QCC基础知识培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,-,*,-,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,QCC,基础知识培训,主讲人,:Edison,1,主讲人:Edison1,目录,一、,QCC,小组活动概述,二、,QCC,小组活动流程,三、案例分析,四、创新性课题介绍,2,目录一、QCC小组活动概述2,QCC,的起源,1.,二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，,又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础,上，日本于,20,世纪,60,年代首创了,QC,小组活动。,2.QCC,被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，,使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一,直处于领导的地位,成为每小时生产量最高的国,家。,3.,在中国大陆由,1978,年开始,也已经开展了,QCC,活,动,目前每年有超过一百万个,QCC,正在运行。因,此,在中国大陆的厂房内推广,QCC,是一个明智的,决定。,3,QCC的起源1.二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，,QCC,的定义,:,QCC,是英文,Quality Control Circle,的缩写,中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。它是在自发的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动,。,4,QCC的定义:QCC是英文Quality Control,QCC,小组和,6,小组的区别,六西格玛管理,QCC,性质,六西格玛管理是以顾客为中心，以量经济性为原则，以数据为基础，以,“,黑带团队,”,为组织架构，通过严格的项目和,D M A I C,严密的实施过程，实现质量创效益目标的现代质量管理方法。,是一种群众性质量管理活动，是职工参与质量管理特别是质量改进、质量创新的一种非常重要的活动。两者的目标是相同的，均是提高企业质量管理水平、降低成本、创造效益。,模式,DMAIC,，要求更明确，更细化，分析工具应用更深入,PDCA,循环,组织架构,由组织的盟主、黑带大师、黑带、绿带和项目团队等构成,以现场型为主，人员组成以一线技术人员和作业者为主。,选题,六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是组织发展战略与目标追溯而来的，其实质是持续改进，获得最大绩效，其结果是突破性的，目标具有挑战性，绩效是用财务指标或财务收益表达,QC,小组活动多为改进某一具体问题而组建的小团队，类型可分为：管理型，服务型，现场型，攻关型。其目标主要来自与上级要求或标准规定的差距，追求符合性的结果。结果注重人的培养和素质的提高，不完全依据成果的绩效,QCC小组和6小组的区别六西格玛管理QCC性质 六西,5,一、,QCC,小组概述,1.QCC,小组的概念,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,含义：,人员,企业的全体员工；,范围,企业的经营战略、方针目标、和现场存在的问题,目的,改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质；,手段,运用质量管理的理论和方法。,一、QCC小组概述1.QCC小组的概念,6,是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式；是职工参加民主管理的经验与现代科学管理方法相结合的产物；,与行政班组、技术革新小组有所不同,主要区别：,1,、组织原则不同；,2,、活动的目的不同；,3,、活动的方式不同。,2.QCC,小组的性质,是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式,7,3.QCC,小组的特点,明显的自主性；,广泛的群众性；,高度的民主性；,严密的科学性。,3.QCC小组的特点明显的自主性；,8,选择课题,实施对策,分析原因,现状调查,总结和下一步打算,确定主因,效果检查,制定对策,设定目标,巩固措施,目标未达到,目标达到,P,D,C,A,二、,QCC,小组活动的程序,小，实，活、新,量化分析，只能一个目标,针对症结展开，分析到末端原因,选择课题实施对策分析原因现状调查总结和下一步打算确定主因效果,9,序号,项目,责任人,APR,MAY,JUN,JUL,AUG,SEP,OCT,NOV,DEC,1,选定题目,李铁,计划,实际,2,把握现状,黎明,计划,实际,3,设定目标,黎明,计划,实际,4,解析要因,学友,计划,实际,5,研讨与实施对策,吴刚,计划,实际,6,确认效果,嫦娥,计划,实际,7,落实标准化管理,李铁,计划,实际,8,反省及今后的课题,李铁,计划,实际,利用甘特图制定有关解决问题各步骤的活动计划书,P,阶段制定计划,序号项目责任人APRMAYJUNJULAUGSEPOCTN,10,P,阶段 选择课题,大家一起来做什么,针对上级方针，目标，在本部门关键点选题,从现场或小组本身出现的问题选题,从用户（下工序也是用户）不满意的问题中选题,选题用的方法,头脑风暴法，柏拉图，简易图表，水平对比，流程图等,选题注意什么,课题宜小不宜大,课题名称一目了然，不抽象,选题理由直接写出选题的必要性，避免长篇大论,P阶段 选择课题大家一起来做什么针对上级方针，目标，在本部门,11,选题理由陈述,选题理由陈述不充分,实例,随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度越来越高，我们,160,信息服务为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于,160,台信息渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满重复率下降，英笑道,160,台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫。因此，,160,台的,QCC,小组选定（提高咨询电话重复率）。