南开MBA战略管理-资源与能力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七讲 资源与能力,本讲主要内,容,容,资源与能力,结,结构对企业,的,的持久竞争,优,优势有着重,要,要的影响。,在,在这一节中,我,我们将讨论,：,：,一、企业的,资,资源,二、核心竞,争,争力,三、基于核,心,心竞争力的,竞,竞争,四、核心竞,争,争力管理,一、企业的,资,资源,资源理论把,企,企业的绩效,差,差别归结为,企,企业的资源,不,不同。,所谓资源，,是,是指企业在,生,生产经营过,程,程中所投入,的,的各种要素,。,。,资源是经济,学,学的基本概,念,念，资源配,置,置也是经济,学,学中的一个,经,经典命题。,管理学的资,源,源观,管理学对资,源,源的解释与,经,经济学并无,不,不同。两者,的,的差别仅在,于,于，当代资,源,源理论建立,在,在对资源（,要,要素）的抵,近,近观察的基,础,础上，因此,企,企业的资源,可,可以分为许,多,多类型。,几种主要的,资,资源,资源种类,主,主要,内,内容,财务资源,现,现金及企业,的,的融资能力,，,，创造现金,收,收益的能力,。,。,物化资源,生,生产设备及,其,其布局，原,料,料以及采购,渠,渠道。,技术资源,各,各种知识产,权,权以及与之,相,相关的技术,知,知识。,创新资源,技,技术人员和,研,研究开发所,需,需的设备。,信誉资源,顾,顾客和供应,商,商所认可的,品,品牌、信誉,及,及合作关系,。,。,人力资源,员,员工的培训,水,水平、适应,力,力、判断力,和,和工作态度,。,。,组织资源,企,企业的组织,结,结构和它的,计,计划、控制,、,、协调系统,。,。,资源的基本,属,属性,资源的活性,当我们对资,源,源进行了细,分,分以后，就,会,会发现这些,资,资源中含有,许,许多活的成分。,资源的异质性,资源中的活,成,成分意味着,我,我们可以对,资,资源进行改,造,造，使一个,企,企业的某种,资,资源（设备,、,、商誉或其,他,他）不同于,另,另一个企业,，,，（当然也,可,可以模仿其,他,他企业的资,源,源）,关键资源,什么样的资,源,源对企业最,为,为关键呢？,巴,巴尼（,J.B.Barney,）列举出四,项,项能构成企,业,业持久竞争,优,优势的资源,的,的条件：,V,在创造价值,过,过程中发挥,重,重要作用的,；,；,R,稀缺的；,I,模仿成本高；,O,组织可用。,这就是所谓的,VRIO,分析框架。,问题：人力资源,是,是关键资源吗？,例：,DELL,公司的竞争力,DELL,的供货商,DELL,计算机,计算机软件和硬,件,件供应,购买,装配,销售,支持,分销,成品存货,计算机应用,持有供应存货,准时制采购：,有价值和稀缺的,暂,暂时优势,不断改进复杂的,装,装配运作：有价,值,值和稀缺的、并,且,且模仿成本高,持久的竞争优势,电子支持：有价,值,值和稀缺的,暂时的竞争优势,以电话和互联网,为,为基础的销售：,有,有价值和稀缺的,暂时的竞争优势,资源管理与资产,管,管理的区别,资源管理,资源的开发需要,多,多个部门的共同,参,参与,资源可以在生产,经,经营过程中增值,资源管理注重注,重,重识别和提升关,键,键资源,某些资源的归属,权,权难以确定,资产管理,资产总量的增加,方,方式由股东或债,权,权人决定,资产在一个生产,经,经营过程结束后,实,实现增值,资产管理的主线,是,是保值和增值,资产的所有关系,容,容易界定,以资源为基础的,竞,竞争,以资源为基础的,竞,竞争，其焦点是,对,对优势资源的模,仿,仿与反模仿，独,占,占与反独占；企,业,业只要占据一种,优,优势资源，就可,能,能赢得收益。,因此，从竞争角,度,度看，资源配置,只,只是战略中的一,个,个问题，而如何,识,识别关键资源和,提,提升关键资源，,使,使企业具有更为,持,持续的竞争优势,，,，才识企业发展,中,中必须要解答的,战,战略课题。