公司组织管理行为学课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本讲座分以下主要内容,组织及组织生命周期,组织结构设计,组织行为学,组织变革管理,本讲座分以下主要内容组织及组织生命周期,1,1.组织及组织生命周期,1.1,组织,我们在医院出生，在政府有关部门进行出生登记，在中小学和大学受教育，在饭店餐，从房地产商处购房，从银行贷款，出现灾情时求助于警察，每天在一个组织中即思念公司工作。,企业是组织的一种,1.组织及组织生命周期1.1组织,2,组织的定义,组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的组合。,组织的定义组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作，以及,3,一个简单的组织结构图：直线,/,职能部门,CEO,财务部,生产工厂,生产部,营销部,设备部,工厂一,工厂二,车间,1,车间,2,办公室,一个简单的组织结构图：直线/职能部门CEO财务部生产工厂生产,4,1.2,组织生命周期：四阶段,规,模,小,大,创造力,领导,危机,提供清晰的方向,危机：需要委派代表控制,创业阶段,聚合阶段,成熟后,成熟阶段,规范化阶段,内部系,统增加,危机：需要处理过重的官僚习气,发展团队,危机：需要更新,改革再发展,成熟、稳定,衰退,1.2组织生命周期：四阶段规小大创造力提供清晰的方向危机：,5,2.,组织结构设计,2.1,设计的内容和原则,内容：工作划分（劳动分工）、建立部门、建立命令链、决定管理跨度、集权和分权、确定职权关系、通过组织运行不断修改和完善组织结构,2.组织结构设计2.1设计的内容和原则,6,设计的原则,任务目标原则：,要充分了解企业业务和管理工作内容；使组织内各部分在公司整体经营目标上能充分发挥能力和达成各自目标,目标阶梯：总目标，分公司目标，部门目标，个人目标,设计的原则任务目标原则：要充分了解企业业务和管理工作内容；使,7,目标管理,MBO,目标具体性,参与决策,明确的时间规定,绩效反馈,目标管理MBO目标具体性,8,困难的目标比容易的目标更能带来更高的个体绩效，志当存高远！,具体的目标比没有目标或笼统的目标,“,尽你最大努力,”,能带来更高的绩效,绩效反馈会带来更高的绩效,困难的目标比容易的目标更能带来更高的个体绩效，志当存高远！,9,管理层次和跨度原则,管理层级是指组织中职位等级的数目，管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。,信息化使得管理跨度加大。,管理跨度和管理层次的关系,管理层次和跨度原则管理层级是指组织中职位等级的数目，管理跨度,10,11,粗略地讲：高层管理跨度,4-8,人，下层,8-15,人。,应具体分析,粗略地讲：高层管理跨度4-8人，下层8-15人。,12,统一指挥原则,去扫地,去擦桌子,统一指挥原则去扫地去擦桌子,13,责权一致原则,分工与协作原则：分工不分家,责权一致原则,14,执行与监督分离原则：,外部监督人员与执行人员在组织上分开。,精简与效率原则：,组织机构就精简，人员精干，才能实现高效率。西方国家流行一种：,“,百人律,”,即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人，否则就是低效率的组织。,执行与监督分离原则：外部监督人员与执行人员在组织上分开。,15,弹性的原则,保持基本组织形态，又能适应环境的变化。,3C,：客户、竞争、变化,弹性的原则保持基本组织形态，又能适应环境的变化。,16,2.2,组织结构类型,直线职能结构,事业部结构,矩阵结构,委员会组织,2.2组织结构类型直线职能结构,17,（,1,）直线职能结构,（1）直线职能结构,18,直线和职能部门的关系,直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级,下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有指导下属人员的工作并无须征得他人意见而做出某些决策。当然，指挥链中的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。,直线和职能部门的关系直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作,19,参谋职权是用来支持、协助直线管理者的，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。组织中的参谋关系属于顾问性质，参谋人员的职能是进行调查研究并向直线管理人员提出建议。,参谋职权是用来支持、协助直线管理者的，为他们提供建议，并减,20,参谋的作用发挥不够或过分，都会影响直线人员，从而影响公司整体的效率。要正确发挥参谋的作用，应该明确直线和参谋的关系。近年来，组织结构理论提出可以谨慎地授予参谋一定的,“,职能权力,”,。,参谋的作用发挥不够或过分，都会影响直线人员，从而影响公司整,21,（,2,）事业部结构：分权,（2）事业部结构：分权,22,事业部结构，就是一个企业内对于独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。,事业部具备,3,个条件：一是具有独立的产品和市场；二是独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；三是一个分权单位，有足够的权力，能自主经营。