组织行为学-权力、冲突、领导课件

,无忧,PPT,整理发布,无忧,PPT,整理发布,组织行为学,群体篇,赵晓婷 侯宇,2011.10.17,组织行为学赵晓婷 侯宇,1,群体行为的基础,2,理解工作团队,3,沟通,群体,1 群体行为的基础2 理解工作团队3 沟通群体,4,权力与影响力,5,冲突与谈判,6,领导,群体,4 权力与影响力 5 冲突与谈判6 领导群体,第,4,章 权力与影响力,1,、权力的意义,权力,是个人、团队或者组织所拥有的影响他人的能力。权力需要依赖性，即每一方对其他方来说有价值的时候这种关系才存在。,反权力,是指个人、团队或者组织维系与更强大的个人或群体的交换关系的能力。,第4章 权力与影响力1、权力的意义权力是个人、团队或者组织,权力关系中的依赖性,权力关系中的依赖性,组织内权力的模型,组织内权力的模型,2,、五种权力基础,法定权力,是组织成员间的一种协议，该协议使得在组织中担任某种角色的人可以对他人的行为作出某种要求；,奖赏权力,源于控制对他人奖赏的分配并消除消极影响的能力；,强制权力,是一种运用处罚的能力；,专家权力,是通过拥有他人重视的知识与技术来影响他人的能力；,在他人认可、喜欢或是崇拜某人时，他就获得了,参照权力,。,2、五种权力基础 法定权力是组织成员间的,信息,在组织权力中扮演着重要角色，员工通过控制他人需要的信息流以及处理与组织目标紧密相关的不确定性能力来获得权力。,信息在组织权力中扮演着重要角色，员工通,3,、四种权变性,可替代性,当个人或者工作小组具有不可替代性时，即缺乏替代物时，他们就会具有更强大的权力。员工、工作小组、组织通过控制任务、知识、劳动力以及将他们与竞争对手相区别这两条途径来减少自己的可替代性。,向心性,当人们拥有高度向心性时，他们就拥有强大的权力。这表现为有大量的人被他们影响，并且被他们的行动快速影响。,自主性,行使判断权的自由，当人们有权使用他们的权力时，权力就会增长。,可见性,权力会增长到一定程度，而这一程度的个人或工作小组的能力为其他人所了解。,3、四种权变性 可替代性 当个人或者工,人际关系网,指的是为完成某人的目标而培养与他人的社会关系网，这种活动可以增加可见性与向心性，也能增强专家权力与参照权力。然而，正如许多处于较高管理层级的女性的情况所显示，人际关系网限制了网外人员的发展机会。,工作场所的恋情,对组织中的权力有着复杂的影响，同事倾向于认为那些牵扯到性关系的同事有可能滥用权力。如果这种关系终止，在双方权力不均衡的情况下有肯那个导致性骚扰案件的发生。,人际关系网指的是为完成某人的目标而培养与他,4,、组织中的影响策略,4、组织中的影响策略,影响策略的权变因素,影响者的,权力基础,“软性策略”,文化价值观,与期望,性别差异,影响策略的权变因素影响者的“软性策略”文化价值观性别差异,5,、组织政治,组织政治,指的是一种影响策略，它是观察者察觉到他人的行为是为了获得自己的利益而不惜以他人、部门甚至整个组织的利益为代价。当稀缺资源采用复杂或模糊不清的决策进行分配，且政治行为在组织中得到纵容与奖励时，组织政治将在组织中盛行起来。对于个人权力、内部控制源有高度需求并有强烈马基雅维利价值观的个体对运用权术有更强烈的愿望。,5、组织政治组织政治指的是一种影响策略，它是观察者察觉到他人,如何才能避免组织政治呢？,如何才能避免组织政治呢？,组织政治的最小化措施,为资源分配提供明确清楚的规则,建立畅通的信息流,在组织变革中教化与包容,支持阻止不正当常政治策略的组织规范和公司文化,拥有作为组织公民角色榜样的领导而不是精于权术的政客,最小化措施,组织政治的最小化措施为资源分配提供明确清楚的规则建立畅通的信,第,5,章 冲突与谈判,1,、冲突的定义,冲突,是这样一个过程，在该过程中一个团体察觉他的利益被他人反对或被施加消极的影响。冲突的过程源于冲突源。这些源使得一个团体或是冲突双方察觉到冲突并体验冲突的情绪。