薪酬设计实施方案

咨询,wwcom,*,来自,中国最大的资料库下载,山东光明机器制造,薪酬设计实施方案,讨论稿,深圳市企业管理咨询,二零零六年四月,目 录,一、薪酬现状分析P03,二、薪酬设计思想P10,三、主要框架说明P16,四、其他相关问题P28,本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。,注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。,一、薪酬现状分析,1.1 薪酬整体情况分析,1.2 薪酬体系问题归纳,目前公司存有三种薪酬体系,工时计件制,固定工资制,销售提成制,适用,对象,从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人,从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人,从事产品销售的相关人员,实施,办法,保底工资420元/月,以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素,根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资,保底工资800元，另加提成,实施,效果,存在虚报工时、套取工时现象,工资发放不透明,对工人技能水平考虑较少,工时定额标准不健全不准确,部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工,缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作,销售部负责人无提成，无法产生激励,未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性,1.1 整体薪酬情况介绍,由于没有配套的绩效考核体制和实施方法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高,数据来源：劳资科,内部员工对薪酬状况并不满意,问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？,计时计件工资核算流程存有弊端,制造部门各车间,企管科,财务科,劳资科,各车间主任,统计相关工时,提交工时,完成情况汇总,对车间工时,情况进行审核,是否需要,进行调整,对工时总量及,单价进行调整,是,否,对公司整体情况,进行汇总，形成,工资表,财务总监审批,薪酬相关事项,财务科组织,进行工资发放,存在虚报工时等不正常现象,掌握信息不对称，难以准确监控如新品开发,工时单价沿用历史数据，并未与企业效益有效挂钩,工时总量判断主要依据经验和推测，准确性难以保证,劳资科不直接掌握和决定工资发放，部门管理职能失位,现有薪酬体系的最大弊端,是员工工资未充分和部门,经济效益挂钩，经营风,险和压力全部由公司承担,根据小时单价和计件,单价核算工资总额,各车间根据工资总,量和劳动完成情况,进行个人分配,对车间二次分配结果,进行审核,局部车间主任分配不合理，引发矛盾,销售人员薪酬情况分析,仅片长以上人员享有,三轮车,销售人员薪酬,保底工资,800元,产品提成,出差补助,话费补贴,叉车,销售人员薪酬,保底工资,产品提成,出差补助,话费补贴,销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为200元/月未准时发放，新招叉车销售人员为800元/月,全部销售人员均可享受,销售人员,薪酬管理,存在问题,仅片长以上人员享有,老销售人员均可享受，新招人员未定,新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满,三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理出差住宿统一50元/天，形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符,叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失,叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损,按“根本车型+变型加价进行提成，一般1020元/辆,主要问题,具体体现,解决思路,薪酬分配与员工,贡献不匹配,公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展,现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力,提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度,拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献,薪酬结构,过于粗放,薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平,薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励,将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素,建立相对合理的各薪酬项目比例,薪酬与绩效,相互脱离,总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩,个人薪酬未与个人业绩挂钩,绩效导向模糊,建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩,通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩,重新建立薪酬与考核相互关系,岗位类别与薪酬,种类不相配套,公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要,固定工资无法有效激励员工,根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案,建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作,1.2 薪酬体系问题归纳,薪酬未起到应有的鼓励作用,员工的上升渠道非常单一,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位,失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者,在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域,专业人员很难通过努力工作来提高报酬,管理类,销售类,技术类,二、薪酬设计思想,2.1 薪酬体系设计原那么,2.2 薪酬设计方法比照,2.3 薪酬设计总体框架,2.1 薪酬体系设计原那么,保证员工的持续性,和多样化开展,成认员工奉献，重在激,励和鞭策，推进公司,快速开展,具有一定的外部竞争性和,内部鼓励性,鼓励员工提高岗位技,能，增强工作能力,按劳分配，效益优先,的原那么,薪酬水平与企业效益挂,钩，适应企业开展状况,员工可同步分享企业开展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意,薪酬体系将按照价值、能力和奉献进行重新设计,2.2 