绩效管理与绩效指标的制定（PPT34页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深圳市东方大成管理咨询有限公司,绩效管理与,绩,绩效指标的,制,制定,东方大成管,理,理咨询有限,公,公司,彭,彭荣模,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,常见企业绩,效,效管理失败,的,的主要原因,主要由人力,资,资源部门负,责,责，公司领,导,导层并不真,正,正重视（组织不力,）,）,绩效考核不,能,能真正把优,与,与差的员工,区,区分出来（平均化）,绩效管理系,统,统过于复杂,，,，管理成本,很,很高（过分精准,化,化）,绩效管理工,作,作主要由人,力,力资源部门,负,负责，其余,部,部门参与性,差,差（支持效能,低,低）,根据绩效考,核,核结果所实,施,施的管理行,为,为激励效果,很,很差（形式化）,绩效系统僵,化,化，不能适,应,应企业新的,发,发展要求（通威）,绩效系统导,致,致部门间的,对,对立而不是,配,配合（一致性）,绩效系统与,其,其它管理系,统,统之间脱节（系统性）,部门与个人,的,的绩效评价,很,很好，但企,业,业的目标实,现,现率低（整合性）,企业的业务,日,日益走向困,境,境，绩效对,战,战略却没有,反,反制作用（联想）,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,战略性绩效,管,管理系统的,基,基本特征,关注企业长,期,期目标,关注全方位,的,的目标,从注重结果,到,到注重过程,引起企业高,层,层（董事会,与,与经理层）,高,高度重视,企业的重大,决,决策必须考,虑,虑到绩效实,现,现的程度,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,绩效管理的,关,关键流程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（KPI）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升/加薪,培训/,奖 励,奖励/考察上司,工作任务调整,沟通/培训/奖励,淘汰,调岗/沟通,脱产培训/降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,常见的考,核,核维度或,指,指标类别,（,（定量与,定,定性）,业绩,态度/企,业,业文化,能力/行,为,为,B、绩效,考,考核维度,选,选择的关,键,键技巧,互动：您,如,如何评价,员,员工？,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,常见的目,标,标跟踪的,方,方法,定期报告,KPI记,录,录,走动式管,理,理,抽查法,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,常见的考,核,核方法,指标管理,法,法,行为固定,法,法,行为观察,法,法,关键事件,法,法,常用各类,考,考核指标,的,的适用考,核,核方法,财务类：,指,指标管理,法,法,客户类：,指,指标管理,法,法、行为,观,观察法、,关,关键事件,法,法,内部流程,：,：关键事,件,件法、主,基,基二元法,学习与成,长,长：指标,管,管理法、,行,行为固定,法,法,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,佛山日升,：,：月度7:3与6:4,广西西能,：,：各类指标,的,的比例,中兴通讯,：,：两维度考,核,核,企业实战,案,案例分享,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,不同岗位,人,人员的考,核,核问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,管理人员,考,考核指标,：,：考核指标,表,表,特殊人员,考,考核指标,：,：考核指标,表,表,专业人员,考,考核指标,：,：略,企业实战,案,案例分享,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,某企业生,产,产副总考,核,核指标,考核指标,频率,权重,考核单位,业,绩,指,标,80%,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能,力,指,标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,某企业门,卫,卫考核表,评价项目,评价细则,扣分事由,评分,门卫把关,1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。,2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。,3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。,4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。,5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。,安全防范,1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分,2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。,3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。,4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。,治安调节,1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分,2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。,其它事项,被,评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。,扣分合计：,实际得分：,评价者签名：,被评价者签名：,名,次,次：,最终评价,等,等级：,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,www.,dfdczx,.com,绩效管理体系设计,指标（,KPI,）,流程,熟悉公司的战略,规划和业务目标,熟悉公司的业务,规划,把战略目标转,化为,KRA,拟定初步的,KPI/,与相关部,门负责人探讨,与绩效管理人员一,起确定本部门的,KRA,和,KPI,与本部门成员沟通，,使相关人员都清楚,部门的,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,将各部门的,KRA,和,KPI,汇,总，纳入绩,效管理系统,是,提出不同方案,召开绩效会议，最后确定,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,为每个部门制作一,份用于填报,KPI,考,核情况的表格,将绩效考核表格发,给各部门负责人,否,参考标准：,1.,部门业务规划,2.,绩效管理表格,将全部,KRA,和,KPI,汇总，报领导审核,开始,审核,否,是,分析业务流程,制定初步绩效目,标,与各部门负责人和,绩效管理员沟通,制定行动方案,签定绩效计划,将计划送绩效,管理办公室,管理审计部（绩效办公室）,相关部门负责人,绩效,管理委员会,计划流程,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,投资回报率,38,税前利润率,36,资产周转36天,收入130000万,毛利10000万,毛利率7.7,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,两金合计250万,分解收入3000万,销售毛利5,政策性返点2.7,市场费用1000万,订货控制,配货控制,销售员帐期,控制36天,财务费用1000万,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理,费用2800万,相关经理,销售/产品经理,销售/产品经理,销售/产品经理,积压处理,产品经理,以价值树对KPI进行分解,产品经理,市场部经理,相关经理,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,目标管理,（,（,MBO,）的完整,流,流程示意,(,PLAN,DO,SEE),经营方针、部门目标、科室目标的确认,/,共有,个人业务分配,(,Job Allocation),个人业务目标的设定及认可,(,合议,),1),目标项目设定,:5,项左右,2),以目标项目别业务量和重要度为基准设定,各项权重,(,权重之合为,100),3),目标项目别 5、4、3、2、1,评价尺度具体化,4),与评价者进行目标面谈,认可,(,合议,),在经常管理下，被评价者的业务履行。,评价者,(,直属上级,),的指导、支援。,设定目标,(,PLAN),履行业务,(,DO),自我评价,1),各项目标达成度评价,:,5、4、3、2、1,对达成度的评价意见及反省,2),各项目标评价结果综合,:,(,各项评分,比重,)-,评价者评价,1),根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，,实施目标达成度评价。,2),各项目标评价结果综合,o.1,次综合,:,(,各项目标评分,比重,)-,o.2,次综合,:,(,20%80%)-,评价面谈,Feedback,评价,(,SEE),深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,平衡计分,卡,卡（BSC）的核,心,心内容,财务：公司的成长和盈利战略,客户：,公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位,流程：,公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略,学习与成长：,企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,平衡计分,卡,卡举例,成功因素,衡量指标,业绩目标,行动方案,财 务,平衡的产品营业收入,营业收入的分布比例,30%来自于产品A,35%来自于产品B,35%来自于产品C,新的促销方案,加强新渠道的营销策略,客户和市场,客户满意度,客户保留率,95%,常客优惠俱乐部,内部流程,新产品开发量,新产品的营业收入占总营业收入的百分比,2000年 15%,2001年 50%,2002年 60%,增加R&D的投资项目,建立客户反馈系统,学习和发展,员工的专业技能,专业培训覆盖率,90%,聘请专业讲师,建立知识数据库,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,国电集团,某,某厂的BSC：指标表,佛山日升,：,：部门考核,指,指标表,企业实战,案,案例分享,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,主管为下,属,属制定指,标,标的程序,：,：,方法：“,四,四傻瓜原,则,则”,直接配用,（,（独立负,责,责或分享,指,指标）,间接改造,（,（范围、,数,数字）,普遍适用,