成功主管的8个诀窍(教材)

成 功 主 管 的,8,个 诀 窍,第,*,页,导读,:,Janine,指导人,:,老 羊,成功主管的,8,个,诀窍,|,导读,|,：,Janine,|,指导,|,：杨震成,实 力,成功要靠真本事！,持续练习,8,个,Know-How,你就是成功领导人,Know-How,The 8 skills that separate people,Who perform from those who dont,导读日期,:2007/06/28,、定位与再定位：不断找到符合顾客需求、,又能赚钱的定位。,、掌握外在的改善：在复难多变的环境中,主动出击。,、领导社会体系：创造有效率的营运与决策流程。,、知人善任：透澈了解人性，将对的人放,在对的位置。,、建立团队：聚合优秀菁英，发挥加倍能力。,、设定目标：设定让企业成长的可行目标。,、设定优先顺序：画出达到目标的路线图。,、处理社会压力：妥善因应市场以外的力量。,一、领导人的真本事,绩效卓越的领导人与一般领导人的差别，就在于诀窍。懂得诀窍的人知道自己在做什么，他们能够建立长期的内在价值，也能达成短期的目标。要发掘能干的人，就要看他的领导能力。,1,、掌握诀窍，做正确的事：,、我们需要的领导者，必须知道自己在做什么。,、你要不断测试自己的诀窍，引导你的公司走到,正确的方向。,2,、领导的,诀,窍,靠后天培养：,有决心持续培养,诀,窍的领导人，通常都能维持成功。,3,、不断练习，就能活用：,成功的领导者会学习、练习、磨练，直到将这些决窍升华为他们的一种本能。,4,、与领导有关的诀窍：,诀窍可以加强个人特质，个人特质也能强化诀窍。,5,、六种特质，加强你的,Know-How,：,领导人培养这八种诀窍时，有些特质造成的影响特别强烈。这些特质包括：野心、干劲与任性、自信、心胸开阔、现实主意，以及好学不倦。,6,、重新架构问题，选择正确的行动：,不断重新架构问题、人事或是现象，描绘出更精确的图像以及更多的替代方案，同时改善你的,Know-How,。籍著重新架构，你能够以不同的方法定义问题，并且提出新的解决方案，像是面对一名有问题的员工，你必须重新架构对她的观感，发现她最适合的专长，这有可能使她变成绩效优良的明星,7,、掌握致胜的诀窍：,领导是一种很混乱的现象，因为有太多事情会影响领导。,我们先从了解并且培养这些诀窍开始，也要知道个人特质如何加强或是妨害这些诀窍。学到定位的,Know-how,，不可以知道乐观、悲观或者野心太大，都可能影响你对于如何定位与重新定位的判断。,二、最基本的事：定位再定位，以追求获利。,定位,，是你公司的中心概念，也是能否赚钱的根本。现实世界是定位的真正考验，如果大家喜欢你的产品，而且你的价格有利润，你就可以赚钱。,定位,是一场情势变化万千的赛局，参加者随他人的动作而调整自己的行动。,1,、必须履行赚钱的责任：,外在世界改变的模式与挑战，可能让你头昏眼,花。但无论你选择如何为公司定位，最简单的,检验方法就在于是否能够赚钱。,2,、当环境改变时重新定位：,当许多产业外在环境发生了变化，如何定位与,重新定位,Know-how,就变得更加重要。,3,、定位的保存期限短暂：,当公司经营的基础模式改变时，它就很难维持,赚钱的目标了。,4,、定位的持续战争：,、同一产业中的不同厂商，对于环境的改变有很不一样的反应，有些采取守势、有些主动出击，有些对于明显的错误却视而不见。一家公司采取什么行动，可能会影响到另一家企业，造成复难性与不确定性大增，有时候竞争与影响还会长远好几年。当你发现一个很好的定位时，却更多外在的改变，可能使你刚完成的心血很快又变成过时，甚至在你还没有执行就已经该淘汰了。,、定位的关健因素，就是要深入分析新的或旧的现有市场区隔，哪些对赚钱的贡献，哪些没有帮助。