某保健品公司新产品导入和供应链改进方案课件

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3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,单击此处编辑母版标题样式,Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,某保健品公司,新产品导入和供应链改进方案,某保健品公司,本次项目的目标及范围,某保健品公司,新产品导入和供应链改进,项目,某保健品公司集团总部，考虑新的管控模式,参照某保健品公司的管控模式，系统化梳理某保健品公司的一二三级流程树；,对新产品导入、供应链的关键问题给出解决问题的方向性建议；,完成在,20XX,年,11,月某保健品公司全球营销大会上的某保健品公司供应链案例分析。,项目名称：,项目目标：,项目范围：,本次项目的目标及范围某保健品公司新产品导入和供应链改进项目某,项目工作思路,以方法为导向的项目运作,以结果为导向的范围确定,深化应用,项目实施,1.1,现状了解和,数据收集,1.2,产品现状分析,2.2,流程体系回顾,2.3,持续改进计划制定,1.3,供应链现状分析,2.1,改进建议汇总分析,本次报告的位置,项目工作思路以方法为导向的项目运作以结果为导向的范围确定深化,在某保健品公司项目组和业务部门的配合下我们进行初步的调研、访谈和研究分析工作,时间,内容,具体工作,主要结论,第一周,资料收集,调研访谈,收集阅读：管控模式报告、各部门的,KPI,指标、供应链流程和新产品导入流程及相关表单、库存分析报告,调研访谈：研发中心韩总、采购中心高总、质量中心赵总、产品管理部魏总、以及研发中心、商务管理部、质量中心、产品管理部的其他同事,15,人,新产品导入是问题的重点,第二周,调研访谈,数据分析,调研访谈：阎总、中国区施总、许总、张衍峰、吕建琴等,5,人次,就供应商管理和库存问题与商务管理部和计调部的同事多次交流,数据收集和分析：积压和缺货分析、国内新品月度库存分析、,05,年和,06,年上市的新品的月度出货情况等,供应链指标体系成为重点。,第三周,数据分析,补充调研,报告整理,就新产品导入的漏斗结构和研发中心同事多人交流,就缺货问题与商务管理部和计调部同事多次沟通,就项目进展与白总、唐总等沟通,数据收集和分析：海外延交产品数据统计分析,项目成果整理与报告制作,以产品系列组成的核心团队是新产品导入成功的关键。,集团管控职能的调整是解决问题的根本。,第四周,项目成果梳理,第一阶段汇报,第一阶段项目成果汇报,第一阶段成果补充调研,第一阶段报告,第五周,气血循环机案例整理,流程梳理,气血循环机案例素材收集和整理,业务流程体系整理及分析,气血循环机案例,业务流程清单,第六周,项目交流,报告整理,项目成果汇报,项目报告,在某保健品公司项目组和业务部门的配合下我们进行初步的调研、访,目前形成的主要结论,直销企业的主要特征是网络相对稳定，产品种类丰富，营销方式简单，营销成本低廉；而这个特征导致了不断的,有计划的推出适销的、高品质的、故事性独特的产品,，成为某保健品公司快速扩大规模的关键因素之一；,流程管理的核心不仅仅是流程图和流程清单的完备性，更重要的是流程上的知识和经验的积累和复用。,某保健品公司下一步优化管理，提高效率的核心是从集团到区域明确业务核心指标，以及责任体系，建立经营分析和决策报告会议制度；,目前形成的主要结论,中国区产品品项明细表,分类,保健食品,保健器械,化妆品,保洁用品,小型厨具,总计,全部产品,100,28,148,50,3,329,新产品,37,8,113,20,1,179,已经退市,7,13,13,8,2,43,计划退市,10,6,80,11,1,108,二批退市,10,1,6,0,1,18,中国区产品品项明细表分类保健食品保健器械化妆品保洁用品小型厨,中国区产品分类定义,全部产品：含已退市产品,及,20XX,年上市产品,新产品,：,20XX,年上市产品,已经退市品,：,仍有少量库存，器械类作为备品，其它三折贩卖给员工,计划退市品,：,以质量低劣品为主，产品质量问题大，继续销售足以影响公司诚信与声誉之品项,(,最后,品项数量视商务部协助与厂家谈判结果而定,),二批退市品,：,以产品略有质量问题、或订价过高不符市场需求、或销售量不佳、或产品性价比低、或过时等因素为判定标准，但为预防误判，以,3-6,月为观察期，并于期间进行促销。