授权与激励的艺术课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,永不停步 缔造卓越,授权与激励的艺术,主讲：岳阳 老师,授权与激励的艺术主讲：岳阳 老师,目标管理,绩效管理,部属培育,领导,有效,激励,授权真诀,自我管理,团队,管理,绩效,管理,角色认知,时间管理,有效沟通,团队建设,授权真诀自我管理团队 绩效角色认知时间管理有效沟通团队,一、授权的艺术,一、授权的艺术,什么是管理？,管理是通过别人之手来完成任务的艺术。那么，作为一名管理者，若想真正通过下属实现您的预期目标，就必须学会授权。,什么是管理？ 管理是通过别人之手来完成任务的艺术。那么，作,授权与受权,小张，以后白板归你管理！,没问题！,授权与受权小张，以后白板归你管理！没问题！,高层,管理者,中层管理层,基层主管,操作人员,权力下移,高层中层管理层基层主管操作人员权力下移,授权三要素,任务本身,权力,责任,授权三要素任务本身,为什么要授权,缓解压力,激励员工、提高员工创造性,提高工作效率、降低成本,培育员工、培养接班人,为什么要授权缓解压力,授权前后状态的变化,无权,有权,等待命令,采取行动,把事情做对,做该做的事情,被动工作,主动开创,寻找借口,解决问题,主管负责,自我负责,服从管理,自我管理,授权前后状态的变化无权,为什么不愿意授权,我的权力得来不易，岂可轻易给你！,为什么不愿意授权我的权力得来不易，岂可轻易给你！,为什么不愿意授权？,心理上的失落感；,对属员缺乏信心；,害怕挑战；,害怕失去控制；,效率假象,为什么不愿意授权？心理上的失落感；,授权应考虑的因素（范围与幅度）,1不授权 管理者保留,2低度授权 下属行动,3高度授权 下属报告,4完全授权 全面放手,授权应考虑的因素（范围与幅度）1不授权 管理者保留,有效授权应遵循的原则,树立正确的授权观念,目标明确,因事设能，视能授权,责权对等,相互信任,有限控制,大个子，这个就交给你了！,有效授权应遵循的原则树立正确的授权观念大个子，这个就交给你了,小资料：目标的SMART及KISS原则,目标的SMART原则：,Specify：明确的目的。,Measurable：可衡量及评估。,Achievable：可达成。,Reasonable：合理的、客观的。,Timing：有时效性，能及时完成。,目标的KISS原则：,Keep it super simple：目标要简单明了，使员工易懂易记，不会产生误解。,小资料：目标的SMART及KISS原则目标的SMART原则：,授权准备,明确目标和任务,选择适当的人员,授权发布,进行工作,检查进度,授权控制,工作验收、兑现奖惩,授权准备明确目标和任务选择适当的人员授权发布进行工作检查进度,有效授权的几个小技巧,让员工领会授权的真实意图,让员工了解授权对他自己的意义,让员工参与授权,为员工提供适时的帮助,消除员工对授权任务的恐惧感,培育良好的授权氛围,避免越权,有效的授权控制,有效授权的几个小技巧让员工领会授权的真实意图,授权多少才适宜？,职位,总经理,副总经理,部门经理,班组长,所负职责应授权的%,95%,75%,50%,25%,授权多少才适宜？职位所负职责应授权的%,授权的控制,命令追踪,有效反馈,控制全局,授权撤回,授权的控制命令追踪,命令追踪的目的,了解命令是否按计划进行；,发现异常状况；,考核下属执行命令的效率；,反思、检讨自己授权的技巧；,了解下属是否需要帮助。,命令追踪的目的了解命令是否按计划进行；,命令追踪的方式,观察,汇报,命令追踪的方式观察,命令追踪的重点,履行命令的质量；,工作进度；,工作态度；,是否准确理解命令的含义；,是否有自由发挥的余地；,命令是否合适，是否需要改进。,命令追踪的重点履行命令的质量；,有效反馈,案例：看不到结果的保龄球的启事,有效反馈案例：看不到结果的保龄球的启事,反馈的技巧,具体化,用数据说话,对事不对人,把握好时机,反馈的技巧具体化,控制全局,出现非常情况,下属出现重大失误,人员变动,控制全局出现非常情况,事情结束了，请把权利交回来！,事情结束了，请把权利交回来！,特别注意：,逆向授权！,特别注意：逆向授权！,因为自信所以授权,因为自信所以授权,二：激励的艺术,二：激励的艺术,现场调研,您通常激励下属采用的是什么方法？请列举一个您认为激励效果最佳的方法。,请注意：请不要列举您没有采用过的或您决定不了的。,现场调研 您通常激励下属采用的是什么方法？,激励的定义,激励是在管理的过程中，运用精神和物质的手段，激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性，实现预定管理目标的一种管理方式,激励的定义激励是在管理的过程中，运用精神和物质的手段，激发人,激励技巧,定义,推动他们内心的动力去完成一件工作,目的,通过激励，提高绩效,。