,第5章 冲突与谈判1、冲突的定义冲突是这样一个过程，在该过,2,、冲突的过程,冲突源,目标,价值观,任务,资源,规则,沟通,冲突的认知,冲突的情感,冲突的后果,积极后果,决策,凝聚力,消极后果,员工流失,政治,压力,外显冲突,冲突类型,决策,公然行为,冲突的情感,冲突的后果,积极后果,决策,凝聚力,消极后果,员工流失,政治,压力,外显冲突,冲突类型,决策,公然行为,冲突的情感,冲突的后果,积极后果,决策,凝聚力,消极后果,员工流失,政治,压力,外显冲突,冲突类型,决策,公然行为,2、冲突的过程冲突源冲突的认知冲突的情感冲突的后果外显冲突冲,当冲突是建设性的，团体将冲突的体验看作是与他们分离的部分。当团体产生了将他人认为是一个问题的社会情感冲突时，争论就很难被解决。冲突过程经常是经过一系列的事件和变化，从建设性的升级到社会情感性的。,当冲突是建设性的，团体将冲突的体验看作是与他们,冲突的管理,是最大化冲突的益处同时最小化冲突引起的功能失调。,建设性的冲突,是有益处的，因为它是人们更加充分地思考问题。在与其他团体发生冲突时，积极的冲突同样会增加团队的凝聚力。,冲突带来的,最大问题,是它会到来工作压力、不满以及剧变。组织间的功能失调冲突可能会破坏决策的制定。,冲突的管理是最大化冲突的益处同时最小化,3,、组织中的冲突源,冲突源,沟通问题,任务的互赖性,差异化,模糊的规则,稀缺性资源,目标不兼容,3、组织中的冲突源冲突源沟通问题任务的互赖性差异化模糊的规则,4,、两种思想取向,有,双赢取向,的人相信团体能找到互惠地解决他们不一致的方案。,有,输,-,赢取向,的人相信这样的一个事实，那就是团体分割的是一块固定大小的蛋糕。,你属于哪一类呢？,4、两种思想取向 有双赢取向的人相信团体能找到互惠地解决,人际冲突管理风格,合作,（满足其他党派的利益）,武断,（满足自身利益的动机）,放弃,放弃,高,强制,解决问题,折中,回避,放弃,高,低,低,人际冲突管理风格合作武断放弃放弃高强制解决问题折中回避放弃高,在五种冲突管理风格中，只有问题解决风格代表了纯粹的双赢取向。其他的四种风格（回避、强制、放弃以及折中）都采用了变种的输,-,赢取向。,女性以及有高度集体主义的人比男性以及有高度个人主义的人更趋向于问题解决风格。,在五种冲突管理风格中，只有问题解决风格代表了纯粹的双赢取向。,5,、冲突管理的结构性方法,最小化冲突,强调崇高目标,减少任务的互赖性,提高理解与沟通,阐明规则与程序,增加资源,减少差异,5、冲突管理的结构性方法最小化冲突强调崇高目标减少任务的互赖,6,、谈判,谈判产生在当两个或更多的团体试图通过重新定义他们互赖性的条件来解决他们有分歧的目标时。,谈判被许多情境因素影响，这些因素包括位置、物理安置、时间段和截止日期以及观众。,重要的谈判者行为包括：准备以及目标设定、信息收集、有效沟通以及让步。,6、谈判 谈判产生在当两个或更多的团体试图通,讨价还价区域模型,最初达成协议,的区域,你的,最初点,你的,目标点,你的,抗拒点,对手的,潜在贡献点,对手的,目标点,对手的,抗拒点,讨价还价区域模型最初达成协议你的你的你的对手的对手的对手的,7,、第三方团体解决冲突,第三方团体解决冲突是试图借助相对中立的人帮助团体解决他们的分歧。,有三种主要的第三方团体冲突,解决形式,：仲裁、审讯以及调停。,依据情形，尽管仲裁与调停的方法更适当，但经理常常使用审讯的方法。,选择性冲突解决方案,运用调停的方法，但他同样包含了谈判和最终仲裁。,7、第三方团体解决冲突 第三方团体解决冲突,第三方团体解决冲突的种类,决策控制水平,放弃,放弃,高,高,低,低,过程控制水平,调停,审讯,仲裁,第三方团体解决冲突的种类决策控制水平放弃放弃高高低低过程控制,案例,谁是赢家？,上海某进出口公司共有七个出口部，原来每个出口部都负责出口一种化工产品，如三部出口无机化学品，四部出口有机品。为增加灵活性，公司领导决定撤销这种分工，每个部门都允许出口任何一类化工产品，这样各部门为了完成任务，产生了冲突。