某项目采购管理ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第十一章 项目采购管理,项目整体管理,范围管理,质量管理,成本管理,时间管理,人力资源,管理,风险管理,采购管理,沟通管理,核心功能,辅助功能,干系人需求,和期望,工具、技术,1,项目管理-采购管理,第十一章 项目采购管理 项,内容,一、采购概念,二、采购计划,三、招标计划,四、招标,五、供应商选择,六、合同管理,七、合同收尾,内容一、采购概念,一、采购概念,采购定义,从外部获得产品或服务,采购中的角色,买方,甲方、委托人、被提供人,卖方,乙方、供应商、承包商,一、采购概念采购定义,采购的基本原则,成本效益原则,质量原则,进度配合原则,公平竞争原则,采购的基本原则,二、采购计划,输入,范围说明,产品描述,采购资源,市场条件,相关计划,约束,假设,工具与技术,自制-外购分析,专家判断,合同类型选择,输出,采购管理计划,工作说明书,二、采购计划输入工具与技术输出,采购计划内容,采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；,所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；,所采购的每一种产品间彼此的联系；,全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；,每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；,对整个采购工作协调管理,采购计划内容,自制-外购分析,自制：make,指在组织内部进行某一项目工作,外购：buy,指从组织外部获得产品或服务,通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购,自制-外购分析,x,2,2,3,4,6,7,x,需用量（千件）,400012x,13x,14x,成本（千元）,0,转折点法,x223467x400012x13x14x成本（千元）0转,自制-外购分析（续）,在采购计划编制阶段做出自制-外购决策,同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本,其它考虑的因素,成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等,自制-外购分析（续）,订货提前期,库存量,（千克）,300,200,R100,1,2,3,4,时间（用）,交货时间（L）,交货时间（L）,交货时间（L）,交货时间（L）,订货提前期库存量1234时间（用）交货时间（L）交货时间（L,保险储备,400,300,R200,B100,0 1 2 3 时间（月）,d=10,d10,d10,存量,（件）,保险储备4000 1 2,三、招标计划,输入,采购管理计划,工作说明书,其它计划,工具与技术,标准格式,专家判断,输出,采购文档,评价标准,工作说明书更新,三、招标计划输入工具与技术输出,四、招标,输入,采购文档,合格供应商列表,工具与技术,招标说明会,广告,输出,建议书,四、招标输入工具与技术输出,招标概念,招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。,招标概念,招标类型,公开竞争性招标,有限竞争性招标,询价采购,直接签定合同,招标类型,公开招标的特征,平等性,竞争性,开放性,公开招标的特征,公开招标的一般流程,招标准备阶段,投标准备阶段,开标评标阶段,决策签约阶段,公开招标的一般流程,公开招标的详细流程,组建招标班子,编制招标文件和标底,发布招标公告,投标者资格预审,文件答疑,开标、询标、评标,决标、授标、签约,公开招标的详细流程,组织招标班子,申请批准招标,编制招标文件和标底,发布招标公告,投标资格预审,发放投标文件、收,取投标保证金,组织招标文件答疑,接收投标文件,开标,询标,评标,决标,与中标者签订合同,履行合同,组织评标委员会,申请公证,未中标单位,收回招标文件，,退还投标保证金,组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资,招投标文件类型,投标邀请书（IFB）,邀请潜在的供应商投标的文件,询价邀请书（RFQ）,用于征求潜在卖方报价或标书的文件,建议邀请书（RFP）,邀请供应商提供方案的文件,招投标文件类型,RFP评价标准的制定,例如：,技术手段30%,管理方法30%,历史绩效20%,价格因素20%,RFP评价标准的制定,五、供应商选择,输入,建议书,评价标准,组织策略,工具与技术,合同谈判,加权方法,检查方法,独立估计,输出,合同,五、供应商选择输入工具与技术输出,谈判概念,达成协议之前，澄清差异达成一致的过程,谈判目标（买方）,公平合理的价格,使合同在规定的时间和绩效限度内履行,保证合同中具有关于合同如何履行的条款,谈判目标（卖方）,获利,市场份额,安全需求,谈判概念,谈判五阶段,草案,试探,草议价格,收尾,达成协议,谈判五阶段,谈判战术,最终期限,吃惊,有限的权力,不露面的人,公平合理,战略延迟,撤退,既成事实,谈判战术,供应商选择的一般步骤,评估投标者的建议书,选定投标者,合同谈判,签定合同,供应商选择的一般步骤,供应商建议书评价,建议1,建议2,建议3,标准,权重,分级,评分,分级,评分,分级,评分,技术手段,30,管理方法,30,历史绩效,20,价格,20,总分数,100,供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分,供应商选择标准,标准,可能的分值,供应商1的分数,供应商2的分数,供应商3的分数,项目经理的教育背景和工作经验,10,8,6,9,项目经理具有PMP证书,5,5,0,5,管理方法介绍,5,4,3,5,组织的项目管理的方法,10,7,4,9,总分,30,24,13,28,供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应,六、合同管理,输入,合同,工作结果,变更请求,发票,工具与技术,合同变更控制系统,绩效报告,支付系统,输出,通讯,合同变更,支付请求,六、合同管理输入工具与技术输出,合同,合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议,合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任,合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离,合同,合同要素,有行为能力的各方,出价,接受,目的合法性,合同要素,合同分类,按照签约各方关系,工程总承包合同,工程分包合同,货物购销合同,转包合同,劳务合同,劳务分包合同,联合承包合同,合同分类,合同分类（续）,按照合同计价方式分类,固定价和总价合同,单价合同,成本加酬金合同,合同分类（续）,成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost.CPPC),合同,实际,备注,估计成本(Estimated