,有重要性，但无标准，无现状，无差距，无数据，看不出必要性,选题理由陈述选题理由陈述不充分 随着经济的发展和人民,12,课题类型,现场型,：,以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的主要范围是生产现场。,服务型,：,工业企业中不是从事基本生产劳动的员工组成的,QCC,小组，即是有工业企业中的辅助人员和服务人员组成的。,攻关型,：,通常是有领导干部技术人员和操作人员组成，以解决技术关键为目的，课题难度大，周期长，投入多，但效果也很显著。,管理型,：,有管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的,创新型,：,QCC,小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（服务项目）新工具，新方法完成预期目标的课题,课题类型现场型：以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定,13,现状调查,目的,：掌握问题的严重程度，为确定目标值提供依据,一、用数据说话,收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据；,收集数据要有客观性，改进后能反映出变化程序；,收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,二、对调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找出问题的症结所在。,三、要在现场观察、跟踪、测量，掌握第一手资料。,现状调查,14,四、现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等,五、不使用现状调查的情况,指令性目标（课题）：指令性目标明确，要进行可行性分析；,创新型课题：开发、研究新产品，前人从未做过，无现状可调查。,四、现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控,15,设定目标三要素：,明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间）,怎样设定目标？,1,、目标应与课题名称一致,例：,降低,产品的加工废品率,目标应设定为：加工废品率由,3.4,降到,0.5,以下,2,、目标要定量不能定性,提高规范化服务（错）,单体成本从,65,元降低到,50,元以下（对）,确定目标,设定目标三要素：怎样设定目标？确定目标,16,目标值设定的水平,1,、目标要有一定挑战性,2,、目标应该通过小组的努力可以达到的。,3,、当所要解决的问题，其现状与上级的考核指标或产品、工艺的规格要求有较大的差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值,目标值设定的水平1、目标要有一定挑战性,17,目标值设定的依据,上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到,顾客提出的需求，必须予以满足,通过水平对比，在设备条件，人员条件，环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标,历史上曾经达到过的最好水平,通过现状调查，找出症结所在，预计解决问题的程度，测算出能达到的水平,目标值设定的依据上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到,18,分析原因,方法名称,适用场合,原因之间的关系,展开层次,因果图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,不超过四层,树图,/,系统图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关联图,对两个以上问题一起进行原因分析,部分原因把两个以上的问题纠缠在一起,没有限制,分析原因时，注意以下四个问题：,要针对所存在的问题分析原因,分析原因要展示问题全貌,-5M1E,人（,man,）、设备,(machine),、材料（,material,）、方法（,method,）、测量（,measure,）、环境（,environment,）,分析原因要彻底（可直接采取对策为止）,要正确、恰当地应用工具,分析原因方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一,19,漏 检,人,机,物料,方法,环境,未按”,5S”,作业,纪律松散,标准掌握不明确,限度样件不完善,作业方法不当,眼睛疲劳,员工工作精力分散,员工技能水平较低,信息传达不及时,投影仪测数误差大,手指套质量不好,橡皮擦质量不好,油性笔质量不好,放大镜不实用,因果图实例：,漏 检人机物料方法环境未按”5S”作业纪律松散标准掌握不明确,20,确定主因,运用这一步骤，对问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制订对策提供依据。,确定要因的三个步骤：,将末端因素全部收集起来；,排除不可抗拒因素；,对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。,要因确认常用的几种方法：,现场验证：到现场通过试验，取得第一手数据来证明；,现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程序来证明。,调查分析：对于人的因素，可以到现场进行调查分析取得数据来确认。（设计好调查表）,确定主因 运用这一步骤，对问题进行分析，把影响问,21,要因确认需注意的问题,不使用,0,、,1,打分法，不靠主观判断确认要因；,不将部分末端因素挑出来进行确认；,不要将容易解决的问题排除；,不要用排列图确认要因。,要因确认常用的方法：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。,要因确认需注意的问题,22,制订对策通常采用的步骤,提出对策，做到集思广益；,研究所采用的对策，确定其解决问题的程度；,分析研究对象的有效性；,分析研究对象的可实施性；,避免采用临时性应急对策；,尽量依靠小组自己的力量。,制订对策按,5W1H,原则进行,What,对策,Why,目标,Who,负责人,Where,完成地点,When,完成时间,How,措施,对策表表头,制订对策,序号,要因,对策,目标,措施,地点,时间,负责人,制订对策通常采用的步骤制订对策序号要因对策目标措施地点时间负,23,制订对策常用方法：简易图表、矩阵图、,PDPC,法、失线图、优选法、正交试验设计法。,对策表应用的注意事项,对策应有效，防止一个人的