中层核-心管理技能提-升实战训练教学课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,大家好,1,大家好1,中层核心管理技能 提升实战训练,邓优博士,中层核心管理技能,在职学习四字诀,_,：将经验,系统化,，战略地图,系统的,思维框架,_,：,独立思考,锻炼寻找合适决策的思维能力，思考过程比答案重要；实际有效的决策；,结合实际，,工具的效果依赖条件；,对错,VS,合适与否，,观点与角度的问题,_,：,学以致用,；,分享,是最好的学习,_,：,业绩提升,，,个人发展,；,受欢,迎,、,快乐,哈佛大学高管培训案例体验法：典型,冲突,实效的思考,在职学习四字诀_：将经验系统化，战略地图 系统的思,课程目标,一、管理者与管理之道,二、辅佐上司,三、构建高效完成任务的保障体系（,1,）：发展下属,四、构建高效完成任务的保障体系（,2,）：完成任务,课程目标一、管理者与管理之道,角色,组建并维持高效团队,管理者的角色：,管理者与领导者,(1),职能,明确任务、计划、指导、控制,达成共同任务,组织、评估、激励、示范带领、教练,角色组建并维持高效团队管理者的角色：管理者与,管理者的角色：,管理者与领导者,(2),角色转换,做事者,-,管理者,专业工作者,-,企业,_,角色定位,_,_,_,决策,授权,_,_,管理者的角色：管理者与领导者(2)角色转换_,新经理面对的,5,种挑战,获得,_,进行战略思考,展现,_,有效授权,_,新经理面对的5种挑战获得_,新经理五大误区,观点误区,实际情况,新角色的特征,手握大权：“现在我可以自由地实现自己的想法了”,互相,_,：“我可能会因为自己的手下而丢了饭碗”,权力的来源,正式职权,绝非来自正式职权：“你必须下功夫赢得他们的,_”,期望的结果,控制：“我必须让我的下属服从我”,_,：“服从不等于承诺”,管理重点,一对一的管理：“我的任务是与每一位下属建立关系”,领导团队：“我需要创造一种,_,，让整个团队发挥出最大潜力”,关键挑战,保持一切运行良好,为改善团队绩效而,_,新经理五大误区观点误区实际情况新角色的特征手握大权：“现在我,新经理几板斧,？,1,、积极进取的心态，务实策略的行动,2,、获得上司信任,3,、不动利益,4,、一线调研,5,、互动式策略论证,6,、标杆典型，样板市场,7,、政令通畅，对阻力还以颜色（信息灵敏，手段强硬，心胸宽容）,8,、大变革,(,令行有理，杀伐有度，乱中求制）,新经理几板斧？1、积极进取的心态，务实策略的行动,中层的定位,受害者,迫害者,_,创造者,高层之,_,：,创新者,沟通者,抚慰者,平衡者,中层的定位受害者高层之_：,杰出中层五大信念,信念,1,：,责任,，主动积极，主人翁精神，榜样，影响,信念,2,：,结果，,推动；出成果，管理,他人,信念,3,：,创新突破,：一般的战略,卓越的执行,卓越的战略一般的执行,信念,4,：,关系,影响结果,信念,5,：灵活机敏的,团队,杰出中层五大信念信念1：责任，主动积极，主人翁精神，榜样，影,高层对中层的五大担忧,1,、执行力不足，习惯于说“不”，畏难,2,、工作方式守旧，不会弹钢琴,3,、“各自为政”与“山头主义”,4,、“无后为大”与个人英雄主义、保守,5,、“承上无巧启下无方合作无量”,高层对中层的五大担忧1、执行力不足，习惯于说“不”，畏难,中层的五大平衡：管理风格与个人魅力,1,、事和人的平衡,2,、自己和团队的平衡,3,、制度与人性化的平衡,4,、上中下的平衡,5,、管理与变革的平衡,中层的五大平衡：管理风格与个人魅力1、事和人的平衡,管理,管理：在一定的机遇或挑战的,环境,下，,对组织的,人、资源、信息,进行有效的,计划、组织、领导和控制,，以实现既定的,组织目标（,_/_,），,并,_,的过程。