Cost),100 000,110 000,费(10%),10 000,11 000,假定事先规定的费用是实际成本的10%,总价,110 000(estimated),（估计价）,121 000,（actual price）,（实际价）,成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentag,成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee,CPFF),合同,实际,备注,估计成本,100 000,110 000,费(10%),10 000,10 000,实际费,费用是以估计成本10%为基础的固定费。,总价,110 000(estimated),（估计价）,120 000,（actual price）（实际价）,成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee,成本加奖励合同（,Cost Plus Incentive Fee，CPIF,）,合同,实际(Actual),备注,第一种情况,第二种情况,估计成本,100 000,80 000,120 000,费用是以估计成本的。10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000)或(3 000)的15,费用(10%),10 000,10 000,10 000,分担比率,(Sharing Ratio),85:15,3 000,-3 000,总价,93 000,127 000,你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。,成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fe,固定总价加奖励费合同（,Fixed Price Plus Incentive Fee,FPIF,),合同,实际,备注,第一种情况,第二种情况,目标成本,(Target Cost),100 000,80 000,130 000,最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）,目标利润,(Target Profit),10 000,10 000,0,分担比率,(Sharing Ratio),70:30,6 000,0,最高价,(Ceiling Price),120 000,120 000,总价,(Total Price),96 000,120 000,利润,16 000,10 000,固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus In,集中订立合同,(Centralized Contracting),分散订立合同,(Decentralized Contracting),公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责,各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。,优点,优点,更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。,项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。,缺点,缺点,如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。,更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。,合同的组织,集中订立,分散订立,集中订立合同分散订立合同公司里的一个职能部门对所有项目的全部,合同违约责任,具备以下条件可以追究违约责任,有不履行合同的行为,有不履行合同的过错,有不履行合同造成损失的事实,合同违约责任,合同的变更和解除,变更的含义,通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为,解除的含义,指消灭既存的合同效力的法律行为,合同的变更和解除,合同的变更和解除条件符合下述条件之一,当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益,由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行,由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行,由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要,项目合同约定的解除合同的条件已经出现,合同的变更和解除条件符合下述条件之一,合同的终止,合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关系，为合同的终止。,终止原因,合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自行消灭。所以，履行是实现合同、终止合同的法律关系的最基本的方法，也是合同终止的最通常原因。,合同的终止,终止原因,当事人双方混同为一人而终止。法律上对权利人和义务人合为一人的现象，称为混同。既然发生合同当事人合并为一人的情况，那么原有的合同已无履行的必要，因而自行终止,合同因不可抗力的原因而终止。合同不是由于当事人的过错而是由于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同,合同因当事人协商同意而终止。当事人双方通过协议而解除或者免除义务人的义务，也是合同终止的方法之一,仲裁机构裁决或者法院判决终止合同,终止原因,合同纠纷,纠纷的四种处置方式,协商解决,调节解决,仲裁解决,诉讼解决,合同纠纷,七、合同收尾,输入,合同文档,工具与技术,采购审计,输出,合同文件,正式验收与收尾,七、合同收尾输入工具与技术输出,合同收尾,产品验证,所有的工作是否都已经完成？,是否正确？,客户是否满意？,管理收尾,分析项目中的经验与教训,将所有的项目文档归档,