某药业集团组织发展战略规划方案

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,双鹤药业集团组织发展战略规划,2003年3月12日,1,双鹤药,业,业组织,发,发展规,划,划的背,景,景,双鹤药,业,业组织,架,架构变,革,革总体,构,构想,2,市场,金,融,背景之,一,一：,双鹤已,确,确立了,自,自身滚,动,动发展,的,的运营,模,模式,三位,一,一体,的,的运,营,营模式,以市场为中心，,现代医药、科技先导、,金融支持三位一体，,滚动发展。,双鹤需,要,要有一,个,个强有,力,力的一,体,体化,运,运作,的,的组织,体,体系，,以,以确保,“,“三位,一,一,体,体”运,营,营模式,的,的运行,效,效率；,医,药,科,技,3,背景之,二,二：,双鹤已,制,制定了,较,较为明,确,确的业,务,务发展,战,战略,3+1 的业务战略构思,业务结构,：,以大输液、合成抗菌药物、天然药,物三大医药工业业务及医药商业构成,双鹤“3+1”的基本业务结构；,业务发展目标：,2003年：销售收入：70亿,净 利 润：3亿,2010年：销售收入：500亿,净 利 润：25亿,资本运作：,2003年：配 股：68亿,引资及海外投资：23家,2010年：融 资：50100亿,拥 有 上市公司：35家,引 资：35家,建海外公司：58 国,只有建,立,立与业,务,务结构,相,相匹配,的,的组,织结构,，,，才能,真,真正保,证,证所有,战,战略,意图的,实,实现；,医 药 商 业,大 输 液,合成抗菌药,天然药物,4,背景之,三,三：,双鹤已,形,形成一,个,个庞大,的,的集团,法,法人群,双鹤股份,子公司,1,子公司,2,子公司,13,子公司,6,子公司,14,子公司,5,子公司,3,子公司,4,子公司,8,子公司,7,子公司,10,子公司,9,子公司,11,子公司,12,子公司,15,子公司,16,子公司,17,子公司,18,子公司,19,集团成员企业运营和管理状况,双鹤的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配,由于子公司基本处于失控状态，其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。,规模的扩大与整体竞争力的提升不相匹配,新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优势。,必须强,化,化母公,司,司对所,有,有子公,司,司实,质性掌,控,控力，,以,以保障,整,整个集,团,团所,有成员,企,企业一,盘,盘棋运,作,作。,5,背景之,四,四：,双鹤作,为,为上市,公,公司面,临,临强制,性,性监管,的,的新环,境,境,上市公司监管环境新变化,2003年6月30日前董事会成员应当至少包括三分之一独立董事,。,上市公司董事会应设立战略、审计、提名、薪酬与考核四个专门委员会。,必须适,应,应监管,环,环境的,变,变化，,相,相应调,整,整董事,会,会中的,委,委员会,结,结构。,双鹤股份,监管环境变化1,监管环境变化2,独立董事,制度指导意见,上市公司,治理准则,6,组织发展规划的核心点,以实施“,集团化管理,”为总原则，重新构建双鹤的组织架构。,四大背,景,景导出,了,了双鹤,下,下一步,组,组织发,展,展规划,的,的核心,点,点,四大背景的组织变革需求,双鹤需要有一个强有力的一体化,运作的组织体系，以确保“三位,一体”运营模式的运行效率；,只有建立与业务结构相匹配的组,织结构，才能真正保证所有战略,意图的实现；,必须强化母公司对所有子公司实,质性掌控力，以保障整个集团所,有成员企业一盘棋运作。,必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。