竞争环境与企业的竞争策略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,竞争环境与企业的竞争策略,-竞争背景下的企业利润,不同行业资,本,本收益率的,差,差别（1985-1995，%）,(战略)环,境,境分析的内,容,容与层次,产业外部环,境,境,产业结构环,境,境,产业内部结,构,构,行业内企业,竞争,潜在加入者,供应商,购买商,替代品生产,商,商,经济,人口,文化,政治,科技,法律,第一层次：PEST,分,分析,政治的/法,律,律的,环境保护法,税收政策,外贸政策,劳动法,经济的,经济周期,GNP/可,支,支配收入的,趋,趋势,利率/货币,供,供给,通货膨胀,失业率,能源适用性,及,及成本,社会文化的,人口统计,收入分配,社会稳定性,生活方式的,变,变化/对工,作,作和休闲的,态,态度,消费模式,教育水平,技术的,政府研发投,入,入,/对技术的,重,重视,新技术的发,明,明/进展,技术传播速,度,度,折旧和报废,速,速度,哪些环境因,素,素正在影响,组,组织？,在当前，哪,个,个环境因素,的,的影响最重,要,要？未来几,年,年呢？,第二层次：,产,产业分析,分析产业竞争驱动因素,判断产业吸引力,确定成功的关键因素,有利因素：机会,不利因素：威胁,驱动产业竞,争,争的五种力,量,量,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内,现有对手,第三层次：,竞,竞争对手分,析,析,目,标,假设,现行战略,潜在能力,反,应,目标是什么,目标忠实度,现实与目标,的,的差距,自身、对手,行业趋势,主动行动？,对我们战略,的,的反应,竞争对手的,潜,潜在能力,快速反应的,能,能力,适应变化能,力,力,外部注意力,及,及判断；资,源,源-现金,储,储备、借贷,能,能力、尚未,推,推出的新产,品,品,持久竞争能,力,力,资金储备、,技,技术、管理,层,层的一致性,增长潜力,人力资源、,资,资本、战略,能,能力,行业分析的,常,常用框架,分析什么：,各,各个力量的,影,影响力是否,足,足够大，以,至,至于会减少,甚,甚至消除行,业,业利润？,现有企业的,竞,竞争,含义：现有,企,企业为市场,占,占有率而争,方式：价格,竞,竞争、非价,格,格竞争（如,质,质量竞争）,结果：价格,竞,竞争通过压,低,低“价格-,成,成本差”而,侵,侵蚀利润；,非,非价格竞争,则,则通过抬高,固,固定成本如,新,新产品开发,成,成本而影响,利,利润（不一,定,定减少利润,）,）,价格竞争强,度,度,的影响因素,：,：,（1）市场,结,结构：是否,有,有众多销售,商,商？,（2）产品,差,差异：顾客,是,是否认为商,品,品是同质的,（,（产品性能,特,特点、使用,场,场合、售卖,地,地点）？,（3,）,）,销,销,售,售,过,过,程,程,的,的,性,性,质,质,：,：,顾,顾,客,客,转,转,换,换,成,成,本,本,高,高,低,低,（,（,有,有,动,动,机,机,与,与,能,能,力,力,进,进,行,行,价,价,格,格,购,购,买,买,）,）,？,？,销,销,售,售,条,条,件,件,是,是,秘,秘,密,密,的,的,（,（,定,定,价,价,是,是,秘,秘,密,密,的,的,）,）,还,还,是,是,易,易,于,于,被,被,观,观,察,察,？,？,订,订,单,单,大,大,小,小,和,和,频,频,率,率,？,？,（4,）,）,生,生,产,产,能,能,力,力,的,的,利,利,用,用,：,：,行,行,业,业,中,中,是,是,否,否,普,普,遍,遍,存,存,在,在,剩,剩,余,余,生,生,产,产,能,能,力,力,？,？,如,果,果,价,价,格,格,竞,竞,争,争,不,不,激,激,烈,烈,，,，,则,则,行,行,业,业,里,里,的,的,厂,厂,商,商,有,有,可,可,能,能,获,获,得,得,可,可,观,观,的,的,利,利,润,润,行,业,业,分,分,析,析,的,的,常,常,用,用,框,框,架,架,潜,在,在,进,进,入,入,者,者,利,润,润,对,对,投,投,资,资,者,者,永,永,远,远,存,存,在,在,吸,吸,引,引,力,力,！