绩效考核宣导

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,绩效考核宣导,金华合众行政部,李德超,2014年4月18日,上海大众金华合众,前言,绩效考核,是现代企业管理中必不可少的一个手段，然而，在企业管理实践活动中，由于管理者对考核的理念存在偏差、考核的目的不明确、考核的推行模式存在误区，让考核偏离了方向，导致花费了大量精力做绩效考核，最终却收效甚微。,或者有考核却没有执行到位，未能对目标达成起到促进作用！,鉴于此，特编写本绩效考核宣导PPT，就绩效考核的本质和核心出发做一些相关解释。,上海大众金华合众,目 录,一、为什么要绩效考核,二、绩效考核考什么,三、怎么实施绩效考核,四、管理者如何运用绩效考核,五、总结,上海大众金华合众,一、为什么要绩效考核,1、能促进战略目标达成,2、能建立核心价值标准,3、为人员任用提供依据,4、为劳动报酬提供依据,5、可以激励员工,6、塑造企业绩效文化,考 核,绩 效,上海大众金华合众,二、绩效考核考什么？,什么是绩效？,绩效就是,行为,的结果。通俗地讲，就是业绩产出或工作成果的产出，它包括,效益,和,效率,两个方面。即岗位的职责履行程度如何，工作目标、任务完成情况如何等等,。,上海大众金华合众,二、绩效考核考什么？,绩效考核考什么？,只有属于绩效的内容才能放在绩效考核中。因此，,员工做什么就考什么,，没干的事情就不能作为考核指标！绩效考核,不是,万能的筐，什么都往里面装。比如把工作能力、工作态度、规章制度的执行情况（如流程审批及时性、,人员沟通及时性,）等不能,作为,主要绩效的内容全往里面装！,上海大众金华合众,二、绩效考核考什么？,我们的精力和考核资源是有限的，绩效考核不能什么都考，而,要从正向思维提炼岗位的核心价值产出作为考核内容,，同时从企业的战略、经营目标、业绩产出成果、实现成果的策略、工作分析、核心业务流程及管理短板等方面来建立绩效指标。这些核心业绩指标,（KPI）,才是绩效考核的真正内容。,工作态度、工作能力当然也很重要，但建议,放到人员,考评,中,，,比如：,员工招聘、干部晋升、岗位调整、民主评议及年底综合测评等考评中。因为工作态度没有明确客观的标准，你说我态度不好，如何定的呢？结果是吵架。当然，工作态度也不是绝对不能考评，如果要考就应当将其分解成一些具体的行为规范。只有建立了行为标准之后，工作态度的考核才有价值和正向牵引作用。,上海大众金华合众,三、怎么实施绩效考核？,谁是考核的主导者？,绩效考核并非由人力资源部主导，人力资源部仅仅是考核的组织与支持者，各级直线经理才是考核的真正主导者。,直线经理是考核实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效考核政策负责，下对员工的绩效提高负责。因此，各直线经理在绩效考核实施过程中必须履行,：,制定目标、量化标准、目标沟通、培训指导、考核记录、绩效分析、绩效反馈与面谈等核心职责。,上海大众金华合众,三、怎么实施绩效考核？,好的绩效考核前期准备工作：,一、清晰的战略和发展目标（目标确立）,二、合理、高效的组织架构（组织能力确保）,三、建立全面预算管理体系（财务监控）,四、建立有效的信息平台（考核数据收集、统计、反馈系统）,五、制定科学的业务流程和工作标准（上海大众已提供大部分）,六、及时到位的考核培训和沟通反馈机制（政策宣导、会议等）,上海大众金华合众,四、管理者如何运作绩效考核？,第一、对下属进行绩效辅导,制定了KPI，员工就会把信送给加西亚吗？光凭一张考核表，业绩是不会提升的。管理者应拿着这张考核表不断地去辅导、督促部属。就像种庄稼一样，主管应指导部属进行除虫、除草、施肥、灌溉，告诉下属哪些方面做得不够、如何提高，并给予一定的帮助和支持。只有这样，才能真正提升员工的业绩。因此，设置目标时不仅要关注数字目标，,更要关注达成目标背后的有效措施,！所以，绩效辅导是考核系统中耗时最长，最关键、最核心、最重要的环节，这项工作的好坏直接关系着绩效考核的成败。,上海大众金华合众,四、管理者如何运作绩效考核？,第一、对下属进行绩效辅导,如果主管把考核仅仅定位在打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果把考核定位在总结和改善上，收获的就是成功。,因为绩效是管理出来的，而不是考核出来的。,绩效的提升，不仅仅来源于考核的推动而在于管理的过程，和更重要的系统的持续改善。,上海大众金华合众,四、管理者如何运作绩效考核？,第二、做好绩效考评的原始记录,为使绩效考核变得更加自然和谐，直线管理者有必要花时间认真当好记录员，记录员工绩效表现的细节，平时做好对部属详细的检查记录，形成绩效考评原始文档，以此作为对员工考核的重要依据。这样才能真正实现以事实和数据说话，,确保考核公平、公正，赢得员工的信服,。,上海大众金华合众,四、管理者如何运作绩效考核？,第三、做好绩效反馈和绩效沟通,反馈主要是指主管和员工之间进行绩效面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，认识到自己的优点和不足，并由,主管指导员工制订绩效改进计划,。绩效反馈应该贯穿于绩效管理的整个过程之中，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。,上海大众金华合众,四、管理者如何运作绩效考核？,第四、做好绩效考核结果的有效运用,绩效考核是一种激励型的管理工具,，它是一个提升员工工作意愿，让员工士气高涨，激发组织活力，提高组织效率和效益的工具；绩效考核是给员工鼓劲，不是让员工熄火的工具。因此，企业在设计考核结果运用时，应以正激励为主，负激励为辅，这样员工就会热爱上考核这个工具，否则，考核就会失去活力，甚至事与愿违，达不到预期的效果。,上海大众金华合众,五、总结,绩效考核并不神秘，其本质是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。好的绩效考核制度一眼就能看得出来，,只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，,这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。绩效考核如同衣服，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。,总之，员工是企业在市场上收割必备的镰刀，那么,绩效考核就是一块磨刀石,，始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。所以我们一定要用好绩效考核这块磨刀石。,上海大众金华合众,五、总结,绩效考核的实施及完善需要一个漫长的过程，是一种长期战略，不是一项短期的工作。绩效考核作为重点工程，无任何特效药或速成绝招，只有靠各级干部持续地实践、实践，再实践。只要各级管理者真正抓住绩效考核的本质，就一定能做好！,只要思想统一，思路、方向对了，各层级人员的职责履行好了，并内化于心、外化于行，,绩效考核就一定能出成效，而且效果会远远超出我们的想象。,