管理会计业绩考核与评价课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一节：业绩考核与评价系统,一、业绩考核与评价系统的构成要素,（一）业绩考核与评价系统的定义：,是指以为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。,（二）业绩考核与评价系统的内容,1,、企业整体的业绩评价,（,1,）企业业绩评价,（,2,）管理者业绩评价,2,、企业内部的业绩评价,（,1,）分部业绩评价,（,2,）员工业绩评价,第一节：业绩考核与评价系统一、业绩考核与评价系统的构成要素,1,（三）构成要素与相互关系,1,、评价主体（评价者）：,2,、评价客体（评价对象）：,3,、评价目标：,4,、评价指标体系：,评价指标：,评价标准：,评价方法：,5,、激励机制：,如何根据评价结论，对评价客体进行作用，使其行为得以改善。,（三）构成要素与相互关系,2,二、评价主体,1,、评价主体的定义：,2,、评价主体的层次,（,1,）第一层次业绩评价主体,企业所有者：,是依据产权关系为基础的委托,代理关系对企业最高管理层进行业绩评价,（,2,）第二层次业绩评价主体,企业上级管理者：,是依据管理权关系为基础的委托,代理关系对企业下级管理层进行业绩评价,3,、选择评价主体的原则,（,1,）评价主体必须与公司的利益紧密相关；,（,2,）评价主体的选择便于降低代理成本；,（,3,）要有监督的动机和能力,二、评价主体,3,三、评价客体,1,、评价客体的定义：,2,、评价客体的层次,（,1,）第一层次业绩评价客体,企业最高管理层：,管理权：主要管理者，,决策权：,（,2,）第二层次业绩评价客体,企业下级管理层：企业管理组织中的各个层次（按需设置）。,纵向组织：分厂、车间,横向组织：产供销等职能部门,三、评价客体,4,四、评价目标,1,、评价目标的定义：评价客体的预期业绩,2,、企业的目标,（多方面目标）,企业相关利益主体的不同目标的折中。,股东财富最大化,投资收益率最大化,利润最大化,工资增长最大化,3,、管理者业绩评价目标,衡量管理者实现企业目标的程度,四、评价目标,5,第二节：以企业为主体的业绩考核与评价,一、基于利润的业绩考核与评价指标,1,、营业利润率：定义、计算公式、指标评价,2,、成本利润率：,3,、总资产报酬率：,4,、净资产收益率：,5,、资产报酬率：,第二节：以企业为主体的业绩考核与评价 一、基于利润的业绩考核,6,二、基于净资产收益率的业绩考核与评价体系,1,、杜邦分析法：,2,、杜邦分析体系的基本框架,3,、杜邦分析法的基本分析思路,权益报酬率与资产报酬率及权益乘数的关系,资产报酬率与销售利润率及资产周转率的关系,权益乘数的作用,净利润、总资产的进一步分解,二、基于净资产收益率的业绩考核与评价体系,7,三、基于利润的业绩考核与评价指标的评价,1,、单一利润指标的评价,（,1,）优点：从不同角度衡量企业的获利能力。,（销售业绩，资产管理，成本管理）,（,2,）缺点：不能全面评价企业财务状况、经营成果。,2,、综合利润指标的评价,（,1,）优点：全面、系统地揭示企业财务状况、经营成果,及影响因素的相互关系。,（,2,）缺点：不能直接对需要的某一方面进行分析,3,、基于利润的考核与评价指标的缺点,（,1,）依赖历史数据，缺乏对企业未来发展状况的反映。,（,2,）只分析财务数据，缺乏对企业经营状况的全面反映。,（,3,）重视短期指标的实现，缺乏企业长期利益的反映。,（,4,）追求账面利润指标，缺乏对风险的防范。,三、基于利润的业绩考核与评价指标的评价,8,第三节：以责任中心为主体的业绩考核与评价,一、责任会计的建立,（一）分权管理与责任会计,1,、责任会计：是指以企业内部的各个责任中心为会计主体，以责任中心可控的资金运动为对象，对责任中心进行控制和考核的一种会计制度,2,、责任会计的产生,（,1,）集中管理与分权管理：分权管理的必要性和可能性,（,2,）从“标准成本系统”的成本控制到“责任会计”的利润控制、资金控制。