,管理管理：在一定的机遇或挑战的环境下，对组织的人、资源、信息,企业管理战略地图,价值,客户价值主张,承诺,对战略的承诺,衡量,业绩指标,文化,流程,流程,&,结构,行为,领导行为,企业管理战略地图价值承诺衡量文化流程行为,企业管理,6,要素,1,、一切从,_,（价值主张）出发,2,、用,_,驾驭人性,/,规范人为,3,、用,_,提升人力,4,、能衡量表现才能管理,5,、用,_,成就人生,6,、用,_,凝聚人心,企业管理6要素1、一切从_（价值主张）出发,影响经理人升职的关键因素,必备因素,1,、业绩表现一贯出色,2,、展现出良好的道德操守和性格特征,3,、具有领导意识和担负更高责任的意愿,淘汰因素,1,、不善交际,2,、待人冷漠、粗暴,3,、将个人利益置于公司利益之上,4,、以狭隘眼光看待公司业务和组织,核心因素,1,、确立方向，具备战略思维，洞察市场趋势,2,、敏锐识才，建立强有力高凝聚力的管理团队,3,、制定一套角色分工、工作流程和衡量标准，确保任务完成,4,、培养创新、变革的勇气和管理能力来实现新想法,5,、横向管理的影响力和组织智慧,6,、根据经验和积极征求的反馈来调整领导风格并采取相应行动,影响经理人升职的关键因素必备因素核心因素,课程目标,一、管理者与管理之道,二、辅佐上司,三、构建高效完成任务的保障体系（,1,）：发展下属,四、构建高效完成任务的保障体系（,2,）：完成任务,课程目标一、管理者与管理之道,影响上司的基本策略,1,、,_,上司，并让上司感觉到你的,_,2,、把,_,归于上司,3,、要不断地提高上司对你的,_,程度,影响上司的基本策略1、_上司，并让上司感觉到你,良臣策略,-,有效追随策略,成为领导者的财富,领导者需要什么？,尽量配合领导者,让领导者了解你,自我调整，适应团队的目标,/,想法,帮助领导者变得更加优秀,征求建议,告诉领导者你的想法,称赞和感谢领导者的良好行为,建立关系,问问领导者在你的水平,/,地位怎么办？,欢迎反馈和批评,请求领导者讲述公司经历,理智地看待领导者,停止对领导者的理想化想象,不要隐瞒任何事,不要对别人批评你的领导者,时不时表示反对意见,良臣策略-有效追随策略成为领导者的财富帮助领导者变得更加优,影响上司,曲諫,极谏,直谏,讽谏,死谏,媚上,惟上,抗上,危上,“,理上,”,良臣,VS,忠臣,影响上司曲諫媚上良臣VS忠臣,说服、建议上司的注意要项？,1,、要注意方法：换位思考,2,、忠谏不可成为死谏，死谏者忠而不良,3,、要权变，不要死脑筋,4,、要三大避忌：,忌触其内里（用心与信仰）,忌触其德才,忌触其权威,说服、建议上司的注意要项？1、要注意方法：换位思考,与上司交往中必须留意的事项,1,、上司也是一个人,2,、上司耿耿于怀的形象，并不一定是实况的反射,3,、你与上司同在一条船上,4,、积极的心态要比消极的心态更利于建立与上司之间的健康的工作关系,5,、涉及对他人的评价时，若好话说不出口，则宁可什么都不说,6,、与上司交谈时尽管你的姿态要低，但是你的意见不应显得卑微,7,、必要的时候，应灵巧的拒绝上司,8,、犯错误之后，尽快以口头形式向上司认错,9,、不要只将问题告诉上司，而应附上解决方案,与上司交往中必须留意的事项1、上司也是一个人,“,理上”的简单技巧,1,、让上司,知情,主动报告你的工作进度,2,、让上司,放心,对上司的询问，有问必答，且简明清楚,3,、让上司,省事,不犯二次同样的错误,4,、让上司,轻松,不断学习，充实自己，才能了解上司的语言,5,、让上司,有效,不忙的时候，主动帮助他人,6,、让上司,圆满,毫无怨言地接受工作任务,7,、让上司,进步,对自己的业务，主动提出改进的计划,8,、让上司,无忧,千万不要介入两个老板之间的纠纷,“理上”的简单技巧1、让上司知情主动报告你的工作进度,服从老板六大守则,1,、老板绝对不会有错；,2,、如果发现老板有错，一定是我看错；,3,、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害得老板犯错；,4,、如果是他,(,她,),自己的错，只要他不认错，那就是我的错；,5,、如果老板不认错，我还坚持他,(,她,),有错，那肯定是我的错；,6,、总之，老板绝对不会有错，这句话绝对不会错！