,！,作,用,用,：,：,a.,瓜,瓜,分,分,现,现,有,有,厂,厂,商,商,的,的,市,市,场,场,份,份,额,额,b.,降,降,低,低,市,市,场,场,集,集,中,中,度,度,，,，,激,激,发,发,现,现,有,有,企,企,业,业,间,间,的,的,竞,竞,争,争,，,，,减,减,少,少,价,价,格,格-,成,成,本,本,差,差,额,额,新,投,投,资,资,者,者,的,的,进,进,入,入,障,障,碍,碍,：,结,构,构,性,性,障,障,碍,碍-,规,规,模,模,与,与,范,范,围,围,经,经,济,济,，,，,技,技,术,术,标,标,准,准,、,、,管,管,制,制,、,、,专,专,利,利,，,，,现,现,有,有,企,企,业,业,的,的,品,品,牌,牌,保,保,护,护,伞,伞,，,，,资,资,源,源,与,与,渠,渠,道,道,限,限,制,制,等,等,，,，,容易受到技术变,化,化的影响（因此,，,，新技术往往会,引,引发新进入）,战略性障碍-闲置生产能,力,力、削价威胁、,退,退出障碍（博弈,论,论中的策略行动,）,）,替代品,作用：与潜在进,入,入者一样，替代,品,品能够夺取业务,和,和加强现有企业,间,间的竞争,特点：新的替代,品,品通常代表新的,技,技术，由于存在,学,学习效应，目前,看,看来无害的替代,品,品的危害将随时,而,而递增,度量：替代品的,威,威胁可以通过,行业水平的需求,价,价格弹性,来决定（而行业,内,内公司间的竞争,程,程度由,公司水平的价格,弹,弹性,决定）,潜在进入者的威,胁,胁 现,有,有企业的抗衡,规模经济,众多的竞争者,转手成本,势均力敌的竞争,者,者,垂直一体化,产品差别化程度,低,低,产品差别化,过剩的生产能力,预期的报复,高固定成本,政府政策,高退出障碍,行业分析的常用,框,框架,供应商和购买者,的,的力量,含义：通过价格,搜,搜寻或谈判减少,现,现有企业利润的,能,能力，分别受投,入,入品（要素）市,场,场结构和产品市,场,场结构的影响,特点：Force,Importancy,例如,航空燃料是航空,业,业的重要投入（,约,约占运行成本的20），但,航,航空燃料是在一,个,个竞争性市场中,购,购买的，因此，,供,供应商是价格的,接,接受者，没有力,量,量；,产品市场上，非,集,集中购买的单个,消,消费者的重要性,不,不大，但却是促,使,使现有厂商竞争,的,的重要力量,卖方控制价格能,力,力 买方,控,控制价格能力,供应方相对集中,买,方,方相对集中,供应方的产品居,于,于,买方在渠,道,道方面居于垄,垄断地位,断,断地位,供应方形成可信,买方,无,无转手成本,的前向一体化威,胁,胁,买方形成,可,可信的后向,供应方产品有差,别,别,一,一体化,威,威胁,或已建立了转手,成,成本 ,买,买方拥有全面的,信,信息,行业分析的常用,框,框架,Five-forces Model(Michael.Porter,1980)-,行业利润的影响,因,因素之表达,现有企业间的竞,争,争,供应商的力量,潜在替代品,潜在进入者,购买者的力量,盈利能力影响程,度,度,记分卡,行业分析的常用,框,框架,“五力模型”的,局,局限性和应用,它为分析影响,行业利润（而不,是,是特定企业的利,润,润）,的因素提供了系,统,统的经济分析工,具,具。能帮助企业,更,更好把握影响行,业,业的关键战略事,件,件（如技术进步,等,等）,它属于,定性分析,（如各种力量对,利,利润的威胁程度,和,和趋势），没有,考,考虑政府管制等,的,的影响，也没有,考,考虑现有市场上,的,的需求规模（它,假,假设市场需求足,够,够大）,它表明行业里所,有,有的公司都必须,面,面对行业利润的,威,威胁力量，为此,，,，公司必须寻求,几,几种战略来对抗,这,这些竞争力量：,首先，公司必须,确定市场范围并,进,进行,自我定位,，通过实施成本,优,优势或者差异化,优,优势的,隔离战略,，把公司与五种,力,力量隔离开来，,从,从而超过竞争对,手,手；,其次，公司必须,识,识别在行业的哪,一,一个,细分市场,中五种力量的影,响,响更少一点；,第三，公司必须,努,努力去改变者五,种,种力量，增加自,己,己的利润。