管理系统,高基础设施能力,分散的信息管理系统,有限基础设施能力,国际化,多国合作,非中心化信息管理系统,最低的限基础设施能力,跨国合作,联合信息管理系统,基本的及战略基础设施能力,含义,跨境运营的公司可根据全球一体化及本地响应的重要性选择一种管理方法,应用,构建海外机构并决定他们与总部的关系,理论来源,:,S.Ghoshal,and C.Bartlett.“Managing across Boarders:The Transnational Solution”Random House,1998,框架,4-MIT 90s,框架,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,含义,组织结构由,5,组力量组成，其中一种是技术。管理的中心任务是确保这五种力量在未来的变革中保持平衡。技术应与其他四种力量共同变革。,应用,通过信息技术触发变革,结构,管理流程,个人及角色,技术,策略,外部技术环境,组织边界,外部社会经济环境,理论来源,:,M.Scott Morton,ed“The Corporation of the 1990:Information Technology and Organization Transformation”Oxford University Press,1991,框架,5-,产品流程矩阵,理论来源,:,A.Boynton and J.Pin,IBM Systems Journal,January 1993.adapted by Gartner/EXP Wentworth Research,客户导向战略,需要什么？,市场情报,外部数据,短暂生命周期,产品,活跃,平稳,流程,平稳,活跃,创新战略,什么是可能的？,知识是创新概念及想法的基础,非结构化的直观数据,假设和信念,模式识别,系统及数据整合,产品策略,有多少？,替代物理监控的交易数据,产品及递送报告,档案记录,改进策略,有多好？,用作监控及分析的性能数据,流程控制系统,内部与外部的基准,含义,产品流程矩阵区分了,4,种广泛的商业策略。这,4,种商业策略是建立在新的产品服务以及产品服务递送所需流程这两种因素的稳定以及活跃的基础之上。这几种策略需要不同的信息。,应用,在回顾商业及信息技术策略时，决定管理团队所需信息,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,框架,6-7,个,S,框架,理论来源,:,T.Peter and R.Waterman”In Search of Excellence:Lessons From Americas Best-Run Companies”Harper&Row,1982,结构,(Structure),系统,(System),策略,(Strategy),技能,(Skills),职员,(Staff),风格,(Style),分享的价值,(Shared Values),含义,管理不仅仅是策略和结构，还包括,5,方面的软元素：风格、系统、职员（人）、技能以及分享的价值。大机构真正的变革是着,7,大元素综合作用的结果。,应用,提醒管理者能够被管理的范围及角度。,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,框架,7-,竞争优势来源,理论来源,:,M.Porter“The Competitive Advantage of Nation”Collier MacMillan,1989,含义,没有一项策略是适用于所有情况的。为了达到竞争优势，企业应避免笼统的策略，而是应该判断,1,）哪种最易达到竞争优势：是更低的成本还是差异化？,2,）怎样的竞争范围：是宽泛的还是狭窄的？,应用,决定竞争优势策略,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,成本领先,差异化,成本关注的,差异关注的,竞争优势,竞争范围,更低的成本,差异化,宽泛的目标,狭窄的目标,框架,8-,策略调整模型,理论来源,:,J.Henderson and N.Venkatraman.IBM Systems Journal,January 1993,含义,策略调整模型指明了商业与信息技术之间两种类型的整合。第一种被称为战略性整合，表现了商业策略与信息技术策略的联系。第二种被称为运营整合，表现了组织构架流程与信息技术构架流程的整合。