,中国区产品分类定义全部产品：含已退市产品及20XX年上市产品,说明,1.,根据计调部提供的安全库存计算方法得到安全库存数据,2.,总库存金额,7.4,亿，安全库存金额,3.9,亿，预计退市产品金额,1.8,亿，滞销库存金额,1.7,亿,3.,退市产品中，保健品,27,种，金额,3,千万；化妆品,99,种,金额,1.3,亿,;,日化品,19,种,金额,400,万,器械,24,种,金额,1400,万（若商务部与厂家谈判顺利，可能增加退市产品品项与金额。）；由数字可见，目前库存金额最高的品线为化妆品,(,含护肤品及彩妆品,),。,4.,总公司库存金额,4.5,亿元,(,包含已过,1/3,保质期库存,1.2,亿元,),；分公司库存金额,2.9,亿元,(,包含已过,1/3,保质期库存,0.7,亿元及年底将过,1/3,保质期库存,1.1,亿元,),5.,数据为截至,20XX,年,8,月底库存,说明1.根据计调部提供的安全库存计算方法得到安全库存数据,1-6月产品出库比重一览表,类别,小计,比重,保健品食品,544,042,037,84.09%,护肤彩妆品,41,062,394,6.35 %,器械类,33,039,378,5.11%,日化品,25,812,606,3.99%,文宣资料,2,981,166,0.46%,小计,646,937,582,100.00%,1-6月产品出库比重一览表 类别小计比重保健品食品544,0,说明,由销售数据指出保健食品占业绩份额最大，而护肤彩妆品（化妆品）与器械类品项高于保健食品多但占业绩份额小；推测其可能原因有下列四点：,护肤彩妆品（化妆品）与器械类质量不佳,性价比无竞争力,产品独特性不足,产品铺货后相关之辅助推广资源不足,说明由销售数据指出保健食品占业绩份额最大，而护肤彩妆品（化妆,库存高于18个月之品项与金额,分类,品项,金额,(RMB),保健食品,31,44,065,739,保健器械,8,32,473,952,化妆品,111,317,082,400,保洁用品,15,38,364,039,小型厨具,0,0,总计,165,431,986,130,库存高于18个月之品项与金额分类品项金额(RMB)保健食品3,新产品导入问题主要原因（2）：基于新产品导入时间、导入成本、全球产品需求的估算，没有管道管理的新产品导入会带来巨大浪费,概念形成,市场研究,引进实施,市场测试,产品推广,业绩评估,技术评估,国家,区域,集团,104,个国家，按照每个季度在每个国家（或更小单位）有,2-3,款新产品上市计算，每个国家（或更小单位）每年导入,10,个新产品,考虑重复因素，平均每个区域每年至少需导入,60,个产品,考虑重复因素，整个集团每年至少需要导入,200,个产品，按照目前的漏斗结构，整个集团每年至少要涉及,1000,个新产品，如果管道管理没有仔细规划，成本会急剧上升。,达到这一步，集团每年的新产品引入投入需要达到：,6-8,亿的投入作为前提,新产品导入问题主要原因（2）：基于新产品导入时间、导入成本、,新产品导入问题主要原因（2）：基于导入时间、导入成本、导入成功率的管道管理是新产品引入的基础,概念形成,市场研究,引进实施,市场测试,产品推广,业绩评估,技术评估,成本,阶段,漏斗结构,时间,1,周,1-2,月,1,月,1-2,月,0,几千,1-3,万,1-5,万,最小起订量,100,40,25,20,20,20,1,1,5,10,10,15,30,100,我们分别计算两种漏斗结构下，有,100,个产品概念产生到从中有,1,个产品能达到,A,类产品所花的成本（假设平均最小起订金额是,20,万，其他几个阶段分别需要,0,，,0.5,万，,2,万，,3,万）：,现有漏斗：,400.5,252,203,2020,530,万,设想漏斗：,300.5,152,103,1020,275,万,在我们上面的计算中，并没有计入产品上市后的推广费用，包括广告宣传、文宣材料制作、持续性的向网络推销等，而实际中，为了让一个新产品能够取得理想的销售，推广费用是很大的（比如为了使某个新产品在某个国家或区域年销售额,1,亿，有可能需要推广费用,500-1000,万）。