,事业部结构，就是一个企业内对于独立的产品和市场、独立的责任,23,（,3,）矩阵式结构,（3）矩阵式结构,24,（,4,）委员会组织。按时间可分为：临时委员会，为某一特定的目的而组成；二是常设委员会，它促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能。,（4）委员会组织。按时间可分为：临时委员会，为某一特定的目,25,2.3,组织沟通,纵向沟通和横向沟通,2.3组织沟通纵向沟通和横向沟通,26,纵向沟通,协调公司从上至下或从下至上的各种活动。,总经理,营销,生产,纵向沟通协调公司从上至下或从下至上的各种活动。总经理营销生,27,横向沟通,同一级相互之间的沟通，横向沟通消除了部门间障碍，为员工合作提供机会。,总经理,营销,生产,横向沟通同一级相互之间的沟通，横向沟通消除了部门间障碍，为员,28,横向沟通：法约尔跳板,为解决,“,层层报告，事事请示,”,导致的延误决策效率和信息传递，以便加强信息沟通和及时处理问题，在公司的等级系列中应注意采用,“,法约尔跳板,”,。,横向沟通：法约尔跳板为解决“层层报告，事事请示”导致的延误决,29,H,I,G,F,E,D,C,B,A,HIGFEDCBA,30,Input,输入,（,Includes Resources,）,(,包括资源,),PROCESS,过程,（“,Set of interrelated or interacting activities”,）,(“,一组相互关联或相互作用的活动”,),Output,输出,PRODUCT,产品,（“,Result of a process”,）,(,过程的结果,),MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES,监视和测量时机（在过程之前、之中和之后）,2.4,组织运作是由流程组成的,Input 输入（Includes Resources）(包,31,Process Model,过程模式,质量管理体系的持续改进,Customer,顾客,Requirements,要求,Management Responsibility,管理职责,Resource,Management,资源管理,Product Realization,产品实现,Measurement,测量,analysis,分析,improvement,改进,Input,输入,Output,输出,Product,产品,Customer,顾客,Satisfaction,满意,Process Model 过程模式质量管理体系的持续改进C,32,3.,组织行为,采用系统方法，研究人在组织中所表现的行为和态度，以建立高绩效的组织,HPO,3.组织行为 采用系统方法，研究人在组织中所表现的行,33,自变量：是什么因素决定生产率、缺勤、流动和工作满意度,1,、个体,2,、群体,3,、组织,因变量：是解释和预测的关键因素,1,、,生产率,2,、缺勤,3,、流动,4,、工作满意度,组织行为中的变量,自变量：是什么因素决定生产率、缺勤、流动和工作满意度1、,34,组织行为中的三种层次,组织系统,水平,群体水平,个体水平,工作满意度：,Wal-Mart,在加拿大：国歌,/,公司名称,/“,顾客第一”,/,公司的数目,组织行为中的三种层次组织系统群体水平个体水平工作满意度：Wa,35,3.1,个体行为,人人相同,承认差异,有差异是好事：男女搭配，干活不累,3.1个体行为人人相同,36,（,1,）影响个人行为的因素,传记特点：年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间,能力：心理能力、体质能力、能力与工作的匹配,人格,学习：强化比处罚更有效,（1）影响个人行为的因素传记特点：年龄、性别、婚姻状况、抚养,37,学习举例,使用抽彩法降低缺勤率,健康工资和病假工资：有病假工资制度的组织比没有的缺勤率高,2,倍,员工训导：产生挫折感、对管理者产生畏惧心理、问题行为再度出现、缺勤率和流动率增加,开发培训计划,建立导师制度,自我管理,学习举例使用抽彩法降低缺勤率,38,性格模型：,A,型,/B,型性格,不在意约会时间,1 2 3 4 5 6 7 8,从不迟到,无争强好胜,1 2 3 4 5 6 7 8,争强好胜,从不感觉仓促,1 2 3 4 5 6 7 8,总是匆忙,一时只做一事,1 2 3 4 5 6 7 8,同时做多事,做事节奏平缓,1 2 3 4 5 6 7 8,节奏特别快,表达感情,1 2 3 4 5 6 7 8,压抑感情,有许多爱好,1 2 3 4 5 6 7 8,就爱工作,性格模型：A型/B型性格不在意约会时间1 2 3 4 5 6,39,结果：,7,个问题总分，乘以,3,120,以上，,A+,106-119,，,A,100-105,，,A-,90-99,，,B-,90,以下，,B+,结果：7个问题总分，乘以3,40,江山易改，本性难易：富翁和穷人,江山易改，本性难易：富翁和穷人,41,（,2,）激励理论,激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。