资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,主要内容,多元化的类型和动机,横向多元化,纵向一体化,业务组合优化方法,多元化与可持续竞争优势,总部的价值,2,多元化的层次和类型,有限（低层次）多元化,相关多元化,（中高层次）,非相关多元化,（极高层次）,相关联系型,小于,70%,的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的,A,B,C,单一业务型,超过,95%,的收入来自于某一项业务,A,主导业务型,70%95%,的收入来自于某一项业务,B,A,不相关型,小于,70%,的收入来自于主导业务，,且事业部之间联系极少,A,B,C,小于,70%,的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道,相关约束型,A,B,C,3,多元化的类型,纵向多元化,前向多元化,后向多元化,横向多元化,相关多元化,不相关多元化,4,5,6,7,联合利华,集团是由荷兰,Margarine Unie,人造奶油公司和英国,Lever Brothers,香皂,公司于,1929,年合并而成。总部设于荷兰,鹿特丹,和英国伦敦，分别负责食品及,洗涤用品,事业的经营。,集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，,1999,年，把,14,个独立的合资企业合并为,4,个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了,20%,，外籍管理人员减少了,3/4,；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有,2000,多个品牌，但在中国推广不到,20,个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年,5,至,8,月，通过调整、合并，减少了,3,个生产地址，节约了,30%,的运行费用。,8,多元化的动机,提高企业的竞争优势,不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用,降低经营风险,不同行业的经营周期存在差异；,利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。,提高经理人的利益,经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。,规避政府政策的限制,政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。,9,横向多元化的战略利益,活动共享：,活动共享形成的,范围经济,对于降低风险、,增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、,质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发,核心竞争力传递,1,、企业,无形资源和能力,（,技术与管理）,是核心竞争力的基础。,2,、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。,市场影响力,（高价格或低成本）,通过多元化获得市场影响力的方法之一是,多点竞争,与,相互克制,。,财务经济,内部资本配置、降低风险、税收优惠,技术相关多元化,：本田、佳能、华为、中兴；,市场相关多元化,；海尔、联想、,10,多元化战略的风险,(P151),忽视相互关系时易犯的错误,误解业务单位的战略贡献,误解与主要竞争者形成相对的地位,仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术等方面的相互关系，可能损害业务协同效益,追求相互关系时易犯的错误,从共用和转让技术中产生的副作用,追求一些小的价值活动的相互关系,虚幻的相互关系,11,多元化战略的成本,管理成本,大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。,过度投资,经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求,跨行业补贴,跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能；,易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济,信息不对称,总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。,主营业务不突出,影响了主营业务的资源配置和发展,12,纵向一体化,供应商价值链,公司的价值链,渠道价值链,买方价值链,纵向一体化是,指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战略。是应用,内部的或管理的职能,而不是利用,市场职能,去实现经济目的,。