管理学：第2章[2.1](1)

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第2章 计划,2.1,计划职能,2.2目标管理,2.3策略与决策问题,第二,章,章,计,计,划,划,计划,选择,任,任务,和,和目,标,标,选择,达,达成,目,目标,和,和任,务,务的,行,行动,计划,作,作为,管,管理,的,的基,础,础,需要,何,何种,组,组织,结,结构,：,：组,织,织,需要,何,何种,人,人员,以,以及,何,何时,需,需要,：,：人,事,事,如何,最,最有,效,效率,地,地领,导,导大,家,家：,领,领导,通过,提,提供,控,控制,标,标准,来,来保,证,证计,划,划的,实,实现,：,：控,制,制,计划,工,工作,的,的性,质,质,计划,应,应有,助,助于,完,完成,企,企业,的,的目,标,标,计划,工,工作,与,与控,制,制工,作,作密,不,不可,分,分,计划,工,工作,在,在组,织,织内,部,部的,普,普遍,性,性,计划,的,的效,率,率,目标,的,的达,成,成,代价,组织,及,及个,体,体的,满,满意,程,程度,“师,出,出有,名,名”,计划,与,与控,制,制的,相,相互,关,关系,制订,计,计划,实施,计,计划,控制,：,：,对比,计,计划,与,与结,果,果,修正,的,的行,动,动,新计,划,划,目标,的,的达,成,成,有计,划,划一,定,定比,没,没计,划,划好,吗,吗？,有计,划,划一,定,定比,没,没计,划,划好,吗,吗？,正式,计,计划,通,通常,与,与更,高,高的,利,利润,及,及其,它,它积,极,极的,财,财务,成,成果,相,相联,系,系,高质,量,量的,计,计划,过,过程,和,和适,当,当的,实,实施,过,过程,比,比泛,泛,泛的,计,计划,更,更能,赢,赢得,高,高绩,效,效,“计,划,划赶,不,不上,变,变化,”,”：,正,正式,计,计划,不,不能,赢,赢得,高,高绩,效,效的,主,主要,原,原因,是,是环,境,境的,变,变化,，,，尤,其,其是,环,环境,的,的不,确,确定,性,性,不准,确,确的,计,计划,是,是在,浪,浪费,管,管理,者,者的,时,时间,：,：计,划,划过,程,程有,价,价值,吗,吗？,迫使,管,管理,者,者认,真,真思,考,考做,什,什么,与,与怎,么,么做,使组,织,织的,活,活动,具,具有,连,连续,性,性,计划,的,的层,次,次体,系,系（1）,使命(mission)：,组织,存,存在,的,的基,础,础和,价,价值,目标(objectives,goals),策略(strategies),：,：,竞争,、,、行,动,动、,资,资源,政策(policy),政策,规,则,则,指导,决,决策,使,得,得权,力,力得,以,以下,放,放,政策,必,必须,允,允许,对,对某,些,些事,情,情的,酌,酌情,处,处理,的,的自,由,由,作为,鼓,鼓励,酌,酌情,处,处理,和,和主,动,动性,的,的一,种,种手,段,段，,其,其权,限,限和,范,范围,应,应受,一,一定,限,限制,政策,政策只有一,部,部分是成文,的,的，其余的,常,常常通过主,管,管人员的活,动,动含蓄地表,达,达出来,组织内政策,必,必须保持一,致,致性,保持一致性,的,的困难,成文政策少,理解上的歧,义,义,计划的层次,体,体系（2）,程序(procedure),按时间或先,后,后顺序对必,要,要的活动进,行,行的排列,程序常常是,跨,跨部门的,程序与政策,的,的关系,程序告诉人,们,们如何去做,保持组织活,动,动秩序，避,免,免出现混乱,规则(rule),程序与规则,之,之间的关系,程序可以被,看,看作由一系,列,列的规则组,成,成,规则与政策,之,之间的区别,预算(budget),数量化,为控制提供,切,切合实际的,标,标准,计划的内容,与,与要素,计划的期限,短期计划与,长,长期计划,短期计划：,解,解决可行性,问,问题,长期计划：,决,决定取舍,影响计划期,限,限的因素,行业因素,企业所面临,的,的特定环境,：,：竞争、技,术,术与需求,在典型的情,形,形下，组织,层,层次的位置,越,越低，目标,的,的时间跨度,往,往往越短。