,第三节：以责任中心为主体的业绩考核与评价 一、责任会计的建立,9,二、责任中心,1,、责任中心的定义：是指企业内部由专人承担规定责任和行使相应职权的单位,2,、责任中心的划分标准：,管理上可分离，责任上可辨认，成绩上可考核。,3,、责任中心的种类：（与责任对象对应）,（,1,）成本中心：,（,2,）收入中心：,（,3,）利润中心：,（,4,）投资中心：,二、责任中心,10,（三）内部结算价,1,、定义：企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务的价格。,2,、作用,（,1,）便于分清各责任中心的经济责任,（,2,）有利于调动责任中心的经营积极性,（,3,）有利于正确评价各责任中心的工作业绩,3,、内部结算价格的类型,（,1,）成本类内部结算价格：,标准成本、变动成本、成本加成,（,2,）市价类内部结算价格：,市场价格、双重价格,（三）内部结算价,11,二、收入中心的业绩考核与评价,（一）定义：对营业（主营、其他）收入进行控制和考核的责任中心。,（二）控制内容：,1,、销售目标的实现：,分目标与总目标是否一致，,是否为分目标的实现制定了相应措施,2,、销售收入的资金回收：,是否有明确的收款制度，,3,、坏帐的发生：,销售合同的签订，,客户的信用情况、财务情况、付款能力、经营情况,二、收入中心的业绩考核与评价,12,（三）考核指标：,1,、销售收入、业务收入：,2,、销售收入目标完成百分比：,3,、应收帐款回收期：,4,、坏帐发生率：,（四）责任预算：,1,、销售量：,2,、销售收入：,3,、现金收入：,（三）考核指标：,13,（五）考核评价：编制责任报告,收入中心责任报告,项目,预算,实际,差异,性质,主营业务收入：,A,B,其他业务收入：,现金收入：,应收帐款：,（五）考核评价：编制责任报告 项目预算实际,14,三、成本中心的业绩考核与评价,（一）定义：对成本进行控制和考核的责任中心。,（二）考核指标：,1,、可控成本：,（,1,）定义：责任中心可以控制的成本。,（,2,）条件：可预见、可计量、可调节。,（,3,）责任中心与可控性的关系：,2,、责任成本：,（,1,）定义：责任成本是以责任中心为对象归集,的成本。是责任中心可控成本总和。,（,2,）与产品成本的比较：,三、成本中心的业绩考核与评价,15,（三）核算：以责任中心为成本计算对象,（四）编制责任预算：（固定预算、弹性预算,（五）考核评价：,成本中心责任报告,项目,预算,实际,差异,性质,直接材料,直接人工,制造费用,（三）核算：以责任中心为成本计算对象项目预算实际差异性质直接,16,四、利润中心的业绩考核与评价,（一）定义：既对成本进行控制和考核，又对,收入进行控制和考核的责任中心。,1,、自然利润中心：,2,、人为利润中心：,（二）考核指标：,1,、销售毛利：,2,、部门贡献毛益：,3,、营业利润：,四、利润中心的业绩考核与评价,17,（三）编制责任预算：,（四）考核评价,利润中心责任报告,项目,预算,实际,差异,性质,销售收入,减：销售成本,销售毛利,减：部门直接费用,部门贡献毛益,减：目标间接费用,营业利润,（三）编制责任预算：项目预算实际差异性质,18,五、投资中心的业绩考核与评价,（一）定义：不仅对收入、成本进行控制和考,核，而且对投资进行控制和考核的,责任中心。,（二）考核指标：,1,、投资报酬率营业利润,资产总额,2,、剩余收益营业利润基本利润,基本利润资产总额,规定投资报酬率,五、投资中心的业绩考核与评价,19,（三）考核评价：,投资中心责任报告,项目,预算,实际,差异,性质,销售收入,营业利润,资产总额,投资报酬率,基本利润,剩余收益,（三）考核评价：项目预算实际差异性质销售收入营业,20,第四节 基于,EVA,的业绩考核与评价,一、,EVA,的基本理念,1,、,EVA,的定义：,经济增加值税后净营业利润全部资本成本,2,、,EVA,的特点,度量的是资本利润，而不是通常的企业利润。