,后向一体化,前向一体化,13,纵向一体化的战略利益,纵向一体化的经济性：,内控协调经济性、信息经济性、市场经济性,有利于技术开发,上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。,保证供应,/,需求,抵消讨价还价能力与投入成本失真,加强区别于其它企业的能力,提高进入和移动壁垒,企业,一体化的利益,越大，则潜在,进入者和竞争者一体化的压力,也越大。,如果一体化产生很大的,规模经济或资本需求,，则一体化经营就会增加,产业中的,移动壁垒,。,进入高盈利业务领域,突破行业限制,14,纵向一体化的的战略成本,承担内部供应商的高成本,放大了经营风险,降低了更换合作者的灵活性,提高了退出壁垒,放大了资本投资需求,阻止了对供应商和顾客的研究,增加了保持供需平衡的成本,减缓了市场激励,不同的管理要求,15,特殊战略问题,前向一体化,提高对产品需求特征的敏感性,突破销售渠道限制,获得真实和及时的市场信息,实现差异定价,后向一体化,突破对供应商的依赖,提高产品的差异化程度,16,波士顿矩阵：,业务组合优化,明星,？,问题,金牛,瘦狗,高,市场增长率,低,高,相对市场占有率,低,A,B,C,D,E,F,波士顿矩阵（,1960,）将企业的全部产品,/,业务的组合作为一个整体进行分析,;,该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。,与该市场最大的竞争对手的市场份额之比。,该业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。,17,波士顿矩阵：,业务组合优化,明星,？,问题,金牛,瘦狗,高,市场增长率,低,高,相对市场占有率,低,A,B,C,D,E,F,波士顿矩阵（,1960,）将企业的全部产品,/,业务的组合作为一个整体进行分析,;,该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。,18,通用电气业务组合矩阵,高,行业吸引力,低,高,业务实力,低,扩张,扩张,维持,扩张,维持,回收,维持,回收,回收,通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进：评价指标上增加了,中间等级,和,战略变量,；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术,寿命周期曲线,的各个阶段及不同的,竞争环境,都适用。,使用步骤：,1,、确定行业吸引力因素的指标,权重,；,2,、根据业务定出行业竞争力因素的,级数,；,3,、计算每个因素的,加权数,，加总并比较。,行业吸引力,指标：行业增长率、市场价格、获利能力、技术及社会政治因素等；,业务竞争地位,指标：市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别变化、生产级数、生产能力、管理水平等,19,多元化与可持续竞争优势,多元化战略的稀缺性,稀缺性不来自于多元化本身，而是来自于多元化战略产生的特定范围经济的稀缺性；,多元化战略的可模仿性,多元化战略的可替代性（,来自于范围经济的可替代性）：,（,1,）单一业务中实施成本领先或差异化 （,2,）战略联盟,难以复制的范围经济,较易复制的范围经济,核心竞争力,共享活动,内部资本分配,风险降低,多点竞争,税收优势,市场影响力,雇员薪酬,20,多元化与可持续竞争优势,公司,2,公司,1,公司,3,竞争,竞争,业务,A,业务,B,范围经济,多元化战略要想取得成功，就必须存在范围经济，而且为了实现这些范围经济，就必须在公司范围内进行某些交易。只有通过,等级治理,才能实现的范围经济，才具有不可替代性,21,总部的价值,如何为下属单位创造价值？,实现相互联系的障碍,各方利益不一致,害怕失去经营自主权和控制权,有偏见的奖励制度,各经营单位情况上的差异,担心分权会受到损害,相互合作关系和公正性,22,公司总部的角色,组合管理者或重组者,类似于与金融市场和股东的职能定位；,发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。,协同效应管理者,发现潜在的协调效应的活动环节；,建立实现协调效应的机制和文化。,能力培养者,利用总部的核心竞争力为其下属业务增值；,不是帮助业务单位创造、开发价值，而是支持改善。,23,案列研讨：中粮帝国,一,.,描述中粮集团多元化战略的主要内容。,纵向一体化：打通从源头到终端的产品链条，包括从粮食和农产品的生产、加工、包 装、销售的整个产业链一体化。,横向一体化：对食品、白酒、房地产行业等有关企业进行并购,二,.,分析中粮集团公司总部的角色定位。,前期：总部处于支持的定位，分子公司及上市公司相对权利大。,后期：由总部打造战略布局，对分子公司分权较小。,总体来看，主要是组合管理者，也希望向协同效应管理者和能力培养者转变。,三,.,中粮集团的“全产业链”战略形成竞争优势的关键是什么？,纵向一体化,:,增强产业链控制力，提高最终产品的质量和价格。