因此，控制漏斗结构、加大重点产品的推广对新产品导入的成功是很重要的,100,40,25,20,20,20,1,现有漏斗结构,设想漏斗结构,新产品导入问题主要原因（2）：基于导入时间、导入成本、导入成,新产品导入问题主要原因（2）：核心是基于市场分析、产品战略的分阶段评审机制,概念形成,市场研究,引进实施,市场测试,产品推广,业绩评估,技术评估,每个关键活动的评估标准建立对正确的筛选产品很重要，比如在引进实施阶段进行供应商选择时，某保健品公司已经建立了三张表：,资料来源：某保健品公司集团,研发引进项目移交资料,新产品导入问题主要原因（2）：核心是基于市场分析、产品战略的,新产品导入问题主要原因（2）：当前在阶段评审的系统性和指标量化上还需要不断深化,概念形成,市场研究,引进实施,市场测试,产品推广,业绩评估,技术评估,漏斗结构,但是和其他国际性企业相比，在全面性和量化评估方面，还有相当差距。,新产品导入问题主要原因（2）：当前在阶段评审的系统性和指标量,新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个考核体系要么空白要么导向错误。这是导致新产品导入出现问题的主要原因。,概念形成,市场研究,引进实施,市场测试,产品推广,业绩评估,技术评估,如何评估新产品导入的效果？谁对最终结果负责？（上市,6,个月以后的销量及利润的估计）,1,、只有研发中心的,KPI,指标与新产品导入有关,2,、研发中心的,KPI,只有数量指标，没有效益指标,3,、采购部门和质量部门的,KPI,中,明确说明不包括导入品,没有指标的工作，变成只管过程，不管结果；只管任务，不管责任。这不是员工的错，而是从企业的角度需要做出根本性改变的地方，建立在结果指标上的新产品导入。,资料来源：某保健品公司集团各中心,KPI,指标,新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个考核体系,新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个责任体系完全空白。这是导致新产品导入出现问题的主要原因。,概念形成,市场研究,引进实施,市场测试,产品推广,业绩评估,技术评估,20XX,年,10,月份海外延交产品的数据统计中，因为质量问题造成延交的单次占到了总延交单次的,45%,。但是在,KPI,中，没有发现相关部门对导入品的质量负责,以中国区为例，销售额为,5%,的新产品占了,50%,的库存，但是，在,KPI,中，没有找到相关部门对新产品的销量负责和利润负责。,产品类别,仓库,库存比例,销售比例,整体库存系数,新产品,合计,53.15%,5.47%,69.68,老产品,合计,46.85%,94.53%,3.55,国内库存金额总计,100%,100%,7.17,中国区新,/,老产品分析,资料来源：某保健品公司集团,海外延交产品数据统计及分析,061103,国内新品月度库存分析报告（包含中国区、,NDC,、,RDC,，,20XX-8,）,新产品导入问题主要原因（3）：只有工作没有结果，整个责任体系,新产品导入问题主要原因（3）：如何建议企业级的研发指标体系？,产品审批委员会,0,1,2,3,4,技术管理,管道管理,跨职能团队,开发导入流程,产品战略,漏斗结构,100,40,25,20,20,20,1,1,5,10,10,15,30,100,100,40,25,20,20,20,1,新产品导入问题主要原因（3）：如何建议企业级的研发指标体系？,以职能为中心的总部产品导入体系，在适应新产品导入的复杂性、关联性、灵活性以及落实具体的责任部门中，都面临一系列的困难。,示例,生产,客户服务,质量,基础研究,产品开发,市场营销,测试,项目经理,协调人,采购,全员项目组,核心小组,生产可行性设计,技术可行性设计,可测试行设计,国际化设计,可服务性设计,环保设计,产品系列化设计,市场导向设计,以产品线为中心的导入小组可以有效降低新产品导入各个环节上的复杂性。,以区域为中心的导入小组可以有效降低全球业务的复杂性。,以产品线和区域为核心的小组可以解决企业新产品导入的责任和激励的作用。,6,亿区域,=,每个区域,1,亿产品线,=,每个产品线,2500,万产品,=,每个产品费用 ？万环节,=,每个环节的费用 ？