第六小组,战略汇报PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,浙江红蜻蜓企业战略分析,浙江红蜻蜓企业,战略汇报,09工商管理本科2班 第六小组,华佳颖 林彬彬 杨子剑 阮恩辉 潘挺峰 陈高丰,一、企业简介和发展历程,（一）公司简介,（二）红蜻蜓品牌发展中的重要战略,二、战略环境分析,（一）宏观环境分析,（二）行业环境分析,（三）内部环境分析,三、SWOT初步战略分析,四、战略匹配,五、定量评价,六、实施中遇到的重要问题及建议,七、结束语,目录,一、企业简介和发展历程,（一）公司简介,（二）红蜻蜓品牌发展中的重要战略,（一）公司简介,红蜻蜓品牌创始于1995年，秉承“从距离中寻求接近”的企业文化价值观，多年来实现跨越式发展。,红蜻蜓倡导“品牌开路，文化兴业”的经营思想，以“传承鞋履文化，专注鞋业科技，创造顾客体验”为企业使命。,红蜻蜓先后与国内著名高校、欧美顶级科研机构合作，建立了鞋科技实验室，进行人体足部力学实验研究及鞋类检测，并研发生产出中国第一双运动皮鞋，率先开了“3D”量脚制鞋技术。,饮水思源，红蜻蜓由始以来，一直坚持“财富越多，责任越大”的财富观，红蜻蜓的愿景是成为一家现代、卓越、国际化的鞋服公司，打造倍受尊敬的品牌。,（二）品牌发展中的重要战略,1.1995年诞生的红蜻蜓，自创业以来，红蜻蜓的活动几乎均以文化形式进行运作。,2.1997-1999建立的市场网络，名为“绿草地”，喻意红蜻蜓专卖店如同一片片绿草地，在阳光春雨下茁壮成长，遍染大江南北。,3.2000-2001年，阳光工程。,4.2002-2004年，蓝天计划。集中资源发展主业；强调速度就是差异化，求精不求大，不进行盲目扩张；不断加强代理商管理。,5.2005 年，红蜻蜓提出“归零跨越”战略思想。将主业之外的全部产业撤资，结束多元化，实现资源集中。,6.2007年底，红蜻蜓推出了全国首个集成店，为顾客提供一站式购物体验。,7.2009年3 月 作为中国第一家鞋类品牌首次亮相世界顶尖鞋展意大利米兰国际鞋展(MICAM展)。,二、战略环境分析,（一）宏观环境分析,（二）行业环境分析,（三）内部环境分析,（一）宏观环境分析（pest）,1、政治因素:,1）十六大对民营经济进一步承认,2）温州市政府提出要建设国际性轻工城,3）中国鞋都的建设,4）西部大开发对资金与技术的需求,5）中国各种法律法规逐步健全,6）欧盟取消对中国鞋类进口的配额限,7）国际反倾销形式严峻,2、经济因素：,1）宏观经济持续增长,2）居民收入逐年提高,3）中国加入WTO,4）银行利率低，刺激消费,5）人民币汇率教稳定,6）公务员加薪,7）通货膨胀率高，失业率高,3、社会人文因素：,1)都市白领阶层的增加,2)外企进入中国，带来办公室正装的风尚,3)SOHO一,族,的出现,4)教育水平的提高，对鞋个性化要求增强,5)劳动力成本逐步增加,6)劳动力素质较低,4、技术因素:,1）通过互联网进行大规模定制的未来趋势,2）制鞋设备的更新趋向稳定,3）皮鞋样式迅速变化,4）利用信息系统管理企业的趋势,5、小结,宏观环境中我们可以看到国家政策支持民营企业的发展、居民收入增加、正装时尚在流行、制鞋技术的更新等这些因素的变化，无疑是让企业采取引进专业的制鞋人才运用专业的技术创新产品满足消费者对时尚的要求。,（二）行业环境分析,1、行业基本情况,中国的制鞋业以中小企业为主，企业遍及全国各地，其中以乡镇企业最为兴旺，从大区分布上来看，70%的企业集团中在华东及中南海经济繁荣地区。我国制鞋的产量及出口量位居世界前列，全国制鞋产品初步形成行业十大名牌产品。制鞋工业做为以中心型企业为主体的传统行业，具有进入市场早，市场调节比重大，适应能力,强,的优势。伴随着我,国,加入WTO的良好契机，国家行业机构针对我国制鞋行业的现状，将通过不同途径加强制鞋技术、设计、管理人才的培养，实施品牌战略。相信在不久的将来中国制鞋行业将以崭新的面貌出现在世界的面前。,2、行业寿命周期分析,行业处于成熟阶段，现阶段鞋类的需求比较稳定,3、行业竞争分析,现有竞争者:最强劲广州百丽,购买者：上班族、公务员、教师、企业高收入者,供应商：皮革制造商、原材料生产商、面料生产商,替代品：球鞋、休闲鞋,潜在进入者：一些转型从事鞋业生产的企业,4、小结,在中国，中低档的鞋企竞争很激烈，红蜻蜓只有实施“品牌开路，文化兴业”战略，才能开创出一片蓝海。现在红蜻蜓最大的竞争对手是百丽，百丽采用多品牌经营进逐商场，而红蜻蜓是以采取终端专卖店的网络销售模式开拓市场。,（三）内部环境分析,1、企业的人才战略,主张“团队千里马”，一直坚持“从距离中寻求接近”的核心理念，不断引进高级管理人才与技术人才，建立健全现在企业制度，积极营造“文化，亲和、自然”良好的企业氛围，倾力构建不败的文化团队。