经济学现场管理的基本理念教案课件

,#,单击此处编辑母版标题样式,会计学,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,会计学,1,经济学现场管理的基本理念,2024年11月10日,二、现场管理的三大利器,1,、标准化,所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。,第1页/共34页,2024年11月10日,5W1H,分析法,现状如何,为什么,能否改善,该怎么改善,对象（,what,）,生产什么,为什么生产这种产品,是否可生产别的,到底应该生产什么,目的（,why,）,什么目的,为什么是这个目的,有无别的目的,应该是什么目的,场所（,where,）,在哪儿干,为何在这里干,是否在别处干,应该在哪儿干,时间和程序,（,when,）,何时干,为何在这个时候干,能否其他时间干,应该何时干,作业员,（,who,）,谁来干,为何是这个人干,是否由别人干,应该谁干,手段（,how,）,怎么干,为何要这么干,有无其他方法,应该怎么干,第2页/共34页,2024年11月10日,三、,PDCA,循环,PDCA,循环又叫戴明环，,PDCA,是英语单词,Plan,（计划）、,Do,（执行）、,Check,（检查）和,Action,（行动）的第一个字母，,PDCA,循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,第3页/共34页,2024年11月10日,PDCA,循环的特点有三个：,各级管理都有一个,PDCA,循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在,PDCA,循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。,每个,PDCA,循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。,在,PDCA,循环中，,A,是一个循环的关键。,第4页/共34页,2024年11月10日,案例：,美美的过了个年,回来发现自己肥的已经不行了！前俩月才买的新裤子现在硬是挤不进去,哭死,又该减肥了 ！,但根据以往减肥史，多是雷声大雨点小，以失败告终才导致我越来越丰满,你能帮帮我吗？,第5页/共34页,2024年11月10日,PLAN:,减肥,计划一个月内从,55KG,减到,53-54KG,左右,.(,有了明确的期限,一个月,和量化的目标,减掉,1-2KG),DO:,每天早餐一袋牛奶,午餐保证摄入米饭在,2,两左右,晚饭以流食,(,牛奶,稀饭,汤类等,),为主,适当加些蔬菜沙拉,.,CHECK:,每天称体重,观察变化,半个月后发现体重基本没有变化,.,原因是平时爱吃零食,而且晚上那顿经常控制不住,吃的过多,.,ACTION:,针对零食和晚饭饭量的问题,采取严格控制零食的食用,不吃高热量食品,晚饭由于多年来的习惯,吃少会引起胃疼,所以稍微加量,然后增加每周,1-2,次的羽毛球运动,.,结果,:,通过对零食的控制,以及后半个月的羽毛球运动,成功将体重从,55KG,减到了,54.5KG,决定以后长期坚持,.,PDCA,案例,第6页/共34页,2024年11月10日,四、七种浪费,在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。,精益生产方式将所有浪费归纳成七种：,（,1,）等待的浪费；,（,2,）搬运的浪费；,（,3,）不良品的浪费；,（,4,）动作的浪费；,（,5,）加工的浪费；,（,6,）库存的浪费；,（,7,）制造过多（早）的浪费。,第7页/共34页,2024年11月10日,浪费之一,:,等待的浪费,等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸置疑的,.,而会造成等待的原因通常有,:,作业不平衡,.,安排作业不当,缺料,待料,品质不良等,.,第8页/共34页,2024年11月10日,浪费之二,:,搬运的浪费,搬运是一种无效的动作,大部份的人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何作下一个动作,?,笔者曾经问过很多人,存在这种想法的不在少数,.,就因为如此,便有很多人默许它的存在,而不去消除它,.,有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来,.,通常造成搬运浪费的主要原因是,:,工厂布置采用批量生产,依工作站别集中的水平式布置所致,.,第9页/共34页,2024年11月10日,浪费之三,:,不良品的浪费,产品制造过程中,任何的不良品生产,皆造成材料、机器、人工等的浪费,.,或者必须修补、挑选，这些都是额外的成本支出,.,第10页/共34页,2024年11月10日,浪费之四,:,动作的浪费,要达到同样作业的目的,有不同的动作,那些动作是不必要的呢,?,是不是要拿上,拿下如此频繁,?,有没有必要有反转的动作,?,有没有必要有步行的动作,?,弯腰的动作,对准的动作,直角转弯的动作,等,若规划得好,有很多浪费的动作皆可被消除哩,!,第11页/共34页,2024年11月10日,浪费之五,:,加工的浪费,在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略,替代,重组或合并的,若是仔细的加以检讨,你将可发现,又有不少的浪费,等着你去改善,.,第12页/共34页,2024年11月10日,浪费之六,:,库存的浪费,在存货管理中有一句名言即是,:,库存是必要的恶物,.,听起来是矛盾的话,既知道库存是不好的,可是却又认为是必要的,真是无可奈何,.,第13页/共34页,2024年11月10日,浪费之七,:,制造过多,(,早,),的浪费,浪费之六提到库存是万恶之根源,而制造过多或提早完成,被视为最大的浪费,