,赫兹伯格的双因素理论：保健因素和激励因素,（2）激励理论激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这,42,满意 不满意,赫兹伯格理论：,满意 没有满意，激励因素,没有不满意 不满意，保健因素,满意 不满意,43,保健因素（环境）：金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策和行动、人际关系,激励因素（工作本身）：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就,保健因素（环境）：金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策和,44,层次需要论与双因素理论的关系,自我,实现,安全,自尊,社交,生理,工作的挑战性 成就,成长 责任,晋升 褒奖,地位,人际关系 公司政策,管理 公司的素质,上司的素质 工作环境,工作安全,薪金 个人生活,激励,因素,保,健,因,素,需求层次,双因素理论,层次需要论与双因素理论的关系自我安全自尊社交生理工作的挑战性,45,公平的四个方面：,自我,-,内部：员工在当前组织中不同职位上的经验,自我,-,外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验,别人,-,内部,别人,-,外部,公平的四个方面：,46,3.2,群体行为,群体,：特定目标，多个个体的组合，相互作用和依赖,全体行为不同于个体：从众（电梯），社会惰化即一个人在群体工作中不如一个人工作时更努力（拉绳实验：,3/2.5,，,8/4,）,3.2群体行为群体：特定目标，多个个体的组合，相互作用和依赖,47,（,1,）群体的类型,正式群体,：,组织确定、职能关系明确、行为受目标制约；,命令型群体,：,决定于组织结构和行政体系；,任务型群体,：,决定于组织结构和工作任务；,非正式群体,：,无正式结构，无明确关系，自然形成；,利益型群体,：,由共同利益下的特定目标而形成,友谊型群体,：由共同爱好和兴趣为导向而形成,（1）群体的类型 正式群体：组织确定、职能关系明确、行,48,群体不同于团队,工作群体,：,在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。,工作团队：,它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,群体不同于团队工作群体：在工作群体中，成员通过相互作用，来共,49,工作群体与工作团队的对比,信息共享 目标 集体绩效,中性（有时消极） 协同配合 积极,个体化 责任 个体的或共同的,随机的或不同的 技能 相互补充的,工作群体,工作团队,工作群体与工作团队的对比信息共享,50,高效团队特征,具有很强的核心价值观,把一般目的转变成各种具体的绩效指标,成员具有多种技能,具有高度的创造力,克林顿上台后的第一件事情是对他的主要行政人员进行团队训练,高效团队特征具有很强的核心价值观,51,团队规模：,12,人之内,成员的能力：一是有技术专长的成员；二是需要具有解决问题和决策的技能，能发现问题，提出解决建议，并权衡建议，最后做出决策的成员；三是若干,倾听,、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的人员。,倾听：可以接收,400,字,/,分种，说话,125-200,字,团队规模：12人之内,52,（,2,）沟通,一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起特定的反应或行动。,沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。,（2）沟通 一种双边的影响行为的过程,53,沟通过程示意图,信息源,编码,传送渠道,解码,接受者,反应,反馈,沟通环境,沟通过程示意图信息源编码传送渠道解码接受者反应反馈沟通环境,54,人际沟通的目标,信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。,保持信息接受者对信息的积极反应与反馈。,与信息接受者保持良好的关系,人际沟通的目标信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意,55,组织沟通的途径和媒介,发布指示（文件、通知、指令等）,员工手册、年度报告、规章制度,请示、报告、备忘录、信件等,会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱,企业杂志、报纸、板报、简报等,电视、广播等,沟通技术：电话、电传、电子网络等,组织沟通的途径和媒介发布指示（文件、通知、指令等）,56,减少小道消息消极影响的建议,公布进行重大决策的时间安排,公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为,对目前的决策和未来的计划，强调其积极的一面的同时，也指出其不利的一面,公开讨论事情可能的最坏结局，这可能比无言的猜测引起的焦虑程度低,减少小道消息消极影响的建议公布进行重大决策的时间安排,57,（,3,）什么是领导,领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作过程。,并非所有的领导都是管理者，也不是所有的管理者都是领导,一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来,（3）什么是领导领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情,58,变革型领导：四项特点和善用冲突,领袖魅力,：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重和信任。