万绩效,=,团队收益机构,0.01%?,如何切分新产品导入的资源投入以落实责任是问题的关键所在。,以职能为中心的总部产品导入体系，在适应新产品导入的复杂性、关,以区域为主体建立按照产品线组织的新产品导入团队对产品的所有环节负责是解决问题的关键,概念形成,市场研究,引进实施,市场测试,产品推广,业绩评估,技术评估,以区域为主体建立按照产品线组织的新产品导入团队对产品的所有环节负责是解决问题的关键,保健食品,美容护肤,家居日化,保健器械,不同类型的产品在市场分析、技术分析、质量控制、注册报检等各个环节上的差异很大。一个环节上对所有产品负责，其组织难度要大于一个产品上对所有环节负责。同时，在,KPI,驱动上，跨职能的核心团队的指标和责任更容易落实。,以区域为主体建立按照产品线组织的新产品导入团队对产品的所有环,目前形成的主要结论,市场缺乏新产品是制约某保健品公司发展的主要瓶颈，而新产品的导入和研发是整个企业综合实力的象征，涉及产品战略、管道管理、技术管理、审批规则、业务流程、经验积累等众多内容；其中，以区域为主体，建立跨职能的新产品导入团队是问题的关键。,供应链问题引起关注的主要原因是新产品导入导致了库存、缺货和供应商管理问题的激化；就供应链本身而言，明确销售预测职能，建立科学完善的预测体系，强化以指标体系为基础的供应链持续改进是核心任务。,某保健品公司集团在职能管控向战略管控转变中，总部需要实现从职能导向到任务导向、从事务导向到决策导向、从“胖”集团到精简组织的转变。,目前形成的主要结论,供应链管理目前关注最多的是销售预测由谁负责，如何来做，有不同的看法,问卷回馈,人数,市场部,6,财务部,1,市场与财务,1,各分公司,2,营销中心,1,未回答,4,问卷回馈,人数,市场部,5,计调部,1,计调部、市场部,1,区域市场部,1,各分公司,1,市场与财务,1,营销,1,未回答,4,30%,10%,50-60%,55%,8590%,90%,70%,7080%,70%,6,人空白,注：海外区域经理、高级经理调查，收回,15,份问卷,您认为销售预测应该哪个部门做,您认为销售计划应该哪个部门做,您所在区域销售预测的准确率是多少,?,销售预测？销售计划？,供应链管理目前关注最多的是销售预测由谁负责，如何来做，有不同,引发大家对销售预测关注的原因及主要的结论,某保健品公司关于销售预测的操作经历几个阶段：,区域,营销中心（计调部） 物流配送，双方之前有比较大的冲突。,区域物流计调部销售预测的责任落实到哪一方成为问题的关键。,在,产销平衡管理,中间，销售预测、销售计划历来都是大家关心的主题。,本质上讲销售预测由各级营销部门的市场部根据外部环境和实际销售数据做出对未来的各种预测。要货计划则由各级营销部门来直接完成。某保健品公司目前营销部门在要货计划也就是销售预测方面的观点不同，一种原因是销售人员能力不够，另一种原因销售数据不全，完整的数据由财务人员掌握。,关心这个问题的,本质是谁对库存负责，谁对缺货率负责，谁对物流成本负责,等一系列问题。,事实上销售的要货计划或者销售预测事实上应当由销售人员根据当地环境来完成。能力不够在过渡阶段可以由计调部来指导，但责任由销售人员承担。考虑到销售计划主要在区域完成，区域完成销售预测以后直接到计调部不经过营销中心是更为经济的业务流程。从考核体系和制度上，需要营销中心推动区域特别是国家拓展相关的工作。,引发大家对销售预测关注的原因及主要的结论某保健品公司关于销售,关于销售预测其它几个方面其实只是拉开了供应链优化的一个角，持续在指标体系的约束下落实整体的计划能力，才是难点所在。,供应链运行监控,安排,供应商,安排,生产,安排,运输,订单,计划,履行,订单,主供应计划,生产,分销,采购,运输,库存,计划,运营与销售计划,供应链,战略规划,配置库存,决策的影响力,计划的广度,决策的数量,行业相关度,对变化的供应情况作出反应,一系列重要会议节拍的作用。