,激励技巧定义,麦克里兰的冰山素质模型,麦克里兰的冰山素质模型,麦克里兰的冰山素质模型麦克里兰的冰山素质模型,为什么要激励?,没有激励20%,通过激励激发潜能80%,美国学者威廉,詹姆斯通过大量的研究表明:具有高度工作动机的员工，既满足自己工作需要，同时也实现公司目标。,为什么要激励?没有激励20%通过激励激发潜能80%美国学者威,激励的作用,促进属员业绩提升，增加属员收入，满足属员的生理需要，促进组织的发展。,促进属员业绩稳定，满足属员安全需要。,增进属员的归属感。,使属员感到受重视。,属员发挥充分潜能，不断实现自我提升，自我突破。,激励的作用促进属员业绩提升，增加属员收入，满足属员的生理需要,给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有,情绪的激励,，他会为你战死在沙场上。,-拿破仑,小组研讨,我最难忘的曾被他人激励的经历和自己激励他人的经历,小组研讨我最难忘的曾被他人激励的经历和自己激励他人的经历,报酬激励的公平问题,理论假设：,1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且,关心自己报酬的相对值；,2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人,们产生公平感的必要条件，并非充分条,件；,3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,报酬激励的公平问题理论假设：,公平理论模型,理论模型：,0,A,0,B,I,A,I,B,0,A,、,0,B,分别是自己和比较对象的报酬；,I,A,、,I,B,分别是自己和比较对象的贡献。,公平感产生的条件是等式成立。,公平理论模型理论模型：,三种不公平的原因,1、,0,A,0,B,，,I,A,= I,B,2、,0,A,=,0,B,，,I,A,I,B,3、,0,A,0,B,，,I,A,I,B,0,A,、,0,B,分别是自己和比较对象的报酬；,I,A,、,I,B,分别是自己和比较对象的贡献。,三种不公平的原因0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬；,员工激励的公平原理,公平原理：,（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的感觉；,（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。,员工激励的公平原理公平原理：,过程公平原理,过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。,过程公平原理 过程公平原理对制度的要求是：让,罗森塔期望定律,著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩子做过智力测试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为罗森塔效应。,罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。,罗森塔期望定律,皮格马利翁效应,希腊神话中有个名叫皮格马利翁的人。一天，他偶然在广场上发现一尊美丽的少女雕像。他被少女温婉的笑容、婆娑的姿态所倾倒，一下子爱上了那个少女。回家后，彻夜辗转，难以入眠。他非常希望娶雕像中的少女为妻。于是，他每天来到广场，对心爱的少女倾诉。终于有一天，他的诚意感动了上苍，雕像变成了一个鲜活的女人,虽然只是个神话，却传诵至今。甚至被心理学家发现，积极的期望能够带给现实生活中 的人们巨大的心理效应。,一份美好的期许，一份孜孜不倦的努力，结果总会是成功。,皮格马利翁效应希腊神话中有个名叫皮格马利翁的人。一天，他偶然,激励的中心问题是满足人的需要的问题,你的部属有什么急于解决的问题，你就应尽最大努力去帮助他们达成自己的心愿，这样你便有了激发他们的砝码。,如何通过满足部属的需要而达到激励他们的目的是每一个高绩效主管都感兴趣的学问。