岗位管理试点的问题与思考课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,岗位管理试点的问题与思考,主要内容,试点存在的问题,岗位管理再反思,外部环境与思路,一、试点存在的问题,1、利益调整问题,所谓“岗位管理”，首要是分配问题。,分配反映了一个单位的权力结构和治理理念，是集权一盘棋还是门阀割据，管中窥豹尔。,家家一本难念经：,镇一最优，无锡人医次之，南京儿童、淮妇再次之。,护士内部贫富不均、多劳少得，此一项即失去改革之基础。其他形同虚无，谈与不谈基无意义。,2、培训考核问题,培训,很成问题。,考核,也很成问题。虽做了很多事，但是效果差。,没有围绕“岗位”做文章。,处在探索的弯路阶段。,办法不多，自己给自己套枷锁，甚至旧的枷锁没去干净，又上了新的枷锁。,廖一梅说，人应该有力量揪着自己的头发把自己从泥地里拔起。,深感，考核改革要与培训改革同步是关键。,3、干部水平问题,细节严苛，大事糊涂。,不研究护理工作的规律。,应付以前套路是可以的，闯关不行。,在新的机制创新前，思想准备、业务能力准备不足。,很多事看似有，实际无。,业务说完了，责任配套不管了，一片片起，一片片落。,工作不实，没法向前推进。,二、岗位管理再反思,以岗位管理为核心,护士分级,人力调配,岗位培训,绩效考核,岗位设置,职称晋升,“什么人，干什么事”,岗位目标：既要有个人前途，又有整体的组织实现。,四大问题：管理体制、用工制度、职业生涯、培训教育,前提是岗位 有多少活？,过 什么样的岗位？,程 什么样条件的人？,怎么考评？,有所体现、有所期待,目前，岗位责任不清楚。岗位似乎有，其实没有。,1、岗位设置,目录基本够用，对号入坐即可。,岗位说明书做细，内涵说清楚，否则岗位就是空的。,脱离护理队伍的，怎么办？,目录中没有的，怎么办？,服务岗位不用护士，搞社会招聘。,2、分级体系,基本上都是N1-N4，也有的把护士长也分了三级，机动护士库也分了三级，这都靠谱。,难点在什么地方，初始定级问题。,“烂牌”也有个对号入座问题，否则绩效、培训、调配人力都没有个依据实施。,“戴帽子”，这个框框是否体现胜任力，存在偏差的，甚至偏差还比较大，但刚性的东西一目了然好操作。,如何根据胜任力这个核心指标，给每个人晋级（有降、有升、有平），纠“初始定级”的偏十分重要，当然信息系统支撑也重要。,3、人力调配,普通科室弹性排班的余地不大。,特殊科室本来就有弹性排班的传统。,钟点工制度，补充一些高峰时段的缺人手。,机动护士库分层次，各尽其用。,病房分类有了，分类后的能级配比也有了，但理想丰满，现实骨感。,要做到护士能级与病人病情的对应，还有很长的路要走。,4、绩效分配,家家的经不一样。科室分配和既得利益团体固化严重。,护理这个蛋糕占全院大蛋糕的多少？,奖金分配，与科室创收挂钩多少？,在分配上，医、护、技、行政、后勤的同步改革，若护理单独启动，牵一发动全身，触及游戏规则洗牌时，不足以捍动强大的保守势力。,做加法问题。加法，以“经济上开源”为基础。减法行不通，即便搞岗位管理，要均一部分人的富，也要温水煮蛙，循序渐进的来。,二次分配，限于护理干部水平问题，太细、复杂，小儿科。,5、岗位培训与考核（难点）,很成问题，虽做了很多事，层次多频率高，但效果差。,现状一言以蔽之：,正揪着自己的头发把自己从泥地里拔起，痛苦中。,建议几条思路：,1、坚持师带徒。,（N1、N2）,2、分层各个击破。,3、培训改革与考核改革同步。,4、建立在线学习平台。,知识经验创新,坚持“师带徒”,减少走形式的集体学习、无效培训。,人才不是靠课程、考试、操作的设置培养出来的。,培养人才的有效办法只有一个，那就是学徒制。,N1：师带徒。N2：师点徒。,师父带着徒弟直接去干一个实际的工作，不时加以指点，徒弟在试错中提高。不管是科研、工程、艺术还是医学，都是如此。带教体系行不行不在于你的制度怎么样，而在于你是否提供了,足够多足够好的上手机会。,各个击破,N1菜鸟：加强练手（理论+操作），注重“量”的积累，老的那套仍然管用。,N2：个案护理入手，启发思维，体现规律，学习解决问题。