,如：可以通过增,加,加转换成本（如,质,质量保证）减少,现,现有企业之间的,竞,竞争；,寻求“进入阻绝,战,战略”来减少潜,在,在进入者的威胁,；,；,公司也可以通过,渐,渐变一体化来减,少,少供应商或购买,商,商的力量。,分析后有必要建,立,立企业情报系统,竞争对手情报系,统,统:建立竞争,对,对手档案,a.,动,动态简报;,b.,分,分类分析简报;,c.,战,战略分析报告,供应商情报系统,a.,品,品种及规格;,b.,质,质量;,价格;,销售人员个人信,息,息,客户情报系统,a.,客,客户的采购决策,人,人信息;,b.,客,客户的财务状态,信,信息-信用评,价,价,五力模型的应用,：,：几个行业分析,一、医院市场：,盈,盈利能力比较高,产品市场：急诊,医,医疗服务，包括,外,外科、内科、妇,产,产科及复杂的诊,断,断服务,地理市场：一般,是,是地区性的,竞争力量,状 况,对行业利润的威胁,业内企业竞争,价格竞争：,消费者关心价格但无从识别高低、空床多少？,质量竞争：,死亡率数据掌握在监管者手中不公布，但大病的质量可以区分,低,潜在进入者,结构性障碍：,资本密集型、地点专用性、管制,战略性障碍：,退出成本？空床率高低？,低,替代品,替代品种类：,院外服务、家庭健康医疗设备（如核磁共振成像设备）,竞争程度：,住院病人的院外服务很少；但新技术的出现有很高威胁,中等,供应商力量,供应商：,劳动力（护士、技师）、医疗设备公司（日用品、复杂医疗设备）、药品公司,力 量：,劳动力的力量小，手术手套、注射器材等供应商力量小、复杂设备供应商力量大，药品公司力量小,中等,购买者力量,购买者：,病人、健康保险公司、医师、政府和企业劳保部门,力 量：,病人力量小，医师力量大，保险公司、企业等获得价格折扣多，政府？,高,五力模型的应用,：,：几个行业分析,二、烟草行业：,盈,盈利能力非常高,产品特点：,技术简单，能够,低,低成本大量生产,地理市场：,地区性和全国性,都,都有,竞争力量,状 况,对行业利润的威胁,业内企业竞争,价格竞争：,大量的农村和青少年烟民是价格敏感者，但集中在低端市场,非价格竞争：,高收入烟民是品牌忠诚者，高端有营销活动但受管制，新产品很重要但可以实施成本转移,低,潜在进入者,结构性障碍：,生产和营销的规模经济性很大、政府管制（烟草专卖）,战略性障碍：,退出障碍可能比较大,低,替代品,替代品种类：,品牌替代-老烟民的尼古丁替代（低焦油含量香烟、口香糖香烟）、戒烟产品（口香糖、瓜子？）,目前低，未来高,供应商力量,供应商：,缺乏有组织的烟草种植者、工人、纸张供应商,低,购买者力量,购买者：,分散的代理商和零售商（如专卖店，书报、副食小售货亭）,低,五力模型的应用,：,：几个行业分析,三、商业银行：,盈,盈利能力受影响,标准化产品：,存贷款业务、自,动,动取款机、信用,卡,卡、现金支票,地理市场：,竞争主要在地区,一,一级开展,竞争力量,状 况,对行业利润的威胁,业内企业竞争,价格竞争：,虽然受管制，但在大客户上有差别,非价格竞争：,理财产品和服务竞争、品牌竞争,高,潜在进入者,结构性障碍：,资本密集型、逐渐放松的政府管制和日渐紧迫的外资进入,战略性障碍：,高,替代品,替代品种类：,股票,、,基金等非银行金融机构的理财产品,中等,供应商力量,供应商：,政府、大储户,低,购买者力量,购买者：,大的借款者,中等偏低,Michael.E.PortersWisdom,利润=（价格-平均成本）*,产,产量,市场结构与竞争,运用五力模型的,一,一个首要问题是,确,确定市场的范