,服从老板六大守则1、老板绝对不会有错；,课程目标,一、管理者与管理之道,二、辅佐上司,三、构建高效完成任务的保障体系（,1,）：发展下属,四、构建高效完成任务的保障体系（,2,）：完成任务,课程目标一、管理者与管理之道,摆脱六个思想障碍,1,、没有时间,2,、自己做比较快,3,、教了徒弟饿了师父,4,、死活都教不会,5,、与其流失，不如罢手,6,、都是培训部的事,1,、培养领袖,2,、建立灵活高效团队,3,、稀缺性,摆脱六个思想障碍1、没有时间1、培养领袖,培养部属（,1,）,有了目标，才有方向,有了信心，才有能力,有了方法，才有业绩,有了关怀，才有感激,有了奖励，才有动力,有了信任，才有团结,爱才之心识才之眼求才之渴用才之能容才之量,培养部属（1）有了目标，才有方向爱才之心识才之眼求才之渴,培育部属（,2,）,1,、“待人以他希望被对待的方式”,2,、匹配员工的专长与角色,3,、优势管理,4,、不忽视绩效不佳的员工,培育部属（2）1、“待人以他希望被对待的方式”,有效中层的时间运用,明日之星：,巩固关系,去除障碍,发掘资源,激励发展,新人：,师徒制,领导评估,及格：,追踪,差劲：,招聘替代者,掌握其客户,有效中层的时间运用明日之星：及格：,柳传志“发动机”文化,联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”,事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。,1,、提供舞台：目标、权利、奖惩标准、精神激励,2,、参与式管理培养下属,3,、机制保障“三心”：责任心、上进心、事业心,4,、德才兼备保障,“同步”发动机,柳传志“发动机”文化联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人,教导过程的五个步骤,1,、理性准备,我观察到了什么具体行为,他的行为或绩效状态与标准和期望的差距是什么？,2、确认问题及差距,促进员工自我评估,确认问题，取得共识,3、发展改进方案,共同决定，得到承诺,4、总结教导,总结双方的下一步行动计划,5、持续监督与反馈,对下属行为上的任何改善及进步要给与肯定、鼓励、奖励，尤其是在初期，直到习惯养成,定期追踪及检讨目标和计划的达成,教导过程的五个步骤1、理性准备,课程目标,一、管理者与管理之道,二、辅佐上司,三、构建高效完成任务的保障体系（,1,）：发展下属,四、构建高效完成任务的保障体系（,2,）：完成任务,课程目标一、管理者与管理之道,为什么策略没有成为事实？,1,、员工不知道干什么,2,、不知道怎么干,3,、干起来不顺畅；,4,、干起来无指导,5,、不知道干好了有什么好处,6,、知道干不好没什么坏处,没有沟通,不清晰,缺乏理解,没有被接受,缺少能力,缺乏行动计划,为什么策略没有成为事实？1、员工不知道干什么 没有沟通,解决执行差难题的六大要素,1,、,目标明确,落实指标与工作单制,2,、,方法可行,决策、支持、反馈,3,、,流程合理,避免：（,1,）外行管内行；（,2,）责权利不对等,4,、,指导到位,强化自信；聚焦目标及行为；持续追踪；及时反馈,5,、,激励到位,力度到位、描述到位和兑现到位,6,、,考核有效,发挥导向作用；避免人为因素干扰；处罚措施要严格执行,解决执行差难题的六大要素1、目标明确,公司层面执行力六要素,1,、战略目标,_,2,、组织结构服从,_,的流程,3,、决策权下沉保证,_,4,、,_,5,、制度安排：绩效评估体系支持战略目标,6,、公司文化的,_,导向和,_,导向,公司层面执行力六要素1、战略目标_,完成任务：落实做事,原则一：制度落地“三到定理”该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到,原则二：管理的最高境界是标准化,把,过程,变为一种,制度,，把制度变为一种,流程,，把流程再变为一种,技术,，这是“,没有管理的管理,”的最高境界