组织结构与组织设计

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 组织结构与组织设计,组织的概念（省略）,组织设计的任务,组织结构的类型,组织结构设计的原则,组织设计的权变理论,第二节组织设计的任务,基本矛盾,组织设计的目的,组织设计的步骤,一、基本矛盾,组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。,共同矛盾,管理对象的复杂性与个人能力的局限性,解决方法,设计相应的组织结构,权利与责任的划分问题、分工与协调问题,1,、工作划分；,2,、建立部门；,3,、决定管理跨度；,4,、确定职权关系；,5,、通过组织运行修改完善组织结构,组织设计的目的,组织设计的步骤,发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。,第三节 组织设计的类型,直线职能结构,事业部结构,模拟分权结构,矩阵结构,委员会,一、直线职能式结构,厂长,设计,财务,生产,销售,质检,技术,车间,人事,计划,工艺,车间,车间,生产,工艺,生产,工艺,生产,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,直线职能结构特点,优点,既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用,分工明确，集权指挥，效率较高,组织稳定性高,缺点,分工即分家，部门之间的沟通与协调困难,系统刚性大，只能作加法，不能作减法,下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差,直线职能制组织结构,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,特点,:,以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。,优点,:,既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。,缺陷,:,直线与参谋间的矛盾,二、事业部式组织,总经理,人事处,计划处,供应处,设备处,财务处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,汽车用电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,销售服务部,事业部式组织特点,优点,分权彻底，二级分权组织的积极性高,利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发,展战略性问题和贯彻例外原则,提高了组织对环境的灵活反应能力,利于培养全面管理人才,缺点,容易产生本位主义，控制难度大,两级管理机构，管理成本较大,对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高,三、模拟分权结构,总经理,研发,计划,人事,财务,第一,生产阶段,第二,生产阶段,第三,生产阶段,职能,部门,职能,部门,车间,车间,车间,四、矩阵式组织,电视制作中心主任,剧组,A,剧组,B,剧组,C,剧组,制片部,导演部,摄像部,服装部,矩阵式结构,优点,适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率,项目组一致性好，效率和效益提高,组织弹性大、灵活性高,缺点,双重指挥,组织稳定性差,五、委员会组织,（一）优点：,集思广益；集体决策；,便于协调；鼓励参与。,（二）缺点：,委曲求全，折中调和；,责任不清，缺乏个人行动；,第四节 组织设计的传统原则,组织中的每一个人都必须明确：,自己的岗位、任务、职责和权限。,自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。,自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。,一、层级原则,管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。,确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度,4,8,人为宜，下层管理跨度,8,15,人为宜。,二、管理跨度原则,三、统一指挥原则,该原则最早是由法约尔提出来的。随后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。,四、责权一致原,在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义,。,五、适当的授权原则,组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。,领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。,六、分工与协作原则,（,1,）操作专业化,按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。,（,2,）职能专业化,按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。,（,3,）过程专业化,按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等。,（,4,）产品专业化,按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。,（,5,）地区专业化,按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、西南分公司。,（,6,）顾客专业化,按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。,七、执行与监督分离原则,在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡,。,八、精简与效率原则,精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。,西方发达国家流行一种“百人律”,即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。,第五节 组织设计的动态原则,当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统,的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。,一、职权和知识相结合的原则,职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必,要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。,1,强制性磋商,2,赞同性职权,3,功能性的职权,职能部分功能扩大方法,二、集权与分权相平衡原则,集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来,决定集权与分权的程度。,1,工作的重要性,2,方针的统一性,3,经营规模,4,组织的工作性质,5,组织历史,6,管理者的数量和质量,7,被管理者的素质和能力,8,企业外部的环境,影响因素,三、弹性结构原则,1,使部门结构具有弹性,定期审查组织内任何一个部门存在的必要性,；,成立若干工,作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。,弹性：是指一个组织的部门结构、人员职责、和职,位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，,保证集权和分权的均衡。,第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。,第二，干部的定期更换。,第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。,第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。,2,使职位具有弹性,第六节 组织设计的权变理论,组织必须适应于工作,任务,工作分类，工作程序与效果的可预测性,组织必须适应技术工艺,特性,可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产,组织要适合于外部,环境,稳定环境,正式、集权结构；变迁环境,适用的正式集权结构，但要研发与销售部门应有变化；剧烈变化环境,分权化结构,27,技术类型与组织结构特征间的相互关系,组织结构特征,技术类型,单件小批生产,大批大量生产,连续生产,管理层次数目,高层领导的管理幅度,基层领导的管理幅度,基本工人与辅助工人的比例,大学毕业的管理人员所占比重,经理人员与全体职员的比例,技术工人的数量,规范化的程序,集权程度,口头沟通的数量,书面沟通的数量,整体结构类型,3,4,23,9:1,低,低,高,少,低,高,低,柔性的,4,7,48,4:1,中等,中等,低,多,高,低,高,刚性的,6,10,15,1:1,高,高,高,少,低,高,低,柔性的,经营战略对企业组织设计的影响,结构特征,保守型战略,风险型战略,分析型战略,集权和分权,集权为主,分权为主,适当结合,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗放,高层管理人员构成,工程师、成本专家,营销、研发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,有纵向也有横向,结构服从战略,技术及其变化对企业组织设计的影响,生产技术对企业组织的影响,信息技术对企业组织的影响,扁平化趋势,对集权化和分权化的双重影响,加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调,要求给下属以较大的工作自主权,提高专业人员比率,