,7,双鹤药,业,业组织,发,发展规,划,划的背,景,景,双鹤药,业,业组织,架,架构变,革,革总体,构,构想,8,双鹤药,业,业组织,架,架构变,革,革总体,构,构想,应统一,认,认识的,几,几个观,念,念问题,近期组,织,织架构,变,变革总,体,体构想,9,双鹤高层已,就,就组织变革,面,面临的两大,障,障碍统一认,识,识,过去过分强调“子公司是独立法人，应尊重其独立经营权”，从而导致集团缺乏必要的整体化协调运作机制。,观念上,的障碍,母公司决策、监督、执行三权配置不尽合理，母公司经理班子并未形成集团真正的执行中心。,治理上,的障碍,10,双鹤高层已,就,就集团治理,的,的重大问题,统,统一认识,认识-1：,为了确保集,团,团整体运作,的,的效益，必,须,须使所有成,员,员企业的经,营,营活动按照,母,母公司的总,体,体要求运行,，,，集团总部,必,必须对成员,企,企业进行有,效,效的控制和,协,协调；,认识-2,：,谁是所有者,，,，谁就应拥,有,有控制权，,在,在产权结构,中,中，谁占有,的,的份额大，,谁,谁的控制权,就,就大；,认识-3：,资本控制若,不,不通过具体,的,的控制落到,实,实处，就很,难,难达到当初,建,建立资本纽,带,带的目的；,11,认识-4：,集团企业作,为,为一个整体,，,，其董事会,的,的构成自然,形,形成一个等,级,级体系，其,中,中母公司董,事,事会位于顶,尖,尖，是集团,的,的决策中心,，,，而子公司,董,董事会是,执行,母公司董事,会,会决策的实,施,施单位；,认识-5,：,董事会是决,策,策机构，负,责,责公司的战,略,略方向和重,大,大决策。经,理,理层是执行,机,机构，负责,董,董事会决策,的,的实施及日,常,常管理工作,；,；,认识-6：,母子公司的,经,经理层之间,也,也会形成一,个,个等级体系,，,，母公司经,理,理层在集团,（,（母公司董,事,事会）的决,策,策执行体系,中,中处于支配,和,和领导地位,，,，并主要通,过,过人事、财,务,务、预算、,信,信息等管理,手,手段，控制,和,和协调成员,企,企业的经理,层,层，以保证,集,集团战略决,策,策的实施。,双鹤高层已,就,就集团治理,的,的重大问题,统,统一认识,12,双鹤高层已,就,就其生命周,期,期所处阶段,及,及组织特征,统,统一认识,高层领导风格,奖 励 方 式,组 织 形 式,集 权 程 度,正 规 化 程 度,重 点 目 标,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,生 存,成 长,声 望,稳 定 性,扩 大 市 场,独 特 性,完 善 性,非正规化,正 规 化,初步正规化,正 规 化,个人集权,上 层 集 权,有控制的分权,有控制的分权,直 线 制,职 能 制,职 能 制,事 业 部 制,职能制加矩阵制,家 长 制,有权威的指令,分 权,参 与,凭个人印,象和感情,个人和制,度 各 半,有正规考核和,奖励制度不靠,个人印象和感情,系 统 考 核,按小组 奖 励,双鹤药业,13,双鹤药业组,织,织架构变革,总,总体构想,应统一认识,的,的几个观念,问,问题,近期组织架,构,构变革总体,构,构想,14,总体目标,搭建起集团化管理的组织架构,集团组织架构,的三个层面,一、集团战略管理层（总部）；,二、战略业务单元（业务部）；,三、子公司/分支机构。,集团总部决策层职能机构,集团投资管理中心,集团资产监管中心,集团人力资源管理中心,集团科技管理中心,集团决策机构,母公司董事会为集团最高决策机构；,集团执行委员会为集团常务决策机构。,双鹤近期组,织,织架构变革,总,总体构想,集团总部执行层直属机构,三大业务部,九个职能部,北京工业园,双鹤经营,双鹤万辉,双鹤海外发展公司,集团战略业务单元,北京本部,输液部,天然药业务部,医药商业部,北京本部,15,集团化管理,组,组织总体架,构,构,：,从以下三个,层,层面架构集,团,团的组织结,构,构,集团总部,战略业务单元（业务部）,子公司/分支机构,1,集团战略管理层（总部）,2,3,16,集团执行委,员,员会,母公司董事,会,会,在母公司董事会之下设立,集团执行委员会,，并经母公司董事会充分授权，作为,集团常务决策机构,，,行使对整个集团,日常经营的决策权,。