,关于销售预测其它几个方面其实只是拉开了供应链优化的一个角，,在调研和访谈中关于供应链的问题，主要包括以下几个方面,具体原因的分析，需要综合考虑销售计划和生产之间的衔接、生产能力、信息协同等多种因素,首次到货不及时,缺少适合区域销售的产品,区域缺货,供应商产品商检资质问题,新品教育培训力量不,区域对新品销售的主动性不强,供应商质量不稳定,产品封样检验问题,供应商不能按照合同要求供货,销售预测不准确,预测方法不科学,供应商产能不足,经销商预测能力差,缺乏,IT,支撑,历史数据分析难深入,有产品但不能到特定销售区域,生产计划生成慢,销售区域与生产区域划分不经济,在途和库存产品调剂难,区域的产品规划,客户需求波动不准确,产品包装电子确认未完成,供应商漏单,产品信息不统一,计划信息难以共享,在调研和访谈中关于供应链的问题，主要包括以下几个方面具体原因,供应链优化的核心是供应链指标体系的建立和不断优化,确立供应链指标体系,企业级、事业部级指标,供应链指标体系分析,关键在于反复讨论，建议优化的基础和标准。,问题重要性评估,优先级评估,优化难度评估,项目运作落实,供应链优化过程不断细化经营单位和考核单位,不断优化集团职能和工厂职能,问题导向分段解决,评估改进，集团变革,确定年度优化目标,时间（,月度、每周,）,成本（,生产、物流,）,质量（,服务标准,）,解决问题目标设定,解决问题的方法论,方法论与指标关系,组织流程绩效的综合性,通过信息系统不断固化优化结果,信息系统提供优化的数据并监控指标体系,通过评估不断优化指标,关键是基于稳定性的考核体系,(6Sigma),定期召开优化会议,指标从上向下逐步增加,区域优化为主导，在推广过程中不断深化,供应链管理优化的是利润。,项目与日常运营的结合在于组织流程与绩效体系确定,全面订单管理。,供应链计划体系,销售预测系统,KDS-ERP-SCM,建设,企业级推动力,基于业务,实现的方法,科学,动力,正确,重点突破,供应链优化的核心是供应链指标体系的建立和不断优化确立供应链指,绩效评估指标是一个重要而复杂的事情,许多公司都在寻找所需的评估指标,但是开发出一套,“,正确,”,的评估指标体系是一个挑战,如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进,建立适当评估体系，促进组织持续改进,没有通用的模型可用,保证绩效评估的业务问题：,行业与行业之间的业务差别,同一行业内的业务差别,因时而变的业务,没有一个,“,正确,”,的答案,关注,责任,沟通,将战略与行动结合,需要时，明确责任，采取行动,通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估,绩效评估指标是一个重要而复杂的事情许多公司都在寻找所需的评估,供应链关键绩效指标示例,KPI,s,是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。,准确,(,销售用,%),客户满意度,客户满意的比率,总的周转时间,客户从下达订单到收到货物的时间,产品交货的准时率,销售成本在整个供应链成本的比率,每件产品的销售成本占总产品总成本的比率,销售物流成本占总成本的比率,按客户订单（数量和质量）交货的产品比率,客户对服务满意的比率,订单商品入库比例,生产过程中的产品缺陷率,供应商根据订单（数量和质量）供货的比例,从下达订单到接收货物的时间,从生产订单下达到产品入库的时间,停工时间在总生产时间中占的比率,供应商送货的准时率,采购成本占总成本的比率,生产成本占总成本的比率,库存成本占总成本的比率,库存每年周转的次数,整个供应链,质量,时间,成本,总采购价值,90%,的活跃供应商的比例,需要核实的市场销售,KPIs,注意内部关系,供应链关键绩效指标示例KPIs是用来帮助组织找到供应链绩效,需要针对每一个绩效指标做系统分析,销售预测准确度,指标含义：对市场销量的准确预测是整个供应链高效运作的前提，也是准确高效相应客户需求的基础并反应供应链各个环节之间的协调程度。,适用组织：明确,KPI,应用在那些部门或者个人。,权重：明确该指标在部门多个指标之中的权重。,计算方法：,销售预测准确度,实际销量,预测销量,中,差,好,中,差,好,需要针对指标确定对业绩的判断标准,确定销售预测准确度具体的指标值，针对不同的销售区域，品类,/,品种,销售预测准确度不断优化改进的目标,需要系统分析销售预测准确度与其他供应链绩效指标的相互影响。,按照产品的销量比重对各种产品的预测准确度加权瓶颈。