,横向一体化：中粮对粮油等食品产业比较熟悉，相关性程度高，因而较容易形成竞争优势；而对白酒和房地产不太熟悉，多元化相关程度不高，竞争优势不明显,。,24,第九章 联盟与并购,整合资源，实现协同,25,主要内容,战略联盟,并购,26,联盟，或并购？,构建价值链面对的问题,新建投资，还是并购？,并购，还是联盟？,27,联盟的类型,市场交易,同一母公司,网络,机会合作,许可协议,特许经营,合作经营,合资企业,相互持股,联盟意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括某种合作意图，旨在从纯粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；也意味着合作双方的平等地位，和“合伙”关系。,28,战略联盟的特征,边界模糊,模糊了企业与市场之间的边界；,不依赖于某一企业的治理结构，不是内部交易；也不完全依赖于市场的价格机制，不同于市场交易。,组织松散,动态、开放体系；,协商机制,平等合作,一般没有股权和权力上的控制，只有协议约束力；,一个重要的特点是“互惠”机制：利益分享和决策上的平等,机动灵活,组建和解散都较为容易,29,建立战略联盟的利益,实现技能的互补,纵向互补型,横向互补型,避免过度竞争,默契垄断合作,相互克制,应对竞争,出于提高竞争力的需要，在行业内部需求合作者，以对抗另外一些竞争对手。,不参与结盟的公司将出于不利地位,降低风险,如共同研发等,30,联盟成功的原则,要选择并确定合适的联盟伙伴,相容：战略、运营、文化,能力匹配：市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、核心竞争力、管理者能力等,承诺 ：承诺意识和退出难度,建立信任平等的合作关系,保持联盟关系的弹性,坚持竞争的作用,：竞争性合作,31,并购的类型,兼并：,指通过现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。,收购：,指通过购买目标企业的股票或资产，以获得对目标企业本身或资产实行控股权的行为。,32,并购原因,与并购浪潮,高效率地实现跨越式发展,降低进入壁垒和发展风险,实现优势互补的协同效益,加强对市场的控制能力,增强企业的国际竞争能力,获取价值被低估的公司,避税,33,并购中存在的问题,整合的困难,对收购对象的评估不够充分,巨额或超正常水平的债务,难以形成协同与合力,过分多元化,经理们过度关注收购,公司过分庞大,34,并购后的整合,战略整合,业务整合,制度整合,组织整合,人力资源整合,文化整合,35,第十章 战略实施,36,主要内容,战略实施框架,战略实施与公司治理,战略实施与组织结构,战略实施与控制,战略实施与变革,37,战略制定与战略实施,战略制定,战略实施,行动之前配置资源,行动中配置资源,注重效能,注重效率,思维过程,行动过程,知觉与分析技能,激励与领导技能,对几个人进行协调,对众多人进行协调,38,战略实施的构成要素,调整组织结构和重新安排人员,强化组织领导与指挥,制定相应的计划与预算,形成良好的激励与约束机制,完善企业文化,建立控制系统,39,战略实施中的领导风格,指挥型,特征：重视战略制定，发布命令，强制执行型,局限：下属缺少执行动力和创造精神，甚至拒绝执行战略,变革型,特征：重视战略实施，重视执行中的变革，较困难复杂战略,局限：自上而下地实施战略，不利于调动员工积极性,合作型,特征：重视战略制定与实施责任的分担与共识,局限：战略制定的折衷化，合理性降低；讨论时间长；基层积极性与创造性仍未能充分发挥；,文化型,特征：借助文化达成战略的一致与共识,局限：员工素质要求高，可能牺牲战略的灵活性；,增长型,特征：重视对员工创造性和积极性的激励，自下而上的推动战略执行；各单位拥有比较大的战略决定权。,局限：仅只适用于多元化经营或变化较大行业中的大型企业。,40,公司治理结构,企业针对所有者和高层管理者建立的一种,委托代理关系,公司治理结构：所有者,（托管）,、董事会,（决策）,、高层管理者,（授权经营）,三者组成的一种组织结构。,决定和控制一个组织的各种利益相关者之间的关系，其核心在于寻求一种,保证战略决策有效性,的方式,有效的治理结构有助于,保证总经理按照出资者的要求采取行动,41,治理机制,内部治理机制,所有权集中程度,一般来说，所有权集中程度越高，企业的多元化程度就越低，经理人做出使股东利益最大化的战略决策的可能性就越大。,董事会,内部董事、相关外部董事、独立董事,执行官报酬,外部治理机制,公司治理市场：由企业收购者构成的市场,42,所有权集中,所有权集中度：大股东数量及其股权占比；,股权集中度与多元化负相关,大股东强烈要求密切监控管理决策,他们所持有的大额股份值得他们花时间、精力和经费来密切监控,他们也可能获得董事会席位，这更增强了他们有效监控的能力,43,董事会,董事：,代表股东对经营层进行监督和控制,内部董事：,由公司的首席执行官和其他高层经理担任,相关外部董事：,由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任,外部董事：,由完全与公司经营活动无关的个人担任,二,.,增加董事会治理有效性的建议：,增加董事会成员背景的多样性,加强内部管理和公司财务控制系统,建立正规的董事会绩效评估程序,44,执行官报酬,工资,奖金,长期激励性报酬（股权、期权）,根据,2016,各上市央企的年报，中国国际海运集装箱,(,集团,),股份有限公司,(,以下简称中集集团,),总裁麦伯良去年的薪酬高达,637.3,万元，位居第一；而收入最低者为云南铜业股份有限公司,(,以下简称云南铜业,),总经理高贵超，去年年薪仅为,6,万元。