,组织生命周,期,期,有效的计划,有效的计划,依,依赖于如下,因,因素：,合适的组织,结,结构,有效的信息,系,系统,预算体系,激励体系,“计划赶不,上,上变化？”,“按照去年,的,的数据为基,础,础作出计划,和,和预算”,企业的使命,企业使命需,要,要回答的三,个,个问题：,企业目前是,怎,怎样组织?,希望成为怎,样,样组织?,如何体现不,同,同于其他组,织,织的特征?,企业使命的,作,作用,明确企业的,未,未来发展方,向,向和业务主,题,题,协调企业内,外,外部各种矛,盾,盾和冲突,建立顾客导,向,向观念（customer-oriented）,目标的设定,目标的多样,性,性,过多的目标,会,会使得人们,顾,顾此失彼，,或,或者是过多,地,地注重小目,标,标而忽视主,要,要目标的实,现,现,目标之间必,须,须是相互支,持,持与相互联,结,结的,还必须与组,织,织的宗旨/,使,使命相一致,目标的设定,必,必须考虑制,约,约因素的存,在,在,目标的设定,实,实际上是一,种,种连续过程,目标管理（1）,目标管理（ManagementBy Objective，简,记,记为MBO,）,）,PeterDrucker(1954),Douglas McGregor(1957)：鼓励,自,自我评价和,自,自我发展的,方,方法,定义：,目标管理是,一,一个全面的,管,管理系统，,它,它用系统的,方,方法，使许,多,多关键管理,活,活动结合起,来,来，并且有,意,意识地瞄准,有,有效地和高,效,效率地实现,组,组织目标和,个,个人目标。,（,（Harold Koontz）,目标管理（2）,目标水平与,自,自我实现机,制,制,“明确的目,标,标要比只要,求,求人们尽力,去,去做会有更,高,高的业绩”,支持性因素,：,：激励、参,与,与和自治权,“跳起来摘,苹,苹果”,在目标管理,中,中要包含长,期,期规划,短期目标倾,向,向所带来的,问,问题,需要激励系,统,统的支持,讨价还价问,题,题,资源分配必,须,须与目标直,接,接联系起来,目标管理（3）,目标设定的,检,检验原则,目标是否包,括,括工作的主,要,要特征？,目标的数目,是,是否太多？,目标如果太,多,多，能否合,并,并一些目标,？,？,目标是否是,可,可考核的？,这些目标是,否,否表示了,数量,质量,时间,成本,目标管理（4）,目标设定的,检,检验原则,这些目标是,否,否具有挑战,性,性与合理性,？,？,是否已为这,些,些目标安排,了,了优先序？,这套目标是,否,否包括了,工作改进目,标,标,个人发展目,标,标,这些目标是,否,否与组织内,部,部其他个人,、,、部门、企,业,业的目标相,协,协调？,短期目标是,否,否与长期目,标,标相一致？,有效的目标,设,设定示例,目标表述1,目标表述2,1、获取合理的利润,2、提高制造部门的生产率,3、安装一套计算机系统,在本会计年度末实现投资收益率12%,到2001年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%,在2001年12月30日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。,目标管理的,优,优点,形成以结果,为,为导向的计,划,划工作,结果导向的,计,计划工作使,得,得管理活动,更,更易于进行,推动了组织,的,的授权与分,权,权,利于个人发,挥,挥自身的主,动,动性,控制工作和,过,过程变得更,为,为有效,目标管理的,弱,弱点,依赖于清晰,的,的企业目标,和,和政策,有效的目标,设,设定或多或,少,少地存在着,一,一定难度,易于陷入对,短,短期目标的,过,过度关注而,损,损害长期目,标,标的实现,不灵活的危,险,险,难以适应于,复,复杂多变环,境,境下的要求,计划与时间,管,管理,大多数管理,者,者90%的,决,决定是在他,们,们10%的,时,时间里作出,的,的。