,激励的中心问题是满足人的需要的问题,马斯洛的“需要五层次论”,马斯洛的“需要五层次论”,需要五层次理论,安全需要,社会归属需要,尊重需要,自我实,现需要,生理需要,需要五层次理论安全需要社会归属需要尊重需要自我实生理需要,马期洛激励原理,能力提升、职级工作成就，晋升拓展的人脉,成长、发展、创造,自我实现,他人肯定、社会认可、赢得荣誉地位提升,自尊、自爱、地位,尊 重,良好的工作氛围，团康活动，友好的监督行业协会,爱、感情、归属,社会归属,安全的工作场所，持续稳定的收入,安全、稳定、保护,安 全,工资、福利、工作环境,食品、水、性、睡觉,生 理,团队的表现形式,一般的表现形式,需求层次,马期洛激励原理能力提升、职级工作成就，晋升拓展的人脉成长、,激励的两个层面,制度性激励,非制度性激励,激励的两个层面制度性激励,制度性激励,威胁激励,职业发展激励,金钱激励,制度性激励威胁激励,职业发展激励,给予机会和挑战,培训,职业生涯规划（内/外职业生涯关系）,晋升,职业发展激励给予机会和挑战,讨论,金钱在什么情况下可以带来激励，在什么情况不能带来激励？请陈述理由，并最好举出实际工作中的案例加以说明。,讨论 金钱在什么情况下可以带来激励，在什么情况不能,金钱激励问题,千万不要以为给下属加薪、发奖金就是在激励下属，其实大多数下属认为这是他应得的（维持，而不激励）。,千万不要以为下属的月薪都是2000元，他们需要都是一样的。,千万不要以为什么时候用我激励都不是不会错的。金钱无法满足尊重和自我实现等等。难道只有你有远大理想而你的下属没有，只许你心安理得获得社会、同行、同事的尊重而下属只想要钱？,你能给下属的钱总是很限的，而下属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那点钱能不能激励他呢？,国际上公认的一个事实是：一个业绩好的下属,，其薪酬比不过一个傻瓜经理。,金钱激励问题千万不要以为给下属加薪、发奖金就是在激励下属，其,金钱在以下情况不能带来激励,不是最需要的时候,不够多的时候,与预期相去甚远的时候,干的比自己差的人拿的比自己多的时候,干的多拿的少时候,不知为什么的时候,遥遥无期的时候,金钱在以下情况不能带来激励不是最需要的时候,金钱在什么情况下能带来激励,公平的时候,最需要的时候,钱不仅仅是钱的时候,达到或超越期望的时候,与绩效相关联的时候,金钱在什么情况下能带来激励公平的时候,关怀R,发展G,存在E,个人,ERG模式,关怀R发展G存在E个人ERG模式,需要层次理论与ERG理论的应用,ERG模式,需要层次理论,企业或基层管理者的激励策略,发展,自我实现,为员工提供成长的机会,鼓励员工的创造力,鼓励员工做出成就,尊重需要,公开个人成就,赞扬良好表现,赋予工作责任,关怀,归属和社交需要,组织各种社交活动,建设团队,员工参与管理,存在,安全需要,营造安全的工作环境,福利,职业安全感,生理需要,提供公平合理的工资,足够的休息时间,舒适的工作环境,需要层次理论与ERG理论的应用 ERG模式 需要层次,使人不满意的因素,人际关系,安全感,公司制度,薪金,工作环境,使人满意的因素,升职,责任,获得认同和赞赏,成就,工作兴趣,使人不满意的因素使人满意的因素,双因素理论的应用,双因素理论,企业或基层管理者的激励策略,激励因素,帮助员工制定个人发展计划,授权,指导和培训机会,对员工的肯定与尊重,保健因素,工作的丰富化,公正评价员工表现,良好的工作环境,良好的人际关系,合理的工资水平,工作保障与安全,就企业政策等与员工沟通,双因素理论的应用 双因素理论 企业或基,激励只能上，不能下,激励具有“抗药性”,激励的效果是有限的,激励的力度只能是先弱后强，先小后大,刚性原则,公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。,公平原则,清晰的原则是指激励的标准、激励谁、针对什么激励、激励的理由应当准确、明了,清晰原则,时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励,时机原则,激励的四种原则,激励的原则,激励只能上，不能下刚性原则公平原则就是相同的业绩给予相同的奖,公平原则,公平原则常见的问题：,不同的业绩给予了相同奖赏,下属之间的攀比,公司之间的攀比,相同的业绩给予了不同的奖赏,部门之间的攀比,今昔对比,公平原则就是,相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。