X公司管理咨询项目建议书课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,持续推动客户成功 整合咨询实现价值,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,系统规划 提升管理,发挥优势 助推发展,X,公司管理咨询项目建议书,目 录,企业优势,江苏,X,公司是中国五百强企业,X,集团的下属子公司。作为集团为数不多的制造业公司，集团为,X,公司提供了雄厚的资金支持。公司在生产设备及业务运作方面具有一定资源优势。,江苏,X,公司自身已有近二十年的行业积累，多年来坚守较高的产品定位，在业界形成了良好的市场知名度，品牌认可度高。,公司形成了较为和谐的文化氛围，并在此基础上形成了具有企业特点的基础管理体系。,公司凝聚了一批经验丰富的管理和技术人员，员工企业归属感强，这批核心骨干人员成为企业稳定经营的人才基础。,企业面临的“矛盾”,行业发展迅速，大量新进入者加入导致行业竞争日趋激烈，部分传统市场被挤占，企业处于,不进则退的发展阶段,。同时，企业要进行大规模发展又面临场地、决策等多方面的因素制约。,行业利润率下滑，成本控制与精细化管理对产品竞争力的影响越来越大；但企业多年沿用经验化的管理方式，缺乏专业的管理理念和管理技能。,竞争企业实力增强，企业自身的压力与动力不足，员工竞争意愿不够，企业优势未充分发挥。,行业扩张导致人才竞争加剧，员工流失风险增大；后备人才梯队培养不够，现有核心员工在能力提升和职业发展方面面临瓶颈。,项目定位,X,处于此阶段,X,需要由好到更好,企业运营的三个层面,行业利润率下滑、订单式生产方式、所处行业存在较高质量风险，要求企业应具有精益求精的改善力,行业竞争加剧、外部环境变化、企业寻求突破的发展愿望要求企业应具有一定的创新应变力,目 录,调研方式,调研方式主要采用现场参观考察和一对一访谈调研两种方式。,本次调研共访谈高层管理人员三名，中层管理人员七名，基层骨干员工四名，总计,14,人。,通过三天的调研基本理清了,X,公司面临的问题和急需要进行的管理改进方向。,应,江苏,X,公司邀请,，,5,月,25,日至,27,日咨询公司,两名,专业顾问,对,X,公司,进行了为期,三,天的,现场,调研。,备注：,调研问题汇总及分析,客观因素,非问题项,企业面临的问题,关键性问题,重要结果,相关影响,强相关影响,乡镇企业历史,缺乏由上而下的考核体系,集团对本企业要求不高,和谐的企业文化,管理人性化,大批新进入者,能够考虑到员工各方面的利益,员工队伍稳定,年轻员工晋升机会有限,中高层综合管理能力不高,企业战略定位模糊,供应商强势,新进入者人才挖角,缺乏全面人才培养与梯队规划,利润率下滑,新员工流失,市场竞争激烈,缺乏创新性,市场被挤占,组织效率一般,执行力不高,管理经验化,员工压力不大,人才风险,核算不到位，缺乏基础数据,管理非精细化,成本控制压力大,客户行业特点,产品质量要求高,1,、发出路线多是关键原因,2,、进入路线多是重要结果,关键问题分析,战略与人力资源管理,序号,主要问题,具体表现,关键原因,解决方案,1,战略定位不清晰,就业务而开展工作，缺乏明确的战略性规划,针对具体工作、业务有经验性的取舍标准，但不明确,集团没有明确的要求,团队习惯于经验化的管理方式,管理团队管理理念欠缺,进行基本业务战略定位澄清,2,绩效考核体系不完善,生产考核已运行，但重点为产量考核，系统性欠缺,部分生产管理岗位考核与核心职责偏离较大，无法体现实际工作业绩,职能管理部门缺乏考核,没有战略目标的指引,已有的人性化管理方式对考核可行性持怀疑态度,缺乏来自集团的压力,制定由上而下的目标体系,完善基层生产考核,构建职能管理部门、岗位考核体系,制定完善的绩效考核管理流程、制度,3,缺乏完善的人才发展规划,缺乏企业层面的人才梯队规划,人才培养基于经验性的工作辅导，缺乏培养体系规划,员工职业发展通路,单一，年轻员工缺乏成就感,过去对人才的关注度不够,管理部门忙于处理日常工作,缺乏相应专业人员,建立企业人才梯度规划,建立人才培养体系,为员工提供职业发展规划与辅导,4,管理团队管理理念保守,对核心岗位没有明确的任职资格,对核心岗位没有,专业性,评估和指导，管理者对自身工作能力、工作表现认识不清,缺乏针对管理岗位的相关培训,管理团队多为内部培养，思想趋同，视野开阔性不够,日常工作繁忙未及时学习新知识,企业缺乏足够的重视,建立明确的中高层管理岗位任职资格体系,对中高层管理人员进行专业评估,建立中高层管理技能提升规划,5,薪酬体系缺乏科学规划,中高层管理者薪酬保障性大于激励性，,绩效对薪酬影响不大,基层员工薪酬结构不清晰,整体薪酬定位不清,缺乏专业薪酬管理技能,进行薪酬体系梳理，建立科学的薪酬体系,关键问题分析,生产管理,序号,主要问题,具体表现,关键原因,解决方案,6,现场管理薄弱,现场看板缺乏,看板内容单一,生产现场部分物料摆放零乱,物料状态模糊,生产线不整洁,现场士气不振,安全标识缺乏,没有统一的现场管理规范,管理层现场管理意识欠缺,缺乏持续的检查跟进,缺乏有效的奖罚机制,建立健全现场管理规范,宣传培训现场管理理念,组织实施现场管理活动,跟进检查现场管理效果,7,生产计划不完善,员工加班生产,在制品积压,成品库存偏高,交货期延长,生产计划没有细化,生产计划缺乏系统性考虑，不均衡,配备专职计划员,细化生产计划,建立产能资料,建立均衡化、同步化生产管理,8,物料采购体系不完善,采购质量不符合规定,采购物料延期,仓库库存高,行业特点，大宗商品采购特点,对供应商缺乏管理,采购价格机制缺乏,完善采购流程和制度,健全进料质量检验,加强对供应商的评审、辅导,9,欠缺系统的生产成本核算,成本数据不清楚,缺乏完整的报表分析,