,准确的数据,正确的考核,合理的指标,指标之间的关系,需要针对每一个绩效指标做系统分析销售预测准确度指标含义：对市,某保健品公司建立供应链指标体系的面临的挑战,某保健品公司已经做了很多的工作：,人力资源部门已经建议了各部门的,KPI,体系；,各部门在日常运作中形成了内部使用的部分评价指标；（库存系数等等）,但实际上这个部分的工作才刚刚开始,没有人对企业的库存指标,没有部门对新产品上市的成功率负责,对区域层面的管理指标需要建立,未来的重点估计和企业供应链指标体系形成中一般面临的挑战,巨大的反弹和业务部门的压力（流程能保证环节，指标保证结果）,对给组织和流程带来的影响,指标本身的双面性带来文化方面的冲击,不同案例曾经的过程,新产品导入的问题很重要， 供应链的指标，新产品导入管理方面的指标体系，才是解决问题的关键所在。量化管理，突破管理上怪圈的核心。,某保健品公司建立供应链指标体系的面临的挑战某保健品公司已经做,目前形成的主要结论,市场缺乏新产品是制约某保健品公司发展的主要瓶颈，而新产品的导入和研发是整个企业综合实力的象征，涉及产品战略、管道管理、技术管理、审批规则、业务流程、经验积累等众多内容；其中，以区域为主体，建立跨职能的新产品导入团队是问题的关键。,供应链问题引起关注的主要原因是新产品导入导致了库存、缺货和供应商管理问题的激化；就供应链本身而言，明确销售预测职能，建立科学完善的预测体系，强化以指标体系为基础的供应链持续改进是核心任务。,某保健品公司集团全球业务的复杂性，当前规模下新产品导入和供应链指体体系推进，总体运营能力提升，要求企业从在职能管控向战略管控转变中，总部需要实现从职能导向到任务导向、从事务导向到决策导向、从“胖”集团到精简组织的转变。,目前形成的主要结论,新产品导入流程优化和供应链指标体系建立，需要集团管控职能的落实来保证,母公司角色,引导者,/,教育者,集分权程度,总部集权程度有限,总部干预业务单元程度,程度有限，一般为季度性的,注重战略和财务指标回顾和基本指导原则,母公司角色,引导者,/,教育者（,50,人）,集分权程度,总部集权程度有限,总部干预业务单元程度,程度有限，一般为,季度性,的,注重战略和财务指标回顾和基本指导原则,从,.,到,.,执行者（,300,人）,总部集权程度最高,强烈的，经常性的,注重在职能上对各业务单元的管理,总部定位,投资中心,决策中心,管理中心,利润中心,职能设置,主要管理职能位于总部，运营职能在总部和各个业务单元,同时存在,战略规划、法律事务和财务职能置于总部,总部集中提供某些共享性服务（人力资源、研发、信息应用）,投资中心,决策中心,新产品导入流程优化和供应链指标体系建立，需要集团管控职能的落,案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运行现状及演变过程,原来是分散 集中 再分散的过程。,从分散到集中：,xx,从原来,49,个工厂搞集中管理形成五个主要生产工厂，每个工厂有自己的销售生产和采购。,99,年对销售、物流和财务进行整合。总部为利润中心，事业部运营。为业务发展产生了很大影响。,但当时的总部业务相当繁重，管理难以做到细化。,从集中再到分散：,在,ERP,实施以后，我们可以直接从总公司管理到每个终端的销量，每个工厂的运营。 所以细分为,102,个经营单位，一下子扁平化了。,这一次的,分散是建立集中管理,，,透明化管理，量化管理基础上的分散,，与前一次有很大的不同。,现在我们把全公司作为,102,个经营单位来进行管理，销售公司、工厂都是经营单位，还有物流，冷藏物流在国各地都有，也作为经营单位,。,现在有,43,个法人单位，,每个月对,102,个经营单位出管理报表,。对法人单位，需要出三张报表：资产负债表、现金流量表和管理报表。每个月,8,号能看到所有报表。,ERP,对企业规范化管理和扩展很有好处，手工处理信息量太大，没有信息系统是很难的。以前出报表很慢，要到,20,号以后了，现在每月,5,日，全国统一出报表，而且非常准确，包括法人报表，现在想做假账虚报利润很难，因为手工账没用，数据都在系统中。这为从集中到分散管理奠定了基础。,ERP,对企业扁平化很要好处，对企业业务运作很有好处。,案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运行现状及演变过程原来,案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运行现状及演变过程,以前是国企，国企也忙，但都忙乱七八糟的事情，真正在运作上的事情很少。