薪酬设计方法比照,传统的薪酬设计方法操作难度极大,基本概念,主要意义,一般做法,主要障碍,工程周期,调查企业所在行业和地区的薪酬水平,保证外部公平性,建立强大的薪酬数据库，且动态调整,数据难得到，且不可比，无法直接套用,1-2个月,对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序,保证内部公平性,因素评估法,专家组打分,工作量难以承受,主观性无法规避,相互攀比难平衡,4-6个月,根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构,价值分配的主要体现形式,薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入,职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作,1-2个月,薪酬收入与个人贡献挂钩,体现奖惩作用,通过考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分,考核基础有争议，影响积极性,2个月,薪酬调查,1,岗位评价,2,薪酬设计,3,绩效考核,4,指导思想是做“减法，通过考核来做相应扣除,对薪酬设计的改革,薪酬调查,1,岗位评价,2,薪酬设计,3,绩效考核,4,价值观,方法论,实操性,薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定,简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定,半个月,企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员,不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）,1个月,（含主要岗位描述）,薪酬与考核激励彻底分离,根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表,1个月,激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励,激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念,2个月,指导思想是做“加法，即在确保根本工资前提下，通过考核做额外鼓励,工作重心在考核与根本薪酬别离，工程周期大大缩短,2.3 薪酬设计总体框架,薪酬划分为工龄工资、年终绩效和根本工资三大局部,根本工资,年终绩效,浮开工资,薪酬,岗位工资,工龄工资,吸引员工为企业长期效劳，并成认工作经验的价值,与岗位价值和员工综合素质挂钩,与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励,先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身奉献挂钩,栏目,主要特点,附加说明,基本,工,资,岗位工资,依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献,每月固定保持不变,浮动工资,浮动工资,与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）,月度扣除，考评后按季度发放,销售回款提成,用于销售类员工，促进产品的市场销售,按月发放,计时计件工资,用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值,按月发放,根本工资将是此次方案设计重点,员工工资结构,月浮开工资=标准业绩工资B个人考核系数,岗位工资A=等级工资分配比系数,员工到达公司对该岗位根本要求时，即可获得全额工资,员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励,岗位,薪等,薪级,薪点数,会计,15,5等,14,1320,13,1260,12,1200,11,根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资,等级工资=薪点数薪点值,将等级工资一拆为二，划拨出一局部对员工进行考核,等级工资=岗位工资A+标准业绩工资B,等级工资是工资体系的根底,岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定,示 例,三、主要框架说明,3.1 等级工资设计说明,3.2 相关职等序列划分,3.3 薪酬结构细化说明,3.4 薪酬总额确定说明,等级工资设计,结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；,薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整 暂可定义为1点/元，未来企业效益好，可调整为1.2元/点，依次类推,考虑员工的未来职业开展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级,等级工资说明,各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求,员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同,等级工资用途,固定工资和标准业绩工资的计算基数,事病假工资计算基数,其他相关基数,3.1 等级工资设计说明,等级工资分为10等30级,具体薪点表说明,职等,一等,二等,三等,四等,五等,职级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,薪点值,450,480,510,550,590,630,680,730,780,890,980,1050,1150,1250,1350,职等,六等,七等,八等,九等,十等,职级,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,薪点值,1500,1650,1800,2000,2200,2400,2650,2900,3150,3450,3750,4050,4550,5050,5500,一等,二等,三等,四等,五等,六等,七等,八等,九等,十等,等级差值,30,40,50,90,100,150,200,250,300,500,设计思想：,为表达不同岗位的价值奉献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增,具体操作：,将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级，三级为一等，每等级差均不同,3.2 相关职等序列划分,职位序列,（代号）,适用岗位,职等,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,高管序列,（）,总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理,中干序列,（）,各职能部门负责人、各事业部部长,基层序列,（）,各事业部科长、车间主任、各部门主管等等,普通序列,（）,各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员,专业序列,（）,公司各相关技术和专业岗位,根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分,3.3 薪酬结构细化说明,岗位工资,依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资,岗位工资=等级工资分配比重系数,岗位工资将按月考勤情况发放,职系,等级工资,岗位工资比重,标准业绩工资比重,高管职系（）,80%,20%,中管职系（）,85%,15%,基层管理（）,90%,10%,普通序列（）,90%,10%,专业系列（）,85%,15%,不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表,员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度