第二章企业集团组织课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,11 十一月 2024,1,第二章企业集团组织,第一节 企业集团组织结构,引导案例：中国石油化工集团及其组织结构,三种基本的企业集团组织结构,U型结构总公司分公司、H型结构母公司子公司、M型结构母公司事业部工厂,一 U型结构,又称一元结构。发生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织方式。,以职能化管理为中心，依托总部的推销、营销、财务等职能部门直接控制下属各业务单元，下属业务单元的运营自主权较小。,优点：有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制,缺陷：,在集团规模不时扩展的状况下，集团协调与管理本钱相对较高。,有能够分散总部战略决策的时间和精神，难以发扬总部投资中心、战略管理中心的作用；,下属成员单位自主权较小，影响其积极性。,适宜于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或许业务单一型企业集团。,二 H型结构,母公司子公司。集团总部下设假定干子公司，每家子公司拥有独立的法人位置和比拟完整的职能部门。母公司应用股权关系行使对子公司的管理权。,H 型组织有助于强化总部战略管理，同时发扬子公司作为专业公司的积极性和专业管理优势。,最后意义的H型组织是一种典型的分权结构。,本章引导案例中中国石化集团大体属于H型结构。,三M型结构事业部制,总部按产品、业务区域、客户市场等将集团所属业务及下属各运营单位停止归类，构成总部直接控制的假定干事业部，由事业部行使对其所辖各业务运营单位的归口管理。,事业部并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的运营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、推销、消费制造、营销、财务与资金管理等行使一致或集中管理。,优点：,事业部制既有高度的动摇性，又有良好的顺应性；,事业部制既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，同时又能发扬各事业部的运营管理的积极性、发明性；,事业部制有利于事业部的专业化管理。,本章引导案例中中国石油化工股份采取的是事业部制。,集团组织结构的选择,集团组织结构的构成是一个不时演化的进程。,战略决议结构，结构跟随战略影响集团组织结构的最主要要素是公司环境与公司战略。,除此之外，还有税务母子公司独立征税，总分公司兼并征税、投资风险设立子公司有利于降低集团总部风险、法律法规、业务特点、融资平台、管理传统、企业家作风等。,集团总部管理定位,无论企业集团选择何种组织结构，其总部功用定位大体相反，主要表达在：,战略决策和管理功用,资本运营和产权管理功用,财务控制和管理功用,人力资源管理功用,四、集团组织结构的新开展,一混合组织结构,二N型组织结构,也称网络型组织。是一个由众多独立的创新运营单位组成的彼此有严密纵横联络的网络。从西方大企业近年的组织革新来看，这种新的组织形式日渐成型，构成一种企业网络。,主要特点有：,组织原那么分散化：由为数众多的小规模运营单元构成的企业联邦,有良好的创新环境和共同的创新进程,具有较大的灵敏性和对市场的快速反响才干,密集的横向交往和沟通,N型组织发生的缘由：,规模经济的取得越来越难。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩展，协调的复杂性和非直接本钱的腾跃式添加能够招致某项价值活动中规模的不经济。,如今的市场曾经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供相似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益特性化、多样化，无独有偶的商品更受市场的喜爱。,信息技术的高速开展使得市场买卖本钱大大降低。可以在互联网上很便捷地发布讯息，讯问价钱，寻求协作同伴。企业联盟可以迅速构成也可以在满足需求之后又迅速解散，协调本钱很低。反而是大公司机构臃肿，协调费事，其外部的买卖效率为企业各层组织的效率所左右。,以时间为基础的竞争已成为信息社会竞争的一个突出特点。企业的战略表达在：在适宜的时间以适宜的组织管理形式管理企业，使企业能在最短的时间消费出各类新产品以开拓新的市场。,第二节 企业集团财务管理组织,为完成企业集团战略管理目的，依据国度有关法律法规和政策，结合集团组织结构特点和财务活动的自身需求等，企业集团应构建财务管理组织体系、财务管理责任体系和财务人员管理体系等。,一、企业集团财务组织体系,企业集团组织体系是维系企业集团财务管理运转的组织保证。,普通以为，集团财务组织体系包括两个层面：纵向组织体系和横向组织体系。,一纵向财务管理组织体系,与集团组织结构中集团总部子公司孙公司等相婚配的财务组织结构。,纵向财务组织体系在很大水平上决议着集团各级财务组织的事权划分，从而决议着企业集团外部的财务管理体制。,多层级财务组织体系,普通由总部财务组织子公司或事业部财务组织孙公司或工厂财务组织等层级构成。,集团总部财务组织：代表集团总部实行整个集团的财务管理与运作职责。中心职责为财务战略及规划、财务决策和财务管控等。,子公司或事业部财务组织：既要作为子公司或事业部管理组织的一局部，增强对所在子公司财务活动及所辖下属各业务各业务单元财务活动的协调、运作与管理，又要作为集团总部财务战略与财务决策的执行、管控主体，坚持与集团总部财务组织的上下互动与沟通，接受总部财务组织的业务指点。,孙公司或工厂财务组织：在子公司财务组织的直接指点下，落实详细财务管理任务。,纵向财务组织与企业集团财务管理体制,企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团外部各级财务组织就权益、责任等划分的一种制度布置，中心效果是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。,企业集团财务管理体制按其集权化水平可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。,1集权式财务管理体制：集团严重财务决策权集中于总部。,优点：,集团总部一致决策，有利于规范各成员企业的举动，促使集团全体政策目的的贯彻与完成。