,集团化管理,组,组织措施之,一,一,：,集团决策机,构,构建设,组建集,团,团执行委员,会,会,17,集团化管理,组,组织措施一,：,集团决策机,构,构建设,重新配,置,置集团总部决,策,策机构的组,成,成及其职责,组成,主要职责,名称,审议批准集团的总体发展战略,审议批准战略经营单元的发展规划及目标,对总部副总以上高管人员的任免以及业绩考核和薪,酬奖励政策的制定,审议批准战略经营单元财务预决算方案，利润分配,方案和亏损弥补方案,制定集团的总体发展战略,制定各战略经营单元的发展规划及目标,拟订战略经营单元资本及股权结构的变动方案,（分立、合并、解散）,制定战略经营单元财务预决算方案，利润分配,方案和亏损弥补方案,对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部,门负责人等重要人员的任免,审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心,团队的发展计划,审计监督战略经营单元的运行状况,母公司,董事会,集团执行,委 员 会,常务决策机构,最高决策机构,全体董事,1.执委主任,（董事长）,2.执委副主任,（副董事长）,3.执委副主任,（副董事长）,4.执委委员,（常务董事）,5.执委委员,（常务董事）,18,战略业务单元（SBU）,北京本部,（业务范围描述）,大输液,（业务范围描述）,天然药,（业务范围描述）,医药商业,（业务范围描述）,控股子公司,参股子公司,国内/国外分支机构,集团化管理,组,组织措施二,：,集团战略业,务,务单元建设,组建四大战,略,略业务单元,19,战略业务,单,单元（SBU）,战略业务,单,单元（SBU）是,以,以面向市,场,场竞争为,准,准则，,把,把企业集,团,团内对应,同,同一类客,户,户群，处,于,于同一竞,争,争领域，,有,有着同一,竞,竞争对手,的,的产业或,服,服务单位,组,组织在一,起,起，按照,集,集团总体,思,思路和目,标,标的指导,，,，相对独,立,立展开经,营,营的一种,基,基本单位,。,。,划分SBU 完全,从,从市场出,发,发而不是,从,从便于生,产,产组织出,发,发。SBU的规模,可,可大可小,，,，也不一,定,定和法人,组,组织相一,致,致。SBU 是市,场,场竞争的,直,直接组织,实,实施者，,是,是具体业,务,务经营战,略,略的制定,者,者。,集团总部,的,的作用，,在,在于对各SBU所,提,提出的经,营,营战略予,以,以评价，,并,并在各SBU之间,依,依据集团,总,总体的长,远,远发展思,路,路分配经,营,营资源。,20,北京本部,大输液,天然药,医药商业,使 命,1.作为集团主要支,柱，确保双鹤集,团及母公司经营,业绩的稳步增长；,2.集团科研、培训中心；,1.建成全国最大,的输液集团，,在2005年占领,全国输液市场,50；,2.成功打入欧美,市场，成为世,界领先的输液,集团,1.运用现代制药,工艺开发天然,药物，推进植,物药现代化和,规模化，扩大,国内市场、进,军国际市场；,2.逐步发展成为,集团的另一支柱、,经济增长点,1、有效整合集团,资源、大力开,发市场，构建,全国性的医药,大商贸网络；,2、拉动双鹤药业,集团产品销售,的增长,集团化管,理,理组织措,施,施二,：,集团战略,业,业务单元,建,建设,各个战略,业,业务单元,争,争取成为,相,相应市场,的,的领先者,21,1、基本属性：,业务协调职能部门,2、主要职责：,贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议；,负责协调各输液企业的业务经营和管理活动；,为各输液企业董事会履行参谋职能；,大输液,天然药,医药,商业,1、基本属性：,业务协调职能部门,2、主要职责：,贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议；,负责协调各天然药企业的业务经营和管理活动；,为各天然药企业董事会履行参谋职能；,1、基本属性：,业务协调职能部门,2、