,现在,总部有,40,多人,，主要是战略管控，是专家，为大家提供服务。比如信息中心只有赵总在总部，其他,20,多人在共享中心，总部财务部有财务总监，税务经理，预算和风险经理,4,个人，下面是财务中心,50,个人，以前几百人，工厂财务全部集中着，当地只报税，现在,计划压缩到,38,人,。,总部的部门设置和职能分工：,总部的人都是专家，提供服务，提供建议，找你便说明工作做得好，不找说明做得不好。,总部现在设战略发展、市场、财务、人力、信息、采购等部门。主要管年度的预算和预算执行情况。,总部市场部：管品牌，制定品牌的使用规则，包括主品牌、地方品牌，如哪些种产品可以使用那个品牌。另外，制定预算，预算做好后，执行在事业部。,财务一条线管理,，独立于事业部运作，称为矩阵管理，总经理不聘,CFO,。事业部,CFO,由总部,CFO,聘任。这样的好处是监督力度大，容易集中，坏处是事业部经理感觉被管，不舒服。,人力方面只要是集中了技术层面的管理，如工资、合同等，事业部有人事任免权。,事业部：,管产品、市场、营运，以利润为主；信息系统建设成功以后，订单决定生产，,本质上就是事业部决定生产，生产企业只有很少的调整空间,。新鲜产品以地区为主，常温产品全国统一调配。,经营单位：,管执行和运作，如销售单位主要是产品销售、工厂主要管成本和质量，物流做到准时准点。对经营单位的考核现在做了调整，,发现光考核成本，成本很难降下来，纯的成本中心没有积极性，没有创造价值的感觉,。现在调整,KPI,，把节约的成本作为利润考核，就有了积极性了。,案例介绍：国内某知名企业集团化运作模式运行现状及演变过程以前,案例介绍：某粮油集团战略管控组织体系的设计和运行机制分析,集团各部门大多陷入具体事务，指导和监控不成系统,集团在定位及管控要素上存在很大改进空间,集团各部门在帮助下属公司取得最佳业绩方面束手无策,集团各部门与下属公司之间的信息沟通不畅，缺乏透明度,集团整合共有资源方面缺乏有效机制和流程,集团各部门在下属公司主要问题的预警、把握和解决等方面的能力欠缺,集团人员的规模并无太大问题，但员工素质结构严重失衡，达不到集团管控的要求,集团组织设置较完备，但职能目标不清晰，目标管理缺乏体系,集团各部门如果要在,20XX,年有一个大的突破，必须首先具备一种基于能力而不是基于组织权力的信心：,1,、集团各部门必须精干、务实；,2,、深入企业，建立基于事实的管控系统和支持帮助机制；,3,、将集团管理的务虚的职责转换为务实的工作任务或主要问题，并加以解决；,案例介绍：某粮油集团战略管控组织体系的设计和运行机制分析集团,案例介绍：某粮油集团最核心的是解决管控与服务支持之间的平衡,将现有的集团各部门重组，所有的职能切分两大职能，即集团管控职能和集团服务支持职能：,1,、集团管控必须配备足够,领导能力和经验,的人才，除极特殊情况，职位必须主任以上，整个人数前期控制在,35,人以内，各部门严格地定额编制，其主要职责是从战略上协助决策层，检 查、监督和指导集各企业及各种服务支持系统的运作；,2,、集团服务支持必须配备足够,专业和经验,的人才，可以适当配置基层员工，但专业人士有严格的比率要求，其主要职能是整合共享资源，以及为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务；,3,、建立两大职能系统的,运做机制和工作流程,；,集团管控,集团服务支持,集团战略管理,集团财务及资金管理,集团预算及考核管理,集团信息化服务,集团研发及生产技术服务,集团法律服务,集团培训服务,集团人力资源服务,集团信息化管理,集团内部审计,集团人力资源管理,集团生产技术管理,集团研发管理,(,服务,),集团物流管理,集团集中采购管理（,服务,）,集团信息化服务,集团公共关系服务,案例介绍：某粮油集团最核心的是解决管控与服务支持之间的平衡将,集团管理机构及中心必须是一个协作的整体,开拓各下属单位的业绩,专业服务,高效率、低成本的管理体系建设,集团管理的关键：,敏锐地发现集团各个层面的主要问题，然后将其定为服务中心或分支机构的工作任务，并形成有效的行动计划和方案，在解决问题的同时为下属公司提供有价值的专业服务，并且集团必须具备一种督促下属公司持续改进的体系化能力。