超市商品管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,标准超市商品销售一体化管理分析,*,1,xxxx,一体化管理分析报告,2,A.,是否该由业务员负责货架陈列管理,商品管理总部商品销售管理综述,商品销售各职能管理的分析,B,货架陈列管理方案,基于商品分类的协同管理模式进行货架陈列管理,利用商品配置表方式进行货架陈列管理,3,货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。,商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。,新品引进 滞销商品淘汰 营促销规划 货架陈列管理,目前存在的问题,引进渠道单一，还不具备商品开发能力。,三个月试销期形同虚设，滞销商品早期淘汰无效进行。,对策,通过与生产商和批发商进行合作，开发新品,执行试销期淘汰机制,淘汰机制不完善，具有较大随机性。,淘汰的依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。,制度化商品淘汰机制,标准化商品淘汰决策,营促销规划存在时间的滞后，容易造成营促销的无效率。,以季节变化为依据，尚未上升到细分目标消费者。,改善营促销反应机制，减小策划到执行的提前期,过渡到以细分的目标顾客为决策依据,目前对货架陈列的管理只限于运营部的监督，,门店对货架陈列具有完全的决策权。,货架陈列的管理是本报告的重点，将在下面的报告中予以重点讨论,商品管理总部商品销售管理综述,4,新品引进分析,Seven-eleven,的商品开发管理,团队,MD,(team MD),，主要由生产商、批发商和,7-11,共同组成商品开发团队。,集团,MD,(Group MD),，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。,全球,MD,(Global MD),，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。,xxxx,的商品开发管理,新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定委员会通过后进入主档。,定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链。,进口产品由香港公司和南方的公司引进。,与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。,定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供应商进行合作。,在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立,xxxx,进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。,商品销售各职能管理的分析,建议,6,货架陈列管理分析,(,一）,货架陈列管理目标分析：,商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。,具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。,因而，货架优化管理的基本原则是,商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。,从商品销售管理演进看,xxxx,标准型超市的货架陈列管理：,xxxx,超市发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。,目前，决策层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。从,xxxx,超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。,港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。,从不同业态货架陈列管理看,xxxx,标准型超市货架陈列管理：,大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势。,便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。,标准型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。,7,货架陈列管理分析（二）,xxxx,标准型超市货架陈列管理现状：,目前的货架管理由门店自行负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据,POS,机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。,总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指导性的意见。,在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。,门店管理货架陈列中出现的问题：,门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。,无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。,日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。,对“是否该由业务员管理货架”的回答：,总部加强货架陈列管理已成为,xxxx,标准型超市今后发展的必然。,然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式。,在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。,8,B,货架陈列管理方案,商品管理总部商品销售管理综述,商品销售各职能管理的分析,协同模式进行货架陈列管理,利用商品配置表方式进行货架陈列管理,A,商品销售管理的现状分析,10,门店与业务员管理货架的优劣势对比,对货架陈列管理的优势,对货架陈列管理的劣势,门店,业务员,门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次。,门店获取销售信息直接。在当前,xxxx,信息系统尚未得到大幅提升，信息传递的不畅与失真无法避免的情况下，此优势尤为重要。,业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显。,业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图。,由业务员统一操作可实现步调一致。,门店对商品特性的熟悉程度差于业务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。,门店容易出现短视信给和局部行为，这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。,门店在营促销和换季时会产生步调不一致。,由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性。,业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。,11,商品分类协同管理方式的理论分析,从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。将商品进行分类后，可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如下图。,新品,战略性商品,其他稳定品,超市商品分类,三个月试销期内,的新引进商品。,体现差异化经营商品，包,括定牌产品与进口产品。,体现决策层对超市定位,的商品，如生鲜商品。,除上述商品外的稳定品,由于缺乏销售的历史数据，门店对商品特性的不熟悉导致无法有效进行货架陈列管理。,包括的商品,门店与业务员比较,这类商品体现了,xxxx,决策层对超市未来发展的战略意图，业务层面上的门店是无法完全理解和贯彻的。,门店具有熟悉消费者以及掌握第一手销售信息的优势。,业务员具有熟悉商品特性和全局视野的优势,。,主力商品,营促销商品。,季节性商品。,门店无法达到一致并对季节性商品缺乏预见。,13,战略性商品的货架陈列管理,业务员,管理的内容：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。,决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,新品的货架陈列管理,业务员,管理的内容：进入,xxxx,公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。,决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况,季节性商品的货架陈列管理,业务员,管理的内容：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。,决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,其他稳定品的管理,门店,管理的内容：除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。,决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。,执行者：门店执行。,15,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤一：商品的分类,商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，,即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品,。,新品的定义是明确的，即,xxxx,以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。,季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。,其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。,战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合,xxxx,超市发展战略，由决策层进行规定并随,xxxx,的发展进行持续的调整。,战略性商品的定义及调整,战略性商品体现,xxxx,超市长期发展战略意图，是,xxxx,超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即,xxxx,超市核心竞争力的外在表现。,目前,xxxx,超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来,xxxx,进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择，增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。随着,xxxx,公司的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。,在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头，由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组负责个别商品的调整。,16,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤二：门店货架资源的分类,由于业务员不可能经常性地到门店进行货架陈列管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。,货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为,165cm,的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差。,对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，,建议将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。,xxxx,标准型超市的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。,店货架资源分类（举例）,门口区域,左侧区域,右侧区域,店后区域,中间区域,货架上段,货架中段,货架下段,中等,上等,中等,中等,中等,中等,中等,上等,上等,下等,下等,下等,中等,中等,下等,18,基于商品分类协同管理方式的执行,商品大类货架资源比例图制定流程,步骤四：商品大类货架资源分配比例制订,商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对,xxxx,目前的,39,个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。,商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架陈列管理见下文。,商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。,商品大类货架资源比例可以通过图表形式制订，其制订流程建议如下：,区域,综合门店的销售历史数据，分析本区域的商圈特点及消费者习惯。,商品管理总部,产品开发部,谈判部,市场部,由商品管理总部会同门店代表，区域人员共同讨论决定每商品大类货架资源分配表，即确定所经营的大类商品