,出现以下警讯，公司就要重新定位：,、出现新的产业,、非传统的竞争对手开始出现,、重要的竞争对手改变定位,、新的消费者兴起,、新科技提供廉价的新产品，消费模,式也受到影响,、顾客纷纷离去,、在重要的市场区隔里，占有率开始下降,、出现新的营运与管理模式,、获利空间受到压缩,、营运的现金流量突然衰退,、顾客满意度下降,这些警讯一开始可能很微弱、发展缓慢，接着公司业绩可能突然衰退，或是出现新的机会。即使你的公司一直在获利，也要不断搜寻这些讯号，不断评估公司的定位，要知道应该做什么，而不是只做让自己心安的事情。,三、比时势快一步：连点成线，快速因应外部变化。,企业总是要跟多变的世界做竞争，但是对这一代的企业领导人来说，改变的步调又快又突然。身为领导人，你的工作就是要应付变化、领先时代潮流，确保公司的现在与未来定位都能够赚钱。你要具备特殊的,Know-how,、洞悉新局的模式，才能处理复难又模糊的现状。能够辨认外在的变化才能做出正确的判断，明瞭世界的趋势才能让你的公司采取攻势。,1,、主动出击：,主动出击的人才能维持成长与获利。今天最大的挑战是如何在复难而艰困的环境中，找出持续成长与获利的新机会。要达成这样的目标，你必须超越传统对于产业的思考，必须了解外面发生的事情，把点连成线，才能发现新的机会。,以下有七个简单的问题，可以帮助你将复难的世界整理出模式：,、今天的世界发生了什么事,、我的参考架构哪些有用？哪些没有用？,、这对谁会有意义,、这对我们有何意义,、必须有什么配套设施？,、我们必须做什么才能发挥力量？,、接下来我们要做什么？,2,、能够连点成线的领导人：,有一套方法，能够从外在环境中察觉出机会。,想像出未来的情景，并知道这情景还缺少哪块拼图。,在公司内外有可靠又多元的社会人际关系，不同观点的人有助领导人透过新的观点来观察公司。,能够透过与他人的讨论，缩小认知的落差。,有想像力，能从不同趋势中建立模式，而且会不断寻找失落的环节与要素。,知道自己或同事有可能过度乐观或悲观，而扭曲了对外在趋势的实际认知。,有能力将改变的模式串连起来，思考公司的定位是否不恰当或过时。,四、管理公司的社会体系,营造合作风气,必须主动设计并引导公司内的社会体系，包含所有的营运机制以及人员之间的关系,1,、社会体系的基础,管理公司社会体系的,now-how,就在於，要在重要的人员交会点建立营运机制，包括交换资讯、提出冲突并解决、做取舍与决策。你必须做出正确的行为，确保某一项营运机制的结果，能够与其他机制整合。,2,、社会体系的营运机制，有四个问题你必须思考,、这些营运机制与相关的运作机制，是如何协,调达成结果？,、哪些机制应该保留，哪些应该废除或整合？,、哪些需要全面重新设计，哪些需要用新的方,法来带领？,、应该设置新的机制吗？,3,、创造新产品，维持营收成长,4,、创造新产品，维持营收成长,5,、移除成长的障碍,6,、改善判断，增加营收,7,、启动智慧的马力,8,、努力以赴，提升执行力,9,、再造公司社会体系,你公司的社会体系经得起考验吗？,、每个组织都会有的冲突，已在你公司呈现出来。,、有一群努力的员工能及时解决冲突。,、资讯在各部门间平行流通，不会被隐瞒或故意曲解。,、提出正确的问题之后，你能用宏观的视野来看待，也能从最细节处着手，并且进行诚实的对话。,、设计出的营运机制可让人及时做出最好的决策，并有助於达成想要的结果。,、你知道有哪些人员的交会点需要营运机制，,好让人们能分享资讯、取舍折冲。,、营运机制要持续做适当的改善：创造新的、,整合旧的，也要废除不适合的。,、每个营运机制都必须能取得未加过滤的外,部资讯。,、领导人有勇气面对现实，并塑造众人的行为,与价值，而脱轨的行为则会受到纠正,五、判断、选择和培养领导人,、发掘领导人才,、共同观察人才,、真正了解一个人,、栽培领导人的正解方式,、不可或缺的条件,、塑造命运的力量,、以建设性方式处理不适任的人,、问题是不相容，不是没能力,、不断栽培领导人,1,、领导能力的条件，包括下列事项,、能够创造外部焦点，定义市场成功条件,、思路清晰，能够简化策略，提出具体行动、,做出决策，以及沟通优先事项。