【优选】绩效管理与平衡计分卡3PPT文档

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训日程安排,培训目的,平衡计分卡简介,平衡计分卡实施步骤,案例分析,1,培训目的,希望通过此次培训，达到如下目的：,了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程,明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程,掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧,学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点,了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用,2,平衡计分卡的概念及发展,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：,财务角度：我们怎样满足股东的要求？,客户角度：客户如何看我们？,内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？,学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？,1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对 12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,3,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,4,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部客户和股东,内部流程和员工,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,成果利润、市场占有率,动因新产品开发 、员工培训等,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量利润、员工流失率,定性客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期利润,长期客户满意度、员工培训成本和次数,5,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到 者设定的财务要求。,对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是 者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。,财务类指标具有双重角色：,既体现了战略目标对财务绩效的要求,也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果,请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,6,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。,向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。,顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。,客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属,“,滞后类,”,指标,7,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现,其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标,内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定,设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现,请注意,，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,8,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？,企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。,主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。,通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功,学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于,“,领先,”,指标,9,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：,员工,、,信息系统,和,组织,组织,信息系统,员工,企业文化,贯穿于工作流程的始终,10,经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,成果利润、市场占有率,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到 者设定的财务要求。,该指标是否与整体绩效指标体系一致？,平衡计分卡学习与发展类指标,作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行,在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：,全面了解公司的主要业务流程运作,平衡计分卡的概念及发展,1 明确公司战略和发展目标,掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧,该指标是否与整体战略目标一致？,表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。,让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。,明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程,使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点,将绩效与经营结果联系起来,包括,了具前瞻性的关键绩效领域,，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而,使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域,关键,绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效,绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通,经营,重点,及其衡量一目了然,建立,平,衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言,11,根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明,1.成立绩效管理小组,2.制订平衡计分卡实施计划,3.收集相关信息,4.形成关键绩效指标体系,5.收集各相关部门的意见,6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门,7.培训和沟通,完成各部门的关键绩效指标体系,12,建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：,明确,公司战略,及经营计划,落实公司,战略目标在部门间的分解,落实,公司管理体系,的规范和确立,牵头组织,并汇总整理关键绩效指标,确定公司组织结构及,部门职责、岗位职责,促进组织内上下级就设定指标的,充分沟通,分析指标的,信息系统,来源和,可实现性,建立并维护,关键绩效指标生成的信息系统,提供 财务绩效指标,进行财务指标的选择和分解,分解战略目标，确定关键绩效驱动因素,提供 绩效指标,人力资源部,战略部门,计划发展部门,财务部门,信息技术部门,13,为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行,步骤,时间安排,准备,收集信息,形成初稿,征求意见,形成定稿,.,参与人,.,.,.,.,.,.,作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行,示例,14,平衡计分卡学习与发展类指标,加强企业内部沟通与教育。,形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。,成果利润、市场占有率,加强企业内部沟通与教育。,工作流程本身存在不合理的地方,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,既体现了战略目标对财务绩效的要求,是否可以用行动来改进该指标的结果？,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,2 找出实现目标的关键成功因素,因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。,因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。,平衡计分卡学习与发展类指标,5 形成初步的绩效指标体系,落实公司战略目标在部门间的分解,访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标,考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的,方法和渠道,可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：,现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表,高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望,部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程,不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下,目标,：,明确公司整体战略,全面了解公司的主要业务流程运作,汇总目前已经采用的关键绩效指标,全面了解各部门的职责和考核重点,探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望,15,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：,1.明确公司战略和发展目标,2.找出实现目标的关键成功因素,3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4.确定各主要流程的关键控制要点,5.形成初步的绩效指标体系,6.对绩效指标进行测试和修正,7.确定关键绩效指标体系,8.改进相关管理流程，重新审定公司战略,16,4.1 明确公司战略和发展目标,平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标,对于,XXX,公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）,XXX,公司宗旨和经营理念,宗旨,：,充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响,经营理念,：,以客户需求为基本,以高质量服务为目标,以为股东创造价值为核心,17,4.1 明确公司战略和发展目标,以中国,XXX,上海公司为例，2002年为其“,服务年,”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：,以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升,。,（,摘自上海,XXX,公司网页）,员工满意工程,服务保障工程,窗口创优工程,品牌提升工程,数据完善工程,1860畅通工程,大客户贴心工程,网络精品工程,技术创新工程,帐务透明工程,上海,XXX2002,年“十大工程”,上海,XXX,上级公司满意,客户满意,员工满意,上海,XXX“,关键利益相关方”,18,4.2 找出实现目标的,关键成功因素,在确定公司的战略和发展目标之后，应该