,最大限制地发扬企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，降低融资本钱，完成企业集团全体财务目的。,有利于发扬总部财务决策与管控才干，降低集团下属成员单位的财务风险、运营风险。,缺乏：,决策风险,降低应变才干,不利于发扬下属成员单位财务管理的积极性,2分权式财务管理体制：集团大局部财务决策权下沉到子公司或事业部，总公司对子公司等下属成员单位的管理具有行政化颜色而无市场化实质。,优点：,有利于调动下属成员单位的管理积极性,具有较强的市场应对才干和管理弹性,总部财务集中精神于战略规划与严重财务决策从而摆脱了日常管控等详细管理事务。,缺乏：,不能有效地集中资源停止集团外部整合,职能失调子公司目的逆向选择,管理弱化,3混合式财务管理体制：经过必要的集权与过度分权授权等来发扬总部财务战略、财务决策和财务监控功用，同时激起子公司的积极性和发明性，控制运营风险与财务风险。,是一种相对可行的财务管理体制，但要掌握权利划分的度，取决于集团战略、总部管理才干公司外部信息结构与传递速度。子公司的财务管理权利要可放也可收。,普通状况下，集团总部拥有严重财务事项的决策权与管理权。,二横向财务管理组织体系,为落实集团外部各级组织的财务管理责任，而对各级次财务组织或机构的一种细化与设计。,集团外部各级财务组织的细化或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制的影响。,集团总部财务组织或机构可分为：产权管理部；投资管理部；财务预算与管控部；资金管理部；会计管理部；风险管理部。,子公司或孙公司可以依据总部财务组织或结构，设置与其上下对应的相关部门、机构或岗位。,二、企业集团财务管理责任体系,一集团管理、集团总部财务权限划分与财务职责,股东、董事会、运营者,集团股东大会及其严重财务事项的决策权,作为最高权利机构，需求对集团外部的严重财务决策触及与集团股东权益变化或许能够对股东价值发生严重影响的决策事项行使其应尽的决策职责。,集团董事会及其财务管理职责,董事会是在股东大会授权之下行使决策权的管理机关。董事会需求对授权之外的严重财务决策事项，提出方案并报股东大会停止最终审批决策；对股东大会授权范围内的严重财务决策事项，由董事会自行决策并要求公司运营者团队遵照执行。,集团运营者含总会计师的管理职责,职责是详细的、事务性的、经常性的，以提高资产全体效益为重点、以现金规划为中心，围绕财务战略、举动方案落实及财务预算、财务监控和运营剖析等，展开详细财务管理任务。,需求突出企业集团总会计师的职责定位与权限。企业集团总会计师受国资委或集团董事会的直接聘任，实行企业会计基础管理、财务管理与监视、财会内控机制树立以及严重财务事项监管等职责。,为保证上述职责的落实，总会计师被赋予下述相关重要权限：,对企业严重事项的参与权,严重决策和规章制度执行状况的监视权,财会人员装备的人事建议权,企业大额资金支出联签权等,二总部财务组织或机构的详细管理职责,总部财务组织或机构是集团财务活动的直接组织者、指导者,参与集团财务政策的制定提供信息支持，发扬咨询顾问作用,组织实施集团财务政策,组织集团预算管理任务,规划集团资本结构,强化信息管理,协调集团内外各利益相关者间的财务关系,三事业部财务职责,事业部作为一级利润中心，独立核算并自傲盈亏。总部对事业部大多采取集中决策、分散管理体制，在严重事项的决策上实行高度的集权形式，在财务上也实施严厉的资金控制与预算控制，但在消费运营上那么较多地采用灵敏的管理方式。,事业部财务机构具有双重身份：一方面，它是母公司财务部的派出机构；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织指导、管理控制机构。,四子公司或孙公司的财务职责,子公司财务部能否独自设置，取决于集团的规模、业务的复杂水平以及管理跨度等。,子公司或孙公司的财务职责是执行总部财务政策、制度，担任所辖业务范围内的详细财务管理活动及财务运作。,母公司必需遵照或维护子公司作为独立法人的权益与位置，特别是财务方面的合法权益。,子公司必需遵照总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动归入集团的一体化范围。,三、企业集团财务人员管理体系,一企业集团财务担任人及其管理团队,企业集团财务担任人是指片面担任集团财务管理任务的最高行政人员。,国外：首席财务官CFO；我国大型国有企业集团：总会计师,集团总会计师作为集团运营团队成员，直接对集团总经理、集团董事会报告。,集团总部财务组织或机构担任人直接对集团总会计师报告。,二子公司事业部财务担任人,子公司财务担任人普通由集团总部委派，习气上称之为财务总监。财务总监委派制,监控型财务总监制：母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监视的一种控制方式。旨在塑造一种财务监视机制,优 点：较大水平上补偿了在权利下放状况下子公司产权主体虚置以及监视机制乏力的缺陷,缺 点：,作为财务监事，实施的是母公司对子公司投资一切权的一种监视与约束机制。,财务监事并非属于子公司的运营者阶级，不能直接介入子公司的日常决策管理事务，因此对运营者的管理决策结果并不负有直接的行为责任。,财务监事委派制融会着较大水平的人治性质。,决策型财务总监制,母公司以集团最高管理应局的身份，经过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司运营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。有助于树立一种财务决策机制,优 点：同时兼有子公司运营者助手与母公司决策代表的双重身份与职责。,缺 点：,财务主管的双重身份自身就是一对矛盾。,关于对财务主管的鼓舞效果。,财务总监委派制固有的人治 的缺陷。,混合型财务总监制,同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监视与财务决策的双重职能的一种委派制度。希冀可以确立起财务监视与财务决策的双重机制,总结：,大少数情形下，子公司或事业部的财务担任人大多定位于决策型或混合型。被委派的财务总监在业务上直接接受总部的指导，但内行政上附属于子公司并接受子公司总经理或董事会的一致布置。,无论是决策型还是混合型体制，财务总监都要接受集团总部及子公司两级对其任职才干、管理业绩的双重考核。,集团总部对财务总监职业后