.,必须强调的是要,:,适时生产,.,也就是必要的东西在必要的时候,做出必要的数量,.,此外都是属于浪费,.,而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间,.,第14页/共34页,2024年11月10日,库存掩盖了问题,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,第15页/共34页,2024年11月10日,对于这些浪费,绝对不能半信半疑,敌人就是敌人,一定要想尽一切办法消灭它,消灭它的同时,利益就产生了,.,在竞争激烈的环境中,我们的努力一定要花在刀刃上,以下会介绍如何消除浪费,.,凡是不会赚钱的动作就是浪费,.,如,:,搬运,寻找,取放,翻转,第16页/共34页,2024年11月10日,五、制造物责任法,为了保护消费者的权益，日本在,1995,年实行了,制造物责任法,（简称，,PL,责任法）。该法规定了由于制造物的缺陷造成使用者的人身和财产的损害，厂商和销售商承担赔偿的责任。,依据此法，即使厂商没有过失责任，只要生产的产品有缺陷并且由此发生了伤害，作为厂商就有责任和义务要对受害者进行赔偿，而且赔偿的金额也非常之大。,第17页/共34页,2024年11月10日,思 考,制造物的范围是否包括天然产品？,（注：天然产品是指未经任何人工加工的物品，如原煤、原油、天然气、矿产资源、各种野生动植物等）。,本法所称的制造物，是指被置于流通过程中的一切物品，不论其是否为完成物或自然物。,第18页/共34页,2024年11月10日,六、生产性指标,在生产现场的,4M,（,Man,、,Machine,、,Method,、,Material,）中，人（,Man,）、设备（,Machine,）、材料（,Material,）是企业投入的直接性资源，而方法（,Method,）是企业投入的间接性资源，是企业的知识和经验的积累。,1,、关于人的生产性指标,2,、关于设备的生产性指标,3,、关于原材料的生产性指标,第19页/共34页,2024年11月10日,1,、关于人的生产性指标,就业工时,计划停止,总作业工时,过程设计损失,净作业工时,作业损失,有效工时,不良损失,产生附加价值运转工时,1,、早会,2,、教育,3,、点检等,4,、休息,1,、物流损失,2,、等待损失,动作损失,1,、不良,2,、返工等,第20页/共34页,2024年11月10日,小笑话,员工：老板，今天我想请一天假老板：你想请一天假？员工：嗯老板：你还向公司要求什么,?,一年里有,365,天，,52,个星期。你已经每星,期休息,2,天，共,104,天，还剩下,261,天工作是吧员工：嗯老板：你每天有,16,小时不在工作，去掉,174,天，还剩下,87,天是吧员工：嗯老板：每天你至少花,30,分钟时间上网，加起来每年,23,天，剩下,64,天是吧员工：哑老板：剩下,64,天；每天午饭时间你花掉,1,小时，又用掉,46,天，还有,18,天员工：无言老板：通常你每年请,2,天病假，这样你的工作时间只有,16,天员工：无语老板：每年有,5,个节假日公司休息不上班，你只干,11,天员工：,老板：每年公司还慷慨地给你,10,天假期，算下来你就工作,1,天员工：老板：而你还要请这一天假？！,员工：,第21页/共34页,2024年11月10日,1,、关于人的生产性指标,附加价值生产性,附加价值额,附加价值生产性,100,总作业工时,其中：,附加价值额,销售额材料费,（附加价值可以以日、周、月或年为单位统计）,总作业工时,总作业人员,一天有效工作时间,计算周期（要将加班时间计算在内）,第22页/共34页,2024年11月10日,1,、关于人的生产性指标,作业效率,标准工时,作业效率,100,实际工时,使用工时单位越小越好，最好以分、秒为单位,当实际工时大于标准工时时，作业效率小于,100,；反之，作业效率大于,100,第23页/共34页,2024年11月10日,2,、关于设备的生产性指标,设备完好率,设备没有故障的运转次数,设备完好率,100,设备总的运转次数,对于,24,小时连续运行的设备：,设备故障时间,设备完好率,1,100,设备通电时间,第24页/共34页,2024年11月10日,2,、关于设备的生产性指标,设备运转率,指设备通电时间中有效工作时间的比例。,设备实际作业时间,设备运转率,100,设备通电时间,第25页/共34页,2024年11月10日,3,、关于原材料的生产性指标,原材料生产性,实际使用原材料,原材料生产性,100,投入原材料,原材料生产性与生产线品质直接相关，过程中品质不良率高，原材料的生产性就差。,第26页/共34页,2024年11月10日,七、交货期,1,、交货期（,L/T,）：,是指某一过程中输入与输出的相应时间。,（,1,）制造,L/T,。从接到制造指示后，从零部件出库到成品入库的时间。,（,2,）商务,L/T,。客户从发出订单到接收商品的周期。,过 程,输入,输出,L/T,第27页/共34页,2024年11月10日,2,、影响,L/T,的主要因素,L/T,L/T,倍数,加工工时,其中，,L/T,加工工时停滞时间,影响因素：,（,1,）过程等待；（,2,）批量等待,（,3,）缺品的等待；（,4,）运输的等待,（,5,）批次的切换时间过长；,（,6,）其他原因。,第28页/共34页,2024年11月10日,3,、保持,L/T,的稳定的三个条件,（,1,）整流化；,（,2,）顺序化；,（,3,）总量控制。,4,、,L/T,的缩短,在人（,Man,）方面：,1,、减少作业工数,2,、减少等待时间,3,、减少检查时间,4,、减少无谓的损耗,时间,5,、减少生产准备时间,在方法（,Method,）,方面：,1,、减少切换时间,2,、较少停滞时间,3,、品质的固定化,4,、小批量生产,在设备反面：,（,Machine,）,1,、减少设备故障,时间,2,、减少设备小,停顿时间,3,、提高加工速度,第29页/共34页,2024年11月10日,八、清洁