,、有想像力与勇气，在用人与创意上肯冒风险。,、透过包容与人际关系，提升团队士气。,、具备某领域的专业能力，能以专业能力建立,信心，推动改变。,2,、如何找出公司的未来领袖,、他们经常完成困难的任务。,、他们在成长、适应与学习上，总是比同仁更好又,更快。,、他们掌握挑战的机会，接受更大的任务，从而增,强能力并改善判断 能力。,、他们有全面思考勤的能力，并且有灵活的想像力，,可帮助公司成长。,、他们总是积极追求好还要更好。,、他们观察敏锐，针对他人的决策、行为与行动来,判断事情，而不是依靠最初的反应与直觉。他们,能察觉并建构出对方的,DNA,、他们思路清晰、能掌握重点，即使对方可能有,不好的反应，他们还是有勇气陈述观点。,、他们问的问题能使大家打开心胸,并且开启想像,、他们能敏锐判断自己的部属，有勇气给部属诚,实的意见，让部属能够成长；如果部属绩效不,彰，他们会深入探讨原因。,、他们知道部属的职位必备条件为何，并且找到,适当的人做适当的工作，如果有不相称，他们,立刻处理。,、他们会发掘人才，看到他人的天赋。,六、和而不同塑造精英团队,1,、知道自己要做什么？,2,、以团队之姿走出会议室,3,、建立领导团队的原则有：,、分享数据、理由与结果，以建立团队成员对公司营运的共识。,、要有勇气处理伤害团队效率的行为。,、不怕造成冲突，并且能够解决冲突。,、挑选适当的人选。,、提供及时的回馈与指导。,、避免出现脱轨的行为。,5,、对公司目标达成共识,6,、提出冲突一起解决,7,、挑选正确的人,8,、提供及时的回馈与指导,要建立团队，你必须注意以下的陷阱：,1,、后进先出,2,、委曲求全,3,、信任心腹,4,、害怕反弹,5,、决策反覆,6,、团队建立大师,七、指挥者的方向感,设定正确的目标,所谓目标，就是你要带领公司抵达终点。将目标清楚陈述与沟通后，它就开始导引员工的努力方向。成其当目标与奖励相连结时，目标对员工的行为会产生更大的影响。目标决定了决策与行动的基调，也影响公司达成的结果。,1,、看到改变与看到机会,2,、实际可行才能赢得信任,3,、目标的力量,4,、挖掘问题、交换意见,5,、设定延展性目标,6,、混乱局势下的目标设定,7,、保持目标的合理性,8,、选择目标的心理分析,八、今天该做什么？设定精确的优先顺序,1,、设定错误的优先事项,2,、让员工相信你设定的优先事项,3,、,人,与优先事项,4,、步调一致,5,、没有资源，就没有优先事项,6,、资源分配的架构,独特又精细的分析方法，属於高营收与高自由现金流量利润象限的业务，显然是公司最想要的。,7,、三天完成资源分配流程,8,、领导人的判断与优势,如何用二分的力气产生八分的影响，处理公司所面对的问题，让大家对领导人的作为有信心呢？显然的，他必须为团队选择适当的人、授以权责、设定评估标准，但是就企业分析来看，他的优先事项应该如下所述：,1,、建立一套流程，了解为何毛利会走低、库,存会升高，为何应收帐款会攀高，然后决定,哪些部门要保留、裁撤，或是调整编制。,2,、决定哪些产品线与顾客群，必须更加重视、,降低比重，或是淘汰。,3,、出售不重要的资产，换取现金。,4,、立即决定要在哪个部门投入更多资源（例如技,术与行销），可以赚到更高的毛利。,5,、赶紧成立跨部门的团队，处理顾客满意的问题，,降低成本；如果预期营收将减少，就要重新调整 组织编制。,6,、成立特别小组，催收应收帐款，以及改善存货周转率。,7,、关於优先事项，必须一再沟通。,设定优先事项时，要选择做正确的事，但是要避免什么事情都要做。在这种状况下，,紧急,的事往往会排挤重要的事情。建立正确的优先事项时要好好沟通，告诉自己与其他人什么事情不必做，而且要坚持。,关于优先事项，要记住以下几个关键：,1,、优先事项是引导企业追求目标的地图，没有优先,事项的话，很可能什么都去做，浪费宝贵的时间,与精力在不重要的事情上。,2,、你必须有韧性、看法与意愿去了解错综复难的细,节，仔细思考清楚后决定优先事项，以及第二