成本管理意识薄弱,基础数据缺失,管理人员技能缺乏,强化成本管理意识,建立健全原始数据、报表,充分发挥财务部门的监督职能,10,设备管理落后,设备完好状态差,设备维修人员情绪低落,设备维修记录缺失,不重视设备管理，观念落后,设备管理缺乏整体计划,激励机制缺乏,强化设备管理理念,完善设备管理流程和制度,项目方案汇总分析,项目方案汇总,战略及组织梳理,战略定位澄清,组织结构梳理,人力资源管理提升,职责体系,目标体系,绩效管理体系,薪酬管理体系,企业人才梯队规划,人才培养体系,员工职业发展规划,中高层管理技能提升规划,生产管理提升,现场管理,生产计划体系,物料采购体系,生产核算体系,设备管理体系,质量管理体系,低,高,高,急迫性,重要性,低,战略定位澄清,组织结构梳理,职责体系,目标体系,绩效体系,薪酬体系,人才梯度规划,人才培养体系,职业发展规划,中高层管理技能提升,建议借助专业力量尽快实施,可适当延缓，建议二期实施,部分工作可在专业机构指导下自行实施,现场管理,生产计划体系,物料采购体系,成本核算,设备管理体系,质量管理体系,本次咨询建议实施项目与主要工作结果（一）,业务战略与组织结构梳理,目标体系构建,1,2,行业研究,公司级组织结构优化,绩效体系设计,战略澄清研讨,生产考核完善,绩效管理流程制定,公司级指标体系构建,部门级指标体系构建,薪酬体系设计,岗位价值评估,内、外部薪酬调研,薪酬体系文件撰写,薪酬模型基本框架设计,项目主要工作结果,本次咨询实施项目,部门职能优化,3,4,绩效管理规范、制度制定,本次咨询建议实施项目与主要工作结果（二）,现场管理,物料采购体系建立,生产计划体系构建,1,2,3,建立管理组,主生产计划制定,物料需求计划确立,拟定实施原则,现场实施,考核评估,供应商评估,内部采购流程梳理,相关采购制度制定,项目主要工作结果,本次咨询实施项目,月（旬）生产计划编制,作业计划,目 录,战略澄清的基本逻辑结构,组织架构梳理的基本逻辑结构,战略,组织,部门一,部门二,部门三,部门,运营流程,岗位一,岗位一,岗位一,岗位二,岗位二,岗位二,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位一,岗位二,组织结构梳理的基本路径,目标体系设计的基本逻辑结构,结,果,导,向,过,程,导,向,结果指标,先行指标,(+),正面影响,特别强调企业战略与经营活动背后的因果关系，借客户面、内部运营面、学习与成长指标的完成而达到最终的财务目标。,目标体系构建的基本路径,战略目标,KSF/关键成功要素,CBI/障碍因素,KPI,财务,KPI,客户,/市场KPI,内部运营,KPI,学习成长,KPI,在特定市场获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源。,必须补强的“短板”,下一步,?,(,不断激励和提升才有发展,),目标,考核,实施与管理,反馈,我们要达成什么目标？,(,绩效指标制定,),我们做得怎样了？,(,绩效评估,),投资于人,过程监督、记录、培训、指导,我们需要什么样的素质能力,?,如何去提高素质能力,?,绩效管理的基本逻辑结构,绩效管理,流程,绩效计划：,活动：,与员工一起确定业绩目标,发展目标，行动计划,绩效实施与管理：,活动：,观察、记录、总结、反馈；探讨、指导、建议,绩效面谈与改进：,活动：,主管就评估结果与员工面谈，确定改进计划,绩效评估：,活动：,评估员工绩效结果,绩效管理的基本路径,薪酬设计的基本逻辑结构,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,岗位价值评估,外部薪酬,内部财务,Person,Position,Performance,为能力付酬,为岗位付酬,为业绩付酬,薪酬福利体系,岗位定级,人员定档,考核挂钩,薪酬竞争性,支付能力,薪酬设计基本路径,业务战略定位,薪酬竞争性定位,外部薪酬调研,企业薪酬支付能力分析,薪酬总额控制方案,薪酬结构方案,内部薪酬调研分析,岗位职责梳理,岗位价值评估,薪酬档级模型,薪酬测算,薪酬体系试运行,薪酬体系完善,相关法律法规研读,薪酬管理规定、流程设计,现场管理基本路径,生产计划体系构建基本路径,生产计划基本内容,物料采购体系构建基本路径,目 录,项目组组织规划,项目总监,1,名,项目经理,1,名,项目成员,2,名,支持人员,按项目要求配置,咨询公司,X,公司,待定,待定,待定,待定,*,注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在咨询公司,项目组成员职责,总体项目把握,制定项目,决策,审核各阶段主要建议及方案,每月一次讨论项目进程和内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,按项目安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划,领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,根据访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,收集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,根据访谈安排,根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目总监,项目进度规划,注：在双方项目组协商的基础上，不排除会做适当的调整的可能,本项目预计周期为四个月，大致规划如下：,项目费用预算与付款方式,本项目总体费用预算：元,项目费用支付节点