,集团管理机构及中心必须是一个协作的整体开拓各下属单位的业绩专,示例：,GE,运营系统运行图：业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。,十二月,十月,八月,十一月,九月,六月,七月,四月,五月,二月,三月,一月,SESSION D,诚信检查,SESSION C,人力资源,SESSION I,略规划,SESSION II,经营计划,SESSION C,2,运营经理会议,执行委员会,执行委员会,执行委员会,执行委员会,经理会议,示例：GE运营系统运行图：业务过程与各种会议相结合，形成了高,示例：,GE,的重要管理会议,高级管理大会,宗旨：,检讨上一年度经营业绩,分享最佳业务做法,展望当年工作重点和要求,参与者：,公司,500,位经理,次数：,1,次,CEC,宗旨：,经营业务检讨,找出关键议题,确定解决方法,参与者：,各集团业务“,CEO”,次数：,4,次,Session C,宗旨：,从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业,绩及效率,找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求,后备梯队培养、识别人才,参与者：,各级高级经理/人事部门,次数：,2,次,Session I,宗旨：,今后三年经营计划,三年内业绩预测,投资要求,参与者：,高级业务经理,次数：,1,次,Session II,宗旨：,确定年度计划（月度化）指标,确定全套考核指标,汇总和最后通过业绩计划和考核指标,参与者：,高级经营经理,次数：,1次,Session D,宗旨：,检讨公司内部规章、制度执行情况,法律风险、经营风险、防范议题,参与者：,法律部门和经理,次数：,1次,示例：GE的重要管理会议高级管理大会CECSession C,示例：GE的重要管理会议,时间,会议名称,参与人员,主要议题,要点,一月,运营经理会议,600,名,GE,全球业务部门的领导,检讨上一年度经营业绩,分享最佳业务做法,展望当年工作重点和要求,研究新一年的战略任务，推出行动计划。制订最低的目标任务和极限任务,全面贯彻实施,二月,全面动员贯彻执行公司战略举措,三月六月九月十二月,执行委员会会议,各集团业务“,CEO”,经营业务检讨,找出关键议题,确定解决方法,业务结果、早期发现,客户反应、战略举措资源是否充足,业务管理课程（,BMC,）建议,四月五月,SESSION C,各级高级经理/人事部门,公司战略举措层向,GE,领导层汇报他们的进展。与此同时，向,11000GE,员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。,从上到下检讨公司每个层次结构，经理,/,人员的业绩及效率,找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求后备梯队培养、识别人才,六月八月,SESSION I,高级业务经理,来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向,150,名公司高层领导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。,今后三年经营计划,三年内业绩预测,投资要求,十月十二月,SESSION II,高级经营经理,一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。,确定年度计划（月度化）指标,确定全套考核指标,汇总和最后通过业绩计划和考核指标,示例：GE的重要管理会议时间会议名称参与人员主要议题要点一月,方向性建议及下一步工作计划,1,、以知识管理和,IT,支持为基础，新产品研发和导入体系的构建议：,新产品导入手册的确定,以区域为中心，核心团队为主体的运作机制确立,总部职能转变,IT,系统的建立,新产品导入指标体系的确定,2,、供应链指标体系：,指标体系的回顾和建立,销售计划和销售预测的落实和细化,3,、经营决策体系：,经营分析和业务报告体系,会议体系,方向性建议及下一步工作计划1、以知识管理和IT支持为基础，新,Thanks,！,Q&A,期待与您进一步沟通与交流！,Thanks！Q&A期待与您进一步沟通与交流！,