,帕金森定律,：,：,工作会自动,地,地膨胀占满,所,所有可用的,时,时间,有效管理时,间,间的五个步,骤,骤：,列出目标,给目标排序,列出实现目,标,标所必需的,活,活动,针对每一目,标,标，确定所,需,需活动的优,先,先级,按照所确定,的,的优先级安,排,排活动的类,型,型,策略与政策,风险(risk)与不,确,确定性(uncertainty),策略(strategy)：strategos=general,策略,结果与过程,增加实现既,定,定目标机会,的,的计划,涉及组织资,源,源的分配和,运,运用,政策,指导决策,自主性,政策与策略,的,的关系,策略对管理,的,的影响,策略(政策)为企业提,供,供计划的导,向,向性框架,策略(政策)依赖于有,效,效的战术(tactics)支持,战略对组织,结,结构的影响,Alfred Chandler,Jr.,：,：战略结,构,构绩效范,式,式,杜邦公司与,通,通用汽车公,司,司,策略的分析,工,工具,基于SWOT分析的道,斯,斯矩阵,BCG的产,品,品组合矩阵,Michael Porter的,通,通用竞争策,略,略,基于SWOT分析的道,斯,斯矩阵,外部机会,opportunity,外部威胁,threat,公司的优势,strength,公司的劣势,weakness,I,II,III,IV,BCG矩阵,业务增长率,潜力,市场份额,实力,star,?,Cashcow,dog,高,低,强,弱,迈克尔波,特,特(MichaelPorter)的通用,竞,竞争策略,成本领先,（,costleadership,）,）,竞争空间：,产,产业的多个,细,细分市场,总成本领先,典型的成本,优,优势来源,潜在风险：,价,价格战（pricewar）,差异化,（,differentiation,）,）,针对顾客所,重,重视的价值,（,（perceivedvalue）,差异化必须,能,能降低企业,成,成本或者是,提,提高用户所,感,感知的价值,填隙策略,(niche strategy),竞争空间：,特,特定细分市,场,场,策略的成功,实,实施,组织对策略,的,的一致、深,刻,刻的理解,对策略及其,实,实施过程进,行,行定期的审,核,核,制订应变计,划,划,计划的前提,条,条件：分析,与,与预测,计划的前提,条,条件(pre-requisites for planning),假设(assumptions),预期(expectations),环境分析与,预,预测工作的,价,价值,为计划工作,提,提供基础,有助于形成,组,组织的共识,：,：行动,计划前提条,件,件的分析和,预,预测方法,1、,多情景分析(scenario),2、高标定,位,位(benchmarking),3、德尔菲,方,方法(delphi),4、自上而,下,下(top-and-down),5、自下而,上,上(bottom-and-up),6、相关分,析,析(co-relationship analysis),7、模型(modeling),管理决策,managerialdecision-making,定义：在不,同,同的方案中,选,选择满意解,的,的过程,围绕目标、,有,有若干个方,案,案、比较、,选,选择,决策在管理,中,中的普遍性,：,：贯穿于四,大,大管理职能,。,。,四大管理职,能,能中的主要,决,决策各有哪,些,些？,意义与作用,：,：,管理者工作,的,的实质：“,决,决策人”,决定了管理,工,工作的成效,表现了管理,者,者的水平：,知,知识、方法,、,、经验、心,理,理素质,评价,决策效果,识别问题,确定,决策标准,给标准,分配权重,实施方案,选择方案,分析方案,拟定方案,决策的制定,过,过程,八大步骤:,决策中的有,限,限理性,理性假设：,七,七大前提,问题清晰、