具有领袖魅力的领导者的个人特质包括高度自信；远见卓识；超常行为；变革代表；环境敏感,变革型领导：四项特点和善用冲突领袖魅力：提供远见和使命感，逐,59,鼓舞动机,：是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。,个别体贴,：指领导者公平而有差别地对待每位下属的特殊需要。针对每一个人不同的情况给予辅导、指导和建议。,智力刺激,：,领导者对追随者不仅有智力上的刺激，而且有心理上的刺激。运用沟通、说服和榜样激励来提升追随者的能力和精神境界。,鼓舞动机：是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下,60,冲突,冲突是一种过程，这种过程开始于一方感到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极的影响。,冲突冲突是一种过程，这种过程开始于一方感到另一方对自己关心的,61,冲突与部门绩效,冲突水平,部门绩效,低,高,高,低,A,B,C,冲突与部门绩效 冲突水平部门绩效低高高低ABC,62,63,激发冲突的技术,运用沟通：利用模糊或具有威胁性的信息,引进外人：在全体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体,重新建构组织,任命一名吹毛求疵者,激发冲突的技术运用沟通：利用模糊或具有威胁性的信息,64,（,4,）群体决策：头脑风暴、德尔菲,Delphi,（4）群体决策：头脑风暴、德尔菲Delphi,65,3.3,组织系统行为,恐龙时代的教训说明，大的未必就是好的。生物进化论表明：最能适应环境的生物才能生存。,不是大鱼吃小鱼，而是游得快的吃游的慢的。,大也不等与慢，谁说大象不跳舞？,3.3组织系统行为恐龙时代的教训说明，大的未必就是好的。生物,66,GE,的目标,九十年代，通用电气公司的目标是，对竞争者和供应商们要以大公司自居，而对客户和员工们则以小公司自居。,小公司的特点是：不拘泥于形式，以切实可行的构思推动增长，动员一切力量，奖励优胜,.,否则就会失败，开诚布公地进行交流，对客户了如指掌，行动神速,既是大公司，又是小公司,GE的目标九十年代，通用电气公司的目标是，对竞争者和供应商们,67,（,1,）组织文化,组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色。,组织文化在共同价值观的基础上，将全体的思想、作风、习惯、行为准则和审美标准等文化方式统一成共同的指导思想和经营哲学。,成为企业生存和发展的内聚力。,（1）组织文化组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独,68,维系组织文化的过程,组织创建者,的经营理念,甑选标准,高级管理,人员,社会化,组织文化,社会化：新员工适应组织的过程,维系组织文化的过程组织创建者甑选标准高级管理社会化组织文化社,69,员工是怎样学习组织文化的,故 事,仪 式（玛丽 凯化装品公司年终大会，既象马戏团表演，又像是美国小姐大选）,物 质 象 征,语 言,员工是怎样学习组织文化的故 事,70,（,2,）组织的前沿理论,扁平化组织,网络型组织,无边界组织,学习型组织,健康的组织,高绩效组织,（2）组织的前沿理论扁平化组织,71,扁平化组织：信息技术和市场竞争,更少的中间管理层，更宽的控制幅度,采用自我管理小组或团队,授权熟练员工管理他们自己的工作并承担责任,所有员工都可得到任何信息,信息从底层直接传到顶部,团队能够被分布到不同的地方,扁平化组织：信息技术和市场竞争更少的中间管理层，更宽的控制幅,72,网络型组织,由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体。其运行不是靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上，通过密集的多边联系、互利和交互式的合作完成共同追求的目标。,网络型组织由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的,73,内部网络：减少部门层级,/,打破部门界限（如新产品开发的跨部门小组）,垂直网络：价值链不同环节的企业组成,市场间网络：不同行业的企业组成,机会网络（虚拟组织）：围绕顾客组织的企业群，如邮寄产品目录公司和电子商务平台企业,内部网络：减少部门层级/打破部门界限（如新产品开发的跨部门,74,无边界组织：,GE,寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。,如取消垂直界限，以多功能团队代替职能性部门，打破组织与客户之间的外在界限与地理障碍，远程办公等,无止境追求、无障碍交流、无边界管理,无边界组织：GE寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消,75,学习型组织,自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考,学习型组织自我超越,76,健康的组织,如何增进员工和社会的健康，同时使组织更有可能获得成功。特别是工作压力缓解。,健康的含义：器官齐全，功能正常，能适应环境。,许多企业是不健康或亚健康的组织，带病运作。