如何分析与解决问题

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,礼品组装课,培训课程,如何分析问题如何解决问题,主讲：孙锁,只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，就是解决问题（特别是异常问题）。管理的技巧也可以说是解决问事处题的技巧。,何谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态。,与此相比较的实际状态出现差异的，就认为有问题，问题状况包括如下几方面：,一、,问题意识,（1）,本来应该的状态与实际的差距；,（2）,不能放任需要马上解决的事情；,（3）,给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响；,（4）,必须致力解决的部分；,（5）,想使之实现，使之成功的事情；,下图为问题的结构示意图：,实际变成如何,应该变成如此,应有状态,做什么,实际状态,此之间的差异就是问题,问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识，问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生：,（1,否定现状的精神（意识到不能维持现状）,使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情；,有浪费、勉强和不合理；,故障、投诉、索赔事件；,（2 更高的追求（想做得更好）,理想、展望、憧憬,使命感、责任感,成就感、正义感,1、问题的种类,一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。需要对问题进行以下判断区分：,（1）,人员的问题还是工作的问题,如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方不支不合适，我们就调整相应的工作方法。,（2）,组织的问题还是目标的问题,如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们就应该进行目标的调整。,（3）,当前的问题还是将来的问题,对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。,（4）,内部问题还是外部问题,对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。,（5）,表面的问题还是本质的问题,有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。,（附：问题发现表）,今后想进一步提高分析问题的思路（问题）,问题发生的原因分析（5,W1H）,解决问题的方向,What,Why,Who,Where,When,How,目的是否有问题,问题,何在,人或组织的问题,地点或场所的问题,时间或时期的问题,方法的问题,2、解决问题的步骤,发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，廉洁是排除问题产生原因的目的，其步骤如下：,(1)问题的明确化,：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。,（2）问题现状的掌握,：问题在何处，如何发生，发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实,:,现状的把握,What,何事,何物,Where,何处,When,何时,从何时起 不好吗？,How long,多长 问题呢？,Much(Many),多少,现象的分析,When,何时好,何时不好,Where,何处好,何处不好,Who,谁做好,谁做不好,How,如何做好,如何做不好,原因,这种差异何处出现？,（3）,目标的设定,：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标来提示。,（4）,界定问题发生的原因,：为何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查验表、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。,（5）,原因分析、证据调查,：调查真正的原因，应在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。,针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑对策需要到什么程度。,（6）,针对原因的对策、方案的拟定,：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑对策需要到什么程度。,（7）,对策的可能性分析,：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能工巧匠否可行，是否会“水土不服”。,（8）,对策的实施,：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。,（9）,效果的掌握,：调查问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。,序号,无效的对策,有效的对策,1,加强教育，提高员工责任心,新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育,2,加强员工品质意识,重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识。,3,罚款50元，通报批评,制作工装夹具，防止放反,4,螺丝松脱，上紧螺丝,使用紧固力矩调整为100,N,5,教育员工，认真摆放，限制乱摆放,高度（限高1.5,M）,6,知会下工序注意保持清洁,调整作业顺序（清洁工序从调至）,7,挪取小心，发现异常马上报告,制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法,有效的对策与无效的对策:,启示：仅仅要求部下要“小心、注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法，从根本上解决问题。有效对策的制定有时是有些难度，但无效的“对策”只能欺骗自己。,(10)标准化,：将好的方法、心得以书面的形式固定下来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的方法，使问题不再发生，这就是所谓的“标准化”。,3、改善,（1）改善基本思想,抛弃固定观念；,不说不行的理由，寻找可行的方法；,能做的先做，不要等到万事俱备；,发现错误，立即纠正；,改善，不花钱也可以做到；,多问几个为什么，寻找真正原因；,发挥众人智慧，团队作战；,实际去做，而非夸夸其谈；,没有“想法”就是没有“能力”；,改善永无止境。,（2）,现场改善的内容,改善策略的产生有一个过程，即“看法想法方法“。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”,:,名称,定义,例子,看法（意识）,对现场的认识,现场意识、时间意识、问题意识、全局意识,想法（理念）,自己的见解、基本的理念,成本理念、管理与改善的理念,方法（手法）,具体的手法和策略,价值分析、,QC,手法、,IE,手法,（3）,改善的十二个方法,序号,方法,具体解释,1,排除,抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。,2,正与反,任何事物都有正反两面，要正确对待。,3,正常与例外,管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。,4,定数与变数,我们可以用不同的方法来对待稳定和变化，降底管理难度。,5,转化和适应,转化指功能或目的转移应有；达应指通过改善或修正，使其符合预期使用效果或作为它用。,6,集中和分散,用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。,7,增加和删减,有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。,8,扩大和缩小,将事物扩大或缩小，使工作更方便。,9,并列和串列,可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。,10,改变顺序,通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。,11,互补和代替,将停、等待的时间用其他工作来互补和替代，可以提高利用率。,12,差异和共性,分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。,接上页,二、,PDCA,法,1、,P、D、C、A,的概念,“,PDCA,”,循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。直到殃在为止，从未出现过可以适用于所有企业的管理模式，然而,PDCA,循环是能使任何一项活动有效进行的工作方法，特别是在生产管理（尤其是品质管理）中得到了广泛的应用。,（1）,定义,即过程决策程序图法。,PDPC,法是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的降碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达到的一种方法。,a、,PDCA,展开的含义,P、D、C、A,四个英文字母所代表的意义如下：,P（Plan）,计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；,D（Do）,执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容,C（Check）,检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；,A（Action）,调整（或处理）。包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个,PDCA,循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。,（2）目的,通过预测和系统的把握，防止重大事故的发生。,（3）用途,整体掌握系统动态，有助于全局性判断；,制定方针、目标的实施计划；,预测系统的完整性和可靠性；,制定工序的控制措施。,2、,PDCA,循环的特点（,PDCA,循环有以下明显特点）：,周而复始,PDCA,循环的四个过程不是运行一次就过错结，而是周而复始地进行，。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个,PDCA,循环，依此类推。,逻辑组合,一个公司或组织的整体运行体和纱与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。,螺旋式上升,PDCA,循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,3、,PDCA,的模式,PDCA,循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作，发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”和“八个步骤”。,（1）,计划阶段（,PLAN）,分析现状，发现问题；,分析问题中各种影响因素；,分析影响的主要原因；,针对主要原因，采取解决的措施；,（,WHY）,为什么要制定这个措施？,（,WHAT）,达到什么目标？,（,WHERE）,在何处执行？,（,WHO）,由谁负责完成？,（,WHEN）,什么时间完成？,（,HOW）,怎样执行？,（3）检查阶段（,CHECK）,检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；确认是否按目程实施以及实施项目是否能按计划达到预定目标值。,（4）调整、总结阶段（,ACTION）,标准化。把成功的经验总结出来，水平展到到其他方面，并进行标准化工作；,把没有解决或新出现的问题转入下一个,PDCA,循环中去解决。,PDCA,是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及改进公司的根本力量。,谢谢各位同事的参与！,