,N3：自学为主，派出学习为辅，疑难病例讨论入手，提高解决复杂问题能力，承担带教。,N4：自学为主，派出学习高端业务，成为解决问题专家，承担带教。,病区负责组织N1-2培训，护理部指导；护理部负责N3-4的培训机会提供，病区主要管他们的使用和考核评价。,熟悉各个阶段的人性,培训、考核同步改革,自己给自己套枷锁，形式主义是顽疾。,考核定能力。,考核定业绩。,能力和业绩两者相加，才是晋升的依据。,考核保证队伍结构的动态平衡。,考核的层次和频率，是个重要问题。,定能力考核,定能力的考核，可以每年一次。,护士可以通过自我评估、结合同事评估、护士长评估提出N2-4申请，考核小组对其考核评估，通过可以视为能力合格。,考核形式的问题，考核能力宜结合前述个案的思路，除N1可保留理论+操作外，N2-4要多参照省里护士临床工作能力的形式，通过疑难重症护理、抢救、带教等实际工作来评价能力；,解决两点，一是自愿晋级，允许原地踏步，二是学习主动性的转移。,考核层次方面，N1-2放给病区，N3放给大科，N4由护理部直管。,能力晋级完成后，但能不能定到相应的岗位，则要根据现任岗位的业绩表现及岗位说明书规定的其他因素，进行综合评估。这是另外一种评聘分开。,定业绩考核,定业绩的考核，可分为月考核和年（半年）考核。,月考核是二次分配依据，也可与质控改进挂钩，由病区组织。,年（半年）考核用于岗位聘任、评优评先，大科组织，护理部指导并采信结果。,考核形式：业绩（数量、质量、安全、满意度）宜结合质控的路径，依靠信息系统组织实施。,提问：,有护士长问，N4级护士能力达到了最高一级，没有晋级动力，消极怠工，怎么办？,第一，严格岗位考核。,假如N4有10个岗位，达到能力的有6个护士，定岗6人。但一年后经考核有2人岗位业绩不行，没有很好履职，对不住，这2人就算能力够也得给我下岗，岗位空着就空着。后面有N3申报N4的人考核过关的可顶上来。,第二，动态平衡的意义显现。,N4有10个岗位，达到能力的有16个护士，定岗前10名。一年后，通过业绩考核、能力考核，有升、有降、有平，总之综合各项后（可末位淘汰）取前10名，使得N4队伍有进有出，保持先进性。,建立在线学习平台,提供基于真实或摸拟个案的视频，插入解决问题的思路分析、动手演示、常见错误总结等。,难点：如何使平台资源符合临床实际工作。,医院可以建这个平台。,省里可以统一建平台，医院通过购买服务获得学习资源。,如果这件事能实施，可以大量减少护理管理人员在培训问题上耗费的精力。,6、晋升问题,N1-N4体系和传统职称体系如何并轨？,限于人事政策的滞后，,对于医院层面而言，主要通过“聘”来做文章，尤其在试点初期。,用高职低聘来压抑需求，实际用岗位管理替代职称解决多劳多得、优劳优得问题，以凝聚人心，稳定队伍。,从行政层面讲，长远着眼，改革的重点是“评”的标准，方向就是一条，能力，回归职称评审的原意。,目前，职称评的过程中，一个标准有偏差，不能够评判真实的专业技术能力，二个评审不够严格，中高级职称越来越多，含金量越来越低，浪费国家财政资金。,三、外部环境与思路,评估外部环境,评估你所在医院的平台。,评估医院的发展阶段。,评估医院分配政策及既有格局。,评估大领导、二领导。（发展阶段、政见、沟通风格）,评估职能部门掌握之资源、主管。,评估各科室行政主任。,评估“裙带”在决策中的占比。（利弊兼有）,评估自身所处发展阶段、主要矛盾。,综上，判断你不能做什么、能做什么、能做多少、怎么能做成。,不同环境下的思路,受气包or斗牛士？,搞管理，韧性是基本素质，要柔而不折。,Being bad for the greater good。退，即进。,与人为善，行得春风有夏雨。,狭路相逢，勇者胜。,公生明，偏生暗。谋大局、谋长远者，忌私心。,摆正位置。接近权力让一些人错以为他们拥有权力。,推测不是一种好的政治手段。,有些时候，想要赢得上司的尊重，就只能违抗他。,一个好骗子的天赋就在于，让人们认为你不善撒谎。,结束语,正确的策略和方法具有决定性意义。,护理事业发展的道路曲折而漫长，现实中保守势力是如此强大，我们不能单纯寄望于上层权力的自觉。事实上，没有队伍的足够强大，一切都将是浮云。,谢谢,联系方式：,