,资源位障碍,资源位障碍是一,种,种把竞争对手与,企,企业的关键资源,隔,隔离，从而形成,持,持久优势的机制,；,；包括：,使用权的隔离,认识上的隔离,时间上的隔离,收益上的隔离,二、核心竞争力,的,的含义,为什么有些企业,的,的竞争优势相当,持,持久，而另一些,企,企业只能得到短,期,期的优势？,普雷赫莱德和哈,默,默将这个问题归,结,结为企业是否具,有,有一种特殊的能,力,力，他们称之为,核,核心竞争力（,Core competence,）。,核心竞争力已经,成,成为当今最为流,行,行的概念。,A manager should be,“,judgedon hisabilityto identify,cultivate,andexploit the core competencies thatmake growth possible.,”,-Prahalad and Hamel,Honda,Motor,Co.,案例,柯达公司的竞争,技,技能,竞争技能,*以顾客为焦点：,识,识别和服务于顾,客,客需求的能力；,*循环时间：快,速,速开发服务于顾,客,客需求的新产品,的,的能力；,*制造：提高制,造,造质量、降低制,造,造成本的能力；,*联盟：通过战,略,略联盟获得关键,技,技术的能力；,*标杆瞄准（,Benchmarking,）：检测柯达与,其,其竞争者技能的,能,能力。,柯达公司的核心,竞,竞争力,核心竞争力：柯,达,达将核心竞争力,集,集中于技术核心,竞,竞争力，称之为,“,“战略技术”，,它,它们构成竞争优,势,势的来源，在此,技,技术上柯达的目,标,标是必须保持世,界,界领先。例如，,卤,卤化银材料技术,就,就是柯达的战略,技,技术。卤化银是,照,照相中的关键物,质,质，是成像过程,有,有效的光敏催化,剂,剂。柯达通过开,发,发新型卤化剂，,有,有效提高了彩照,清,清晰度。,另一类技术柯达,称,称之为“可行技,术,术”（,enabling technologies,）。这些技术是,竞,竞争获胜必须的,技,技术，但并不构,成,成竞争优势，因,此,此在此方面柯达,的,的目标是不比竞,争,争者差，也不必,自,自控。例如，测,量,量卤化银颗粒上,少,少量染料的技术,，,，此技术是制造,可,可再生卤化剂的,重,重要技术，但不,是,是竞争优势的来,源,源。,例：联邦快递,快递业是一种普,通,通的服务业，但,美,美国联邦快递却,能,能长期独占鳌头,。,。,联邦快递的三项,技,技术并不神秘，,即,即,-,数学规划,-,条码技术,-,小型邮件包裹,但它们组合在一,起,起就难以模仿了,。,。,核心竞争力的含,义,义,一组先进技术的,和,和谐组合,顾客基本利益的,保,保证,开启多个市场大,门,门的钥匙,是难以模仿的能,力,力,可以把核心竞争,力,力比做一支有实,力,力问鼎世界杯的,球,球队。,案例：,佳能公司的核心,竞,竞争力与产品,核心竞争力,精,精,密,密机加工,光,光学微电,子,子技术,照相机,传真机,光学仪器,激光打印机,普雷赫莱德和哈,默,默认为，佳能公,司,司的十几种很有,竞,竞争力的产品都,是,是凭借该公司的,三,三种核心竞争力,生,生产的。,对核心竞争力的,其,其他解释,Leonard-Barton,认为核心竞争力,是,是识别和提供竞,争,争优势的知识体,系,系。这个体系可,以,以从四个方面加,以,以衡量：,1),组织成员所掌握,的,的知识和技能，,2),企业技术系统之,中,中的知识，,3),管理系统，企业,管,管理制度、对创,新,新的奖励、有计,划,划的员工教育等,，,，,4),价值系统，即企,业,业文化。,麦肯锡公司专家,们,们的观点,核心竞争力是群,体,体或团队中根深,蒂,蒂固的、相互弥,补,补的一系列知识,和,和技能的组合，,借,借助于这种能力,，,，能够按照世界,一,一流水平实施一,到,到多项核心流程,。,。