,有时出口四部的传真机收到了客户关于无机化学品的询价，他们就不像过去那样交给三部处理，而是留下来设法自己办成这笔生意、三部也一样，如果四部有人去三部询问有关无机品的市场行情，一般得不到回答。两个部门之间还互相探听货源渠道、出口对象，同时抬价收购，压价外销，使公司受损失，许多成员都失去了信心，准备另寻出路，离开公司。,案例 谁是赢家？,请回答：,l,这场冲突的冲突源是什么？,2.,冲突双方采取的是什么策略？结果如何。,3.,如果此时，你被任命为该公司的主管，你会怎么处理这件事？,请回答：,第,6,章 领导,领导的观点,领导的观点,能力观点,权变性观点,含蓄领导观点,变革观点,行为观点,第6章 领导领导的观点领导的观点能力观点权变性观点含蓄领导,1,、领导的能力（特性）观点,有效领导的七种技能,情商,感知并表达情绪的能力，在沉思中吸收情绪的能力，能理解并平息情绪的能力，并且拥有能控制并调节个人与他人的情绪的能力,诚实,领导者可信赖以及将言语转变为行动的倾向,内驱力,领导者追求目标的内在动机,领导动机,领导者为了完成团队或组织的目标而使权力社会化的需要,自信,领导者相信他拥有领导的技能与达成组织目标的能力,智力,领导者所拥有的高于平均认识的处理海量信息的能力,商务知识,领导者对有助于作出更多直觉的决策的环境的理解,1、领导的能力（特性）观点有效领导的七种技能情商感知并表达情,2,、领导行为观点,领导行为观点,明确两种领导行为，以人为导向与以任务为导向。,以人为导向,包括通过对下属表明相互信任与尊重来表明真正关心他们的需要。,任务导向行为,包括给员工分配具体的任务，明确他们的工作程序与责任，确保他们遵守公司的规则，并推动他们的执行力。,2、领导行为观点 领导行为观点明确两种领导行为，,3、领导的权变性观点,3.1,路径,-,目标领导理论,路径目标领导理论,是一种基于期望,-,激励理论的权变领导理论，该理论指出员工的个人特征和环境因素决定领导行为类型的选择。,3、领导的权变性观点3.1 路径-目标领导理论,路径,-,目标领导理论,指示型,支持型,参与型,成就取向型,领导行为,员工动机,员工满意度,领导接受度,领导效力,任务结构,团队动力,环境权变因素,技能和经验,控制点,员工权变因素,路径-目标领导理论指示型领导行为员工动机领导效力任务结构环境,领导风格,指示型,向下属提供一种心理结构的明确的行为。领导者阐明行为目标、达成目标的方法以及哪些行为应该被惩罚的标准。也包括奖酬与惩罚行动的审慎使用。,支持型,给下属提供心理支持的行为。这种领导者是友好且平易近人的，使工作更富有乐趣，对待员工以同等的尊重，以及对于员工的状况、需求和福利显示出关心。,领导风格 指示型 向下属提供一种心理结构的,参与型,鼓励并促进下属参与到他们正常工作活动之外的决策中去的那些行为。,成就取向型,鼓励员工达成他们的最高成就的那些行为。领导者设立挑战性的目标，期望员工以他们的最高标准去执行，不断地寻求改进员工的行为，并且对员工将要承担责任与完成挑战性目标显示出高度自信。,参与型 鼓励并促进下属参与到他们正常工作,路径,-,目标理论的权变性,指示型,支持型,参与型,成就导向型,员工的权变,技术和经验,低,低,高,高,控制点,外部,外部,内部,内部,环境变量,任务结构,非常规性,常规性,非常规性,？,团队动力,消极的,低凝聚力,积极的,？,路径-目标理论的权变性指示型支持型参与型成就导向型员工的权变,3.2,其它权变理论,另外两个领导模型是情境领导模型和费德勒权变模型。对这两种理论，研究支持的比较弱。,情境领导理论,表明，有效领导随员工的能力和意愿而改变风格。,费德勒权变模型,有个持久的观点，那就是领导自身带有固有的一些风格，因此公司应该改变工作情境来适应领导者的风格。,领导替代,确认有这样的权变性，即限制领导影响下属的能力的同时也使特定的领导风格变得多余。当组织从取消领导职位转向以团队为基础的结构时，这个理论就变得