,度量的是资本的社会利润，而不是个别利润。,度量的是资本的超额利润，而不是利润总额。,第四节 基于EVA的业绩考核与评价 一、EVA的基本理,21,3,、,EVA,的实质内涵（,4M,）,（,1,）评价指标：,（,2,）管理体系：,（,3,）激励制度：,（,4,）理念体系：,3、EVA的实质内涵（4M）,22,二、,EVA,的基本模型,1,、,EVA,NOPAT,CWACC,（,RONA,WACC,）,C,2,、提高,EVA,的途径,（,1,）增加税后净营业利润，,（,2,）减少资本占用，,（,3,）降低加权平均资本成本率。,二、EVA的基本模型,23,三、,EVA,的调整,1,、税后净营业利润的调整：反映管理业绩,2,、,EVA,调整的理解：,（,1,）经济学的观点：对企业有贡献的支出应该算作投资，而不应作为费用,（,2,）会计学的角度：稳健性原则,3,、常见的调整项目：,4,、制定会计调整措施要考虑的因素：,组织机构、业务组合、企业战略、会计政策,四、,EVA,的应用与缺点,三、EVA的调整,24,第五节 基于战略的业绩考核与评价,一、基于战略的业绩考核与评价体系的产生,1,、以收益为基础的考核与评价的缺点,（,1,）只能衡量过去决策的结果，无法评判未来的绩效；,（,2,）过分注重短期财务结果，忽视长期策略目标。,2,、实施与战略有关的业绩考核与评价要注意的问题,（,1,）如何将战略计划落实为具体的活动。,（,2,）如何将战略目标变成可供考评的指标。,3,、战略业绩考核与评价模式,（,1,）业绩金字塔模式,（,2,）平衡计分卡模式,第五节 基于战略的业绩考核与评价一、基于战略的业绩考核与,25,二、业绩金字塔,1,、业绩金字塔结构,（,1,）公司最高层：公司战略。,（,2,）业务单位：,市场满意度（市场目标）；财务业绩指标（财务目标）,（,3,）业务经营系统：客户满意度、灵活性、生产效率,（,4,）作业中心：质量、交货、周转期、成本,2,、评价,（,1,）优点：从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指体系标的设计具有启发性；,（,2,）缺点：没有形成具有可操作性的业绩评价体系，没有考虑企业的学习和创新能力的评价,二、业绩金字塔,26,三、平衡计分卡,（一）平衡计分卡的管理思路,以公司战略为导向，寻找能够驱动战略,成功的关键成功因素，并建立与之密切联系的,指标体系来衡量战略实施过程，并采取必要的,修改以维持战略的持续成功。,（二）平衡关系,1,、短期收益与长期收益的平衡；,2,、财务指标与非财务指标的平衡；,3,、外部计量与内部计量的平衡。,三、平衡计分卡,27,（三）平衡计分卡的基本框架,1,、客户维度,客户维度的重点：是否满足核心客户的需求。,主要衡量指标：市场份额、老客户挽留率、,新客户获得率、顾客满意度,2,、内部运营维度：,核心业务流程：对实现客户满意度和财务目标,影响最大的流程。,相关指标：企业的改良、创新过程、经营过程、,售后服务过程,（三）平衡计分卡的基本框架,28,3,、学习与成长维度：,作用：是基础框架和驱使动力。,相关指标：员工的能力、信息系统的能力、,激励、授权、相互配合,4,、财务维度：,作用：显示企业的战略及其实施和执行与经营,成果的关联程度,衡量指标：收入的增长、收入的机构、,降低成本、提高生产率、资产利用、投资战略,5,、维度间的相互关系：过程导向、结果导向,3、学习与成长维度：,29,（四）平衡计分卡的应用,1,、定义企业战略：,将企业战略分解为在四个维度的具体目标。,2,、统一战略目标：,统一长远目标，控制具体目标,3,、选择和设计测评指标：,要求：平衡长短期；内外部；财务与非财务,注意：指标不宜过多，掌握可控性,4,、制定实施计划：,确定预算值,确定评分标准：差异率对应的分值,（四）平衡计分卡的应用,30,（五）平衡计分卡战略管理地图,1,、