,应用,商业及信息技术策略的决定,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,商业策略,商业范围,企业治理,独特竞争力,信息技术策略,技术范围,信息技术治理,系统化竞争力,商业组织架构及流程,管理架构,技能,流程,信息技术架构及流程,技术构建,技能,流程,外部环境,内部商业组成,战略性契合,战略性契合,战略性整合,功能性整合,自动化链接,框架,9-SWOT,分析,理论来源,:,K.Andrew“The Concept of Corporation Strategy”McGraw Hill,1987,含义,SWOT,分析,:,优势、略施、机遇以及威胁,-,区分了一个公司的强势及弱势并且明确了在外部环境中所面对的机会及挑战,应用,策略的决定,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,优势,弱势,机遇,威胁,正面的,反面的,外部的,内部的,框架,10-,价值链分析,理论来源,:,M.Porter”The Competitive Advantage of Nations”Collier Mac Millan,1989,含义,价值链分析将一家公司细分为,5,个主要行为以及,4,个支持行为,应用,确认信息技术在哪里减少成本：提高业绩并且重新设计和整合多功能流程。,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,公司构架,人类资源管理,技术发展,采购,支持行为,运营,出港物流,市场营销及销售,进港物流,服务,主要行为,利润,利润,框架,11-,价值准则,理论来源,:,M.Treacy and F Wiersema ”The Discipline of Market Leaders”Harper Collins,1995,adapted by Gartner,含义,这里有,3,种不同的价值准则，产生不同的客户价值。一个公司应该在这,3,种准则中达到最低的竞争门槛；也就是说，一家公司必须至少在一个准则上优于竞争对手，在其他两方面与竞争对手相当。,应用,策略及核心竞争力分析,商业战略、竞争优势、信息系统联盟,服务,产品领先性,运营优越性,顾客亲密度,最小竞争门槛,构架及资源,架构及搜索资源,框架,12-,核心竞争力矩阵,核心竞争力,新的,现有的,现有的,新的,市场,保护并延伸特许经营,参与未来,利用杠杆作用完善定位,重新部署或重新界定以推出新产品,含义,通过矩阵寻找关于核心竞争力的四个问题的答案，帮助决定如何发展核心竞争力,我们需要什么新的核心竞争力在现有的市场上去保护及延伸特许经营,我们需要什么新的核心竞争力参与到未来的市场,什么机会能提高我们在目前市场上的位置通过利用我们现有的核心竞争力,我们生产出怎样的新的产品及服务通过重新部署或重新界定核心竞争力,应用,核心竞争力策略,理论来源,:,G.Hamel and C.Prahalad,”Competing for the Future”Harvard Business School Press,1994,架构及搜索资源,框架,13-IT,导向的,5,层重构,含义,IT,导向的重构分为,5,个阶段。最初,2,个阶段是进化阶段，是后面,3,个革命化阶段的基础及跳板。,应用,计划利用,IT,在商业的长期影响力,理论来源,:,N.Venkatraman”The Corporation of the 1990s:Information Technology and Organizational Transformation”M.Scott Morton,商业转型程度,高,低,低,高,潜在利益范围,1.,本土化开发,2.,内部整合,3.,业务流程再设计,4.,业务网络再设计,5.,业务范围再设定,进化,革命,架构及搜索资源,框架,14-CIO,的进化角色,含义,大型企业需要不止一个，而是许多个顶级的,IT,行政人员。四个特别的,CIO,角色出现了，三种在企业中运营,-,需求导向的,CIO,，供应为导向的,CTO,，新业务为导向的,TEO,。业务线,CIO,在业务单元平面上领导供应及需求。,理论来源,:Gartner EXP,4,4,4,1,2,3,公司核心,业务单元,IS,单元,驱动创新,提供变革,支持基础设施,2.,技术机会主义者（,TEO,）,刺激新的商业机会，尤其是电子商务策略,1.,需求导向的,CIO,与,CEO,和行政人员指定计划与目标,3.,以供应为导向的首席技术官（,CTO,）,对服务的提供负责,4.,业务线,CIO,（业务信息行政人员）,在业务单元的平面上覆盖需求及供应，并且包括技术,架构及搜索资源,框架,15-IS,竞争图谱,含义,个人的行为结果能够基于产出进行评估；产出是能力的表现；能力是取决于竞争力；竞争力是由技术、知识以及属性组成的。,应用,招聘、培训职员时，注意商务、行为比技术更为重要,理论来源,:,Gartner EXP Report“”Evolving Competencies for IS Lite”,评估绩效,基于产出,这是能力的结果,这在很大程度上取决于竞争力，其中包括：,技术竞争力,基于技术技能,商业竞争力,基于商业知识及意识,行为竞争力,基于个人态度和性格,相对容易获得,容易,难,技能,知识,属性,架构及搜索资源,框架,16-IS Lite,含义,常规,IS,在过去为三种宏观流程负责：在使用,IT,时驱动创新、调节,IS,及商业策略；通过应用开发及系统整合支持业务变革；供应及支持基础构架。,IS Lite,的发展趋势则是：第二个及第三个流程的大部分被分别嵌入到业务以及外包给供应商，五个关键角色则必须保留在,IS Lite,中。,理论来源,:,Gartner EXP Report“”IS