xx企业预算制度

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业预算制度,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,主要内容,预算管理的定义,预算管理的意义,全面预算的内容,预算管理的组织保证,预算管理的流程,目前预算管理存在的问题,解决方法,企业预算制度范例,企业预算样表,企业预算案例,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,预算的定义,预算是指企业根据其开展战略，在客观预测经济形势的根底上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营方案的成果。,预算管理的意义,企业明确的奋斗目标；,企业量化的考核指标；,企业控制管理的依据。,强化契约的公司管理、提升公司治理能力,全面预算的内容,预算内容,责任部门,业务预算：,销售预算 销售部,生产预算 生产部,采购预算 采购部,费用预算 相关部门,资本预算：,董事会/投资部,筹资预算：,董事会/财务部,财务预算：,现金预算 财务部,报表预算 财务部,预算,包括：,业务预算,、,资本预算,、,筹资预算,和,财务预算,预算的组织保证,包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反响考评机构,预算委员会,由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作,预算编制机构,各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。,预算监控机构,各业务部门、分厂，预算部，预算委员会,预算反响考评机构,各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部,预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。,预算管理机构职责,预算委员会职责,：,(1),审议、确定预算目标、政策和程序；,(2),审定、下达正式预算；,(3),根据需要调整甚至修订预算；,(4),分析预算执行业绩报告；,(5),制定预算控制政策和奖罚制度；,(6),仲裁有关预算冲突等。,预算部职责,：,(1),传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；,(2),初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；,(3),监督、控制预算执行单位的预算执行情况；,(4),形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；,(5),遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；,(6),协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,预算管理的流程,确定目标：预算委员会根据企业开展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。,预算 根据预算原那么及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。,预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。,预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。,预算考评：按一定的考评原那么和考评流程对预算执行的结果进行考评。,预算编制编制依据,企业的战略开展规划；,企业的历史经营数据；,未来市场的客观预测；,企业自身的营运能力。,预算编制-经营目标,经营目标内容,1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。,2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。,目标确定原那么,1、市场原那么,2、股东期望原那么,3、充分挖潜资产盈利能力原那么,目标分解原那么,1、充分结合目标确定原那么,2、按层次分解原那么(投资中心、利润中心、本钱中心),预算编制编制方式,主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式,适用于业务单一、业务稳定的企业。,优点：保证总部利益和集团战略开展需要；,缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。,自下而上方式,适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任,优点：提高子公司的主动性，表达分权管理；,缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。,上下结合方式,优点：按统一、明确的标准分解目标，表达公平、公正的原那么，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；,缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,预算编制案例,美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预算指导各分部工作。,5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。,5月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。,6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。,7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。,8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。,8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产方案(包括价格、数量等),9月上旬至10月中旬，各工厂确定固定费用和变动本钱标准，报分部。,10月中旬至11月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。,12月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。,12月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。,霍克公司,销售部,事业部1,。,事业部N,生产厂,销售部,生产厂,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品本钱预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,预算编制编制流程,经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下到达各预算执行单位；,资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资方案，包括：企业购并方案、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；,销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；,生产预算制定：生产部门根据销售方案及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产方案。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算编制编制流程,采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供给商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购方案及支付政策；,费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售方案、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作方案及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资方案及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。,融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资方案。,现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资方案及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。,预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,预算编制审核批准,预算审批流程,预算部汇总初审,预算委员会审议,董事会批准预算,预算部,预算单位,预算委员会,董事会,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算监控-责任主体,主体构建原那么：,(1)权责明确、权责相当；,(2)目标一致；,(3)责任可控；,(4)高效运行；,责任主体分类：,(1)本钱(费用)中心,(2)利润中心,(3)投资中心,预算监控-预算反响,报告制度根本要求：,(1)内容系统；,(2)资料相关；,(3)报告及时；,(4)形式灵活。,预算执行报告：,(1)本钱中心预算执行报告,(2)利润中心预算执行报告,(3)投资中心预算执行报告,报告方式,(1)定期书面报告制度,(2)例会制度,预算反响采用预算执行报告的形式进行。,预算监控-预算分析,预算分析主体,(1)预算执行部门,(2)预算管理部门,预算分析程序,差异计算：,(1)费用差额；,(2)数量差异；,(3)价格差异；,差异原因：,(1)内部工作效率原因,(2)外部因素变动原因,(3)明确责任主体,(4)改进措施及建议,预算部,预算执行单位,预算委员会,上报执行报告,下达意见,呈交预算总执行报告,预算修订修订前提,预算修订前提：原预算的编制根底发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营方案，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定方案。,预算修订目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。,修订前提分类：1、市场需求发生变化,2、企业内部资源发生变化,3、增补临时预算,4、外部市场环境发生重大变化,预算修订流程,预算修订申请,预算修订审议,预算修订批准,预算修订修订流程,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意或驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限：,(1)预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；,(2)预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。,预算考评,预算考评根本原那么,1、可控性原那么,2、风险收益对等原那么,3、总体优化原那么,4、分级考评原那么,5、公平、公开原那么,预算考评根本程序,1、收集资料,2、分析差异原因,3、分清责任归属,4、实施奖惩,例：业绩考核样表,预算部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,与战略目标的联系,:,指标是否能和战略目标相吻合,?,可控性:,结果是否能在职责范围内可控,?,可实施性,:,是否能采取行动以提高绩效,?,简明性:,指标是否简单并能被清楚的理解,?,可信性,:,指标是否难以操纵,?,整合性,:,指标是否能有机地将整个组织联系起来,?,可衡量性,:,指标是否能量化,?,关键评估指标,的,特点,目前企业预算存在的问题,领导不够重视：目前预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。,没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。,部门参与不够：企业预算根本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。,没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。,人员缺乏培训：局部预算制定人员缺乏制定预算的根本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。,解决方法,加强预算管理意识：总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项根本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。,设立预算管理机构：设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。,建立预算管理制度：各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。,组织预算制度培训：对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。,预算制度范例、样表、案例,企业预算管理制度范例,预算样表2003年预算的格式要求,预算编制案例,