,2、企业管理制度的改善,作为民营企业的红蜻蜓放下财权、营销权、和经营权，先后聘请职业经理人作为财务副总、营销副总和执行总裁，不断突波家族式管理，建立健全的现代企业管理制度：实现员工企业社会、效益形象奉献、规模成本利润矩阵管理，使企业关系得以理顺，凝聚力大大增强，种种资源得到合理的配置和充分的利用。,3、小结,现在的红蜻蜓人才理念、人才培养为以后公司的发展奠定很好的基础。企业管理制度的改善，也让红蜻蜓朝着国际标准更进了一步。,三、,SWOT,初步战略分析,（一）机会(O),O1.中国消费者对中高档产品需求大,O2.西班牙高端鞋类品牌有合作意向。,O3.拥有中国私企最大的鞋类博物馆，唯一一家国家授予私企在公司的博物馆，得品牌形象更加深入人心。,（二）威胁（T）,T1.由于正处在向高端转型期，原来低端的市场被意尔康取代。,在高端市场方面，深圳百丽公司独占市场龙头地位。,T2.能源、原材料，劳动力成本上涨。,T3.全球金融危机，中国经济不景气。,T4.社会服务化体系不完善。,T5.街铺租金上涨。,T6.近年来天气变化大，对市场的预判就有失误。,T7.在非真皮革类皮鞋这块市场的缺失。,T8.商场准入机制制约，红蜻蜓品牌难以进入商场专柜。,（三）优势（S）,S1.企业的历史使得企业终端形象深入人心。,S2.庞大规范的销售渠道网络，有5000多家终端店铺。,S3.有意大利,西班牙，法国等的研发团队。,S4.财务状况良好，资金链运行顺畅。,S5.货物周转率快。,S6.资金周转天数与市场老大持平同为30天。,S7.引进西班牙高端品牌DGS等高端品牌进驻各大百货商厦,争夺百丽市场独大地位。成功由街铺向商铺转移。,S8.企业已经实现跨行业发展。,S9.实现了品类集成。,（四）劣势（W）,W1.制鞋专业人才匮乏。,W2.对于高端消费人群的吸引力不够，与高端品牌竞争存在劣势。,W3.现在企业的创新能力不够好，因此有很多产品的生命周期都很短。,（五）SO战略,1）开拓国际市场（S1O1）,2）可以通过温州企业文化旅游的形式，把红蜻蜓鞋类博物馆作,为外地来温州游客必游览之地（S1O3),3）引进先进的销售网络体系(S2O1),4）创新(S3O1),5）与国外知名品牌合作开发新品牌进入专柜（S3O2）,（六）ST战略,1）创新（S3T1,S2T2，S3T2，S3T3）,2）在经济不景气的时候，实行同等质量降低价格的方法以求得保证市场份额（S4T3,S4T1),3）引进先进的销售网络体系（S2T1）,4）加强售后服务(S2T4),5）加强开发在非真皮革类皮鞋这块市场（S3T7),6）引进西班牙高端品牌DGS等高端品牌进驻各大百货商厦争夺百丽市场独大地位。成功由街铺向商铺转移（S7T8),（七）WO战略,1）引进制鞋专业人才（W1O1）,2）通过购买西方高端品牌在中国代理权方式实现多品牌市场战略。（W2O2),3）通过与世界品牌合作的方式进行产品创新（W3O2）,（八）WT战略,1）引进人才（W1T1）,2）开拓国际市场（W2T1）,3）创新(W3T1,W3T2,W3T4),4）根据不同的市场细分进行多品牌经营战略（W2T1),四、战略匹配,（一）,SPACE,矩阵分析,（二）,BCG,矩阵分析,（三）内部-外部矩阵分析（,IE,矩阵分析）,子剑，这个图的底下还有一张图，是评分图。我已经用了动画效果。,（一）,SPACE,矩阵分析,小结：,从图中可以看出，红蜻蜓公司应该采取进取型战略,（二）,BCG,矩阵分析,（三）内部-外部矩阵分析（,IE,矩阵分析）,1.对于落在象限中，表明红蜻蜓品牌、DGS品牌的内外环境评价分数较高，适宜采取,加强型战略,，对红蜻蜓品牌我们采用,集中多元化战略,，在红蜻蜓这个品牌上做女装、男装、鞋、包、皮带等,多元化,。,对于DGS 采用,市场渗透、市场开发、产品开发,，致力于打开百货商场的渠道，可以在商场这块市场相交与百丽取得一席之地。,2.落在象限中，表明TOBE、Rebeca Sanver的内外环境评分在中等水平，其处于坚持和保持的区域，我们采用,市场渗透和产品开发的战略,，和DGS联合打开渠道，最终使红蜻蜓能够多品牌经营和百丽进行竞争。,五、定量评价,六、实施中遇到的重要问题及建议,（一）组织结构相对于企业战略的滞后性，根据小组制定的战略提出关于组织结构改善的建议。,根据不同的品牌设立不同的事业部制,，红蜻蜓品牌事业部针对现有的红蜻蜓专卖店和集成店，分店的人员培训、店面装修进行管理，致力于让消费者切实的感受红蜻蜓产品的质量和高素质员工服务。,DGS、Rebeca Sanver、Tobe可以采用一个事业部制,，三个国外的品牌致力于满足同一市场不同客户的需求。加强多品牌营销和物流的规模效应。,（二）绩效制度的改善，公司组织结构的改变必然带来员工绩效的重新制定，要根据企业的发展战略，通过绩效计划、绩效实施于辅导、绩效评估、绩效的反馈和改善，将企业的战略落实为企业内部活动。,七、结束语,