,健康的组织如何增进员工和社会的健康，同时使组织更有可能获得成,77,绩优公司（高绩效公司,HPO,）,6,个成功因素,绩优公司（高绩效公司HPO）6个成功因素,78,“,绩优公司（,HPO,）,”,的成功因素之一,绩效由最高领导层驱动,所有关键领导者都有的极高的绩效期望,高要求、“非理性”的,CEO,有效的高层工作团队,能够透彻了解业务的微观层面,执着地坚持简单的、清晰的成功尺度,不仅仅是财务的,由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,“绩优公司（HPO）”的成功因素之一,79,“,绩优公司（,HPO,）,”,的成功因素之二,通过不懈地追求前瞻性的战略,/,远景来建立,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”,时刻不忘成为行业领袖,坚定不移地追求赢利与增长,核心业务矢志不渝的守卫者,了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么,以及所有这些可能如何变化,“绩优公司（HPO）”的成功因素之二,80,“,绩优公司（,HPO,）,”,的成功因素,之三,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉,真正负起责任,尤其是高层,积极从错误或低效中学习,好的工作场所，但不是舒适的处所,绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯,成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,“绩优公司（HPO）”的成功因素 之三,81,“,绩优公司（,HPO,）,”,的成功因素之四,通过简化结构与核心流程来调整,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一,沟通渠道简单而有效,整个公司各单位的内部结构与关键管理流程相似,关键人员工作检查尽量减少,安排关键管理流程日程及经常性的沟通,“绩优公司（HPO）”的成功因素之四,82,“,绩优公司（,HPO,）,”,的成功因素之五,以世界级技能为基础 ：标杆管理,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略,重视在运作中建设公司技能,in the way they run the place,公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,“绩优公司（HPO）”的成功因素之五,83,“,绩优公司（,HPO,）,”,的成功因素之六,通过完善的人力系统来激活组织,CEO,是首席人事官,清晰地关注绩效与激励,成功的建立财富的长期计划被认为很关键,管理流程确保领导者时刻注意下面,2-3,层中作出关键贡献的人员,CEO,领导一年一度的员工评审,最好的人,/,团队在最关键,/,急需的工作中,“人员素质”是最重要的,“绩优公司（HPO）”的成功因素之六,84,高绩效组织：麦当劳赢利的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制,卓越的选址,不断开发新产品,强有力的产品与麦当劳形象推广,质量,服务,清洁,价格,便利,高质量,一致性,家庭式的环境,令人满意的价值,高绩效组织：麦当劳赢利的模式战略核心技能远景远景：成为世界领,85,4.,组织变革,不是我不明白，而是这个世界变化太快,4.组织变革不是我不明白，而是这个世界变化太快,86,组织变革的类型,产品与服务变革,战略与结构变革,人员与文化变革,技术变革,组织变革的类型产品与服务变革,87,4,种类型的变革提供了一种战略竞争力,领导愿景,产品与服务,战略与结构,人员与文化,技术,市场,国际环境,4种类型的变革提供了一种战略竞争力领导愿景产品与服务战略与结,88,两类变革,持续进步,保持平衡,贯穿于正常的结构和管理过程,新技术,产品改进,打破框架,达到新平衡,转变整个组织,创立新的结构和管理,突破性技术,新产品开辟新市场,影响组织局部,渐进式变革,激进式变革,两类变革持续进步保持平衡贯穿于正常的结构和管理过,89,变革周期,阶段,1,：抵触。,阶段,2,：沉思。一个人经历过抵触阶段后，就进入沉思阶段。在沉思阶段，当事者开始考虑变革的消息和思考。,“,我想或许某一天我不得不去学那东西,”,，或,“,或许我将不得不参加个培训班,”,，或,“,我猜我们公司将建立规范的管理体系,”,。在这一阶段，变化的准备增多了，矛盾的心情减少了。,变革周期 阶段1：抵触。,90,阶段,3,：决定。当事人已经决定改变，开始制定计划并预想未来。当事人开始给管理策略、时间表、训练和其他事先准备活动分配时间，为即将到来的变化做准备。,阶段,4,：行动。在这个阶段，个人采取实际行动，实行、演练或完成变化。,阶段3：决定。当事人已经决定改变，开始制定计划并预想未来。,91,阶段,5,：维持。在变革的一个月甚至一年的时间里，变革并不让人觉得舒服和自然。在维持阶段，当事人做事情要使用新方法，并要抵制那些慢慢回头的坏毛病的影响。整个变革周期可能到此就结束了，否则就将进入下一个阶段。,阶段,6,：再循环。最后，但不一定发生，变革可能会复发或循环。当事人倒退回来后再一次走入循环，就像说：,“,我已经戒烟,十次了！,”,阶段5：维持。在变革的一个月甚至一年的时间里，变革并不让人,92,成功的改革有,70,90,归功于成功的领导，只有,10,至,30,归功于合理的管理。管理是一套能使由人和技术组成的复杂的系统运转自如的程序。领导是如何创造一流的企业，或如何对它进行改造使之完全适应改革的需要。,成功的改革有7090归功于成功的领导，只有10至3,93,总结,组织及组织生命周期,组织结构设计,组织行为学,组织变革管理,总结组织及组织生命周期,94,