,公平原则公平原则常见的问题： 公平原则就是相同的业,影响公平原则的非制度性因素,因素一：职责不明,因素二：规则不清晰、不透明,因素三：不准确,因素四：老想搞平衡,因素五：没有“一碗水端平”,因素六：评估上的偏差,影响公平原则的非制度性因素因素一：职责不明,公平原则的要点,要点一：事先确定游戏规则,要点二：规则公布于前,要点三：及时解释和说明,要点四：为下属确立比较的参照物,要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺,公平原则的要点要点一：事先确定游戏规则,刚性原则,激励只能上，不能下,激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了,公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面都是极其有限的,激励的效果是有限的,激励的力度只能是先弱后强，先小后大,刚性原则激励只能上，不能下,常见误区,误区一：激励的力度不够,误区二：滥用激励的资源,误区三：想一次解决问题,误区四：面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理,常见误区误区一：激励的力度不够,刚性原则的要点,要点一：根据需要层次进行激励,要点二：每一次的激励不能耗尽所有的资源,要点三：对激励资源的投入与激励效果的产出要进行对比分析,要点四：结合其他激励资源,刚性原则的要点要点一：根据需要层次进行激励,时机原则,时机原则常见的问题：,年终情结,激励的随意性,时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励。,时机原则时机原则常见的问题： 时机原则就是在恰,恰当时机,在上次表扬的一段时间后再表扬,在下属最渴望某种需求时能适时地满足他,在气氛最佳时表扬他,不要在人们把一件事快要忘记时才去激励,灰心丧气给予激励,加薪之后不适宜马上又加薪,没有晋升时公布晋升的规则,在正式场合公布重要决定,恰当时机在上次表扬的一段时间后再表扬,不当的时机,刚表扬完又马上接着表扬,下属提出要求就马上许诺和应承,刚批评完又表扬,已忘记好长时间才实施激励,正在得意时表扬他,在你刚给下属加薪后又加薪,其他人晋升后说他能力很高,在非正式场合公布晋升等重要规定,业绩不好时表扬其态度,为搞平衡附带也表扬一下其他人,不当的时机刚表扬完又马上接着表扬,清晰原则,清晰原则是指激励的标准、激励谁、针对什么来激励、激励的理由应当准确、明了。,清晰原则清晰原则是指激励的标准、激励谁、针对什么来激励、激励,清晰原则的要点,激励的对象是谁,激励的标准是什么,激励的具体内容,激励的透明度及共识性,激励的一些实施细则,清晰原则的要点激励的对象是谁,树立质量法制观念、提高全员质量意识。,11月-24,11月-24,Sunday, November 3, 2024,人有改善的能力，事事有改善的余地。,12:50:39,12:50:39,12:50,11/3/2024 12:50:39 PM,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。,11月-24,12:50:39,12:50,Nov-24,03-Nov-24,加强交通建设管理，确保工程建设质量。,12:50:39,12:50:39,12:50,Sunday, November 3, 2024,安全在于心细，事故出在麻痹。,11月-24,11月-24,12:50:39,12:50:39,November 3, 2024,整顿,-,提高工作效率。,2024年11月3日,12:50 下午,11月-24,11月-24,追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。,03 十一月 2024,12:50:39 下午,12:50:39,11月-24,按章操作莫乱改，合理建议提出来。,十一月 24,12:50 下午,11月-24,12:50,November 3, 2024,作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。,2024/11/3 12:50:39,12:50:39,03 November 2024,雪怕太阳草怕霜，办事就怕太慌张，绊人的桩不在高，违章的事不在小。,12:50:39 下午,12:50 下午,12:50:39,11月-24,一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。,11月-24,11月-24,12:50,12:50:39,12:50:39,Nov-24,牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。,2024/11/3 12:50:39,Sunday, November 3, 2024,创新突破稳定品质，落实管理提高效率。,11月-24,2024/11/3 12:50:39,11月-24,谢谢大家！,树立质量法制观念、提高全员质量意识。9月-239月-23Fr,