,战略规划、团队,协,协作等内容宽泛,的,的能力不能算是,核,核心竞争力，专,利,利品牌等也不能,被,被看作是核心竞,争,争力,按照这种观点，,大,大多数的企业没,有,有核心竞争力,核心竞争力的两,大,大构成,洞察力、预见力,：,：有助于企业发,现,现并掌握先动优,势,势的能力，它们,来,来自于,能够触发一系列,发,发明的技术或科,学,学知识,专有数据,能不断发明成功,产,产品的创造力,业务一线的实施,能,能力：交付产品,或,或服务的独特能,力,力，致使产品和,服,服务的质量能够,达,达到顶尖水平,对核心竞争力的,评,评估,我们的技能是不,是,是最卓越的？,卓越能力是否具,有,有可持续性（别,人,人需要多长时间,或,或花费多大代价,才,才能模仿）？,与其它经济驱动,因,因素相比，这种,能,能力大体上能够,创,创造多大的价值,？,？,在整体的价值定,位,位中，这种能力,是,是否必不可少？,三、基于核心竞,争,争力的竞争,企业对持久竞争,优,优势的追求必定,会,会导致对核心竞,争,争力的竞争，包,括,括：,对核心竞争力“,生,生存空间”的竞,争,争；,产品平台的竞争,；,；,对核心竞争力的,动,动态完善；,核心竞争力与核,心,心产品,核心竞争力,核心竞争力,核心竞争力,核心产品,核心产品,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心竞争力与产,品,品平台,核心竞争力的竞,争,争又表现为产品,平,平台竞争。,产品平台是共同,技,技术要素的一个,集,集合，特别是一,系,系列产品实施过,程,程中采用的核心,技,技术。,产品平台本身也,是,是产品，但它又,不,不同于一般的单,一,一产品。一个新,平,平台的出现意味,着,着一代新产品的,诞,诞生，它综合了,整,整个新一代产品,的,的最基本、最重,要,要的特征。,核心竞争力与产,品,品平台（续）,核心竞争力是产,品,品平台的技术基,础,础，产品平台是,核,核心产品。,在产品平台存在,着,着提升机会时，,核,核心竞争力竞争,表,表现为开发新平,台,台的竞争。,在产品平台相对,稳,稳定时，核心竞,争,争力竞争表现为,对,对平台的动态完,善,善。,核心竞争力的构,成,成,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,合成为核心竞争,力,力的三项基本能,力,力：,吸收能力,创新与整合能力,延伸能力,吸收能力,吸收能力,对于外界新知识,的,的认知,(recognize),，再加以同化,(assimilate),，并将此知识用,于,于,(apply),经营目的。,吸收能力由这样,一,一些因素决定着,，,，个别成员的掌,握,握信息（收集信,息,息）和学习的能,力,力，团队的学习,和,和交流气氛，组,织,知识的转移,如果企业与其他,科,科研或学术机构,有,有联系，这时知,识,识的转移效率取,决,决于双方“知识,体,体系”的相容性,和,和联系的紧密程,度,度，双方的联系,越,越松散，就越需,要,要相容性很强的,知,知识体系来保证,知,知识的顺利转移,。,。,个人掌握的知识,虽,虽然不具有产权,，,，但也可以用交,易,易成本理论分析,，,，其他资源也是,一,一样。,四、核心竞争力,的,的管理,核心竞争力应该,在,在战略中处在核,心,心位置；核心竞,争,争力管理中有四,项,项基本的任务。,选择核心竞争力,的,的发展方向；,制定培养的具体,步,步骤；,展开核心竞争,力,力；,保护核心竞争,力,力。,选择核心竞争,力,力的培养方向,特别要注意区,分,分哪些可能成,为,为，而哪些不,可,可能成为核心,竞,竞争力。,例：本田的核,心,心竞争力,PRAHALAD,等指出，凭借,廉,廉价劳动力形,成,成的竞争力不,应,应被看作核心,竞,竞争力。,定义核心竞争,力,力，应该充分,展,展现出企业的,发,发展机遇。,例：,SKF,公司,世界主要球状,轴,轴承制造商,SKF,，如果将球状,轴,轴承定为自己,的,的核心竞争力,，,，无疑将会让,SKF,的工程师和销,售,售人员为球状,轴,轴承寻找商机,而,而颇费心机。,因,因为球状轴承,的,的应用范围就,