,2016,中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲以,1338,w,的年薪夺冠,2006,马明哲税后,1027.8,w,；,2007,马明哲税前,6616.1,w,45,公司治理市场,当公司经营无效时就面临着被接管的危险,在被接管的“威胁”下，许多公司开始更有效地经营，尽管实际发生的恶意收购相对较少,作为对管理无能和浪费的重要控制来源,46,组织结构与战略实施,所有组织都需要某种形式的组织结构来实施和管理他们的战略,随着其规模和复杂性的增加，公司频繁地改变它们的结构,47,结构类型,简单结构,直线职能制结构,事业部制结构,48,成本领先战略与组织结构,组织特征,运营是主要职能,强调生产过程优化而不是新产品开发,通过相对,集权,协调各职能,鼓励低成本文化的,规范化,程序,组织结构总体上是机械式的，职位角色高度,结构化,。,49,差异化战略与组织结构,组织特征,营销是追踪新产品概念的主要职能,强调新产品研发,许多职能分权化,有限的规范化以使新产品概念能更方便的出现，变化更易于实施,总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具结构性,50,集中战略与组织结构,许多集中化战略通过简单结构来实施更为有效,随销售额增长，使得企业必须从简单结构转化到职能制结构,对于经理人来说，能够认清何时有必要对组织结构做出变革以便协调和控制企业日益复杂的运作是一种挑战,51,整合战略与组织结构,需要设计出一种既允许开发差异化产品特征，又使成本低于竞争对手的组织结构,这样的组织结构还经常辅以水平协调，如：,跨职能团队,强势的组织文化,52,纵向一体化战略,相关约束型多元化战略,合作型事业部,事业部结构,战略事业部,相关多元化战略,控股公司结构,不相关多元化战略,三种不同的事业部结构,在集权程度、各业务间的整合程度、业绩考核和激励机制等内控机制上的差异,53,纵向一体化与组织结构,（图见,p194,）,组织特征,结构整合策略紧密地联系所有部门,公司总部强调集权化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作,研发一般集权化,员工报酬除与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关,强调合作共享的企业文化,54,相关多元化与组织结构,组织特征,事业部内的各个部门结构整合（综合），但不同事业部门的部门间不存在联系,总部最重要的职能是战略规则，并批准对各事业部的战略,各事业部决定各分部的预算并进行内部整合,公司总部对于事业部起顾问作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略决策,55,不相关多元化与组织结构,组织机构,公司总部人员精简,财务和审计是总部最重要的职能，以便管理现金流并确保部门业绩数据的精确性,当公司收购或卖出资产时，法律事务职能尤为重要,部门间保持独立和不相关以便于财务评估,部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流动的使用,部门间为获得更多的公司资源而竞争,56,战略控制的传统方法,战略制定,战略实施,战略控制,57,战略控制的现代方法,p197-198,战略制定,战略实施,战略控制,信息控制,行为控制,强调对组织的假设、前提、目标和战略进行不断的监督、测试和评估。,战略制定、战略实施和战略控制之间的关系是高度交互的。,58,战略实施与平衡计分卡,卡普兰、诺顿,一种战略控制手段，用来监督和评估组织战略和结构的有效性，同时维持员工积极性和集中于解决综合问题。,财务,目的指标,顾客,目的指标,内部经营过程,目的指标,创新和学习,目的指标,战略,平衡计分卡的,4,类指标,59,平衡计分卡中的平衡思想,财务指标和非财务指标的平衡,企业的长期目标和短期目标的平衡,结果性指标与动因性指标之间的平衡,企业组织内部群体与外部群体的平衡,领先指标与滞后指标之间的平衡,60,战略变革的类型,变革程度,变革方式,转型（改变当前的组织范式）,重新调整,渐进,进化式变革,适应式变革,一蹴而就,革命式变革,重组式变革,61,战略变革的管理风格,教导与沟通,合作/参与,干预,指令,强制/命令,62,战略变革中的各类角色,高层管理者,中层管理者,外部人士,63,管理战略变革的工具,结构与控制体系,组织惯例,象征性活动,权力与政治过程,沟通,64,科特实施变革的8个步骤,增强紧迫感,建立指导团队,确立变革愿景,有效沟通愿景,授权行动,创造短期绩效,不要放松,巩固变革成果,65,
展开阅读全文