【解析】工作分析与人岗匹配课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,工作分析与,人岗匹配,1工作分析与人岗匹配,2,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低,、福利太少？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,？,2为什么有人工作量很大，做也做不完？管理者经常遇到的困惑？思,3,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,3为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？,4,我们应该这样做,我们应该做,工作分析,4我们应该这样做我们应该做,5,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料,汇集、研究和分析，,可以确定该项工作的,任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。,工作分析的过程主要调研,完成工作的要求、周期和范围,，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：,A 工作人员做何事 B 如何做,工作分析的直接表现结果是,职位说明书（岗位说明书）,。,工作分析是什么？,总而言之：,一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程,一个收集让别人对该职位做出,判断的信息的过程,5什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而,6,战略分析,组织与人员配置分析,流程分析,人员分析,企业常常分析的内容,利润实现,效率、成本、安全,战略意图实现落实情况,效率与标准,岗位要求与人员胜任情况,目,的,6战略分析组织与人员配置分析流程分析人员分析企业常常分析的内,7,工作分析常见的分析内容项目,该岗位的基本资料：,包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位,该岗位的目的与角色：,用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。,该职位的直接工作责任：,按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。,直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出,几条。,该职位的基本要求与标准：,考核指标,任务职责分工达标要求。,其他内容,和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写,该职位的任职资格：,包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。,聘任,(,含素质特征,),要求,专业要求,知识要求,性格等要求,基本信息,职责与,工作要求,上岗基本,条件,7工作分析常见的分析内容项目该岗位的基本资料：该职位的直接工,8,职位分析问卷法（PAQ）,1972年由普渡大学E. J. McCormick提出,是一种适用性很强的工作分析方法,包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题,6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6分制主观评分,8职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学E. J. M,9,动作研究,工作分析常用方法,-,动作研究,弗兰克,吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。,1885,年弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从,18,个减少到,4.5,个；在砌内层砖时，把动作从,18,个减少到,2,个，使每个工人一小时的砌砖数从,120,块增加到,350,块。他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。,动作研究,能力研究与评价,角色、责任分析,9动作研究工作分析常用方法-动作研究弗兰克吉尔布雷思对动作,10,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,从逻辑上理解工作分析的目的与应用,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,目的一（建立标准）,目的二（分析问题）,10促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实,11,工作分析目的与运用,确定,/,修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。,协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。,绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。,录用：帮助新员工进入职业角色。,提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。,11工作分析目的与运用确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗,12,组织效率的三个层面,行业效率,部门效率,岗位效率,资源整合计划与流程,组织结构,管理与分工,业务流程与管理流程,岗位说明书,职业化销售,12组织效率的三个层面行业效率部门效率岗位效率资源整合计划与,13,内部价值链分析,支持活动,利,润,利润,人力资源,：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，,财务,：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失,采购,：多头对外，权力下放，公司不利监控,网络部,：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增加了工作量,营销中心：,由于海骏的资源，现在的业务量猛增，业务部门的操作能力不能满足业务的需要。,业务中心,：与公司内部和外部部门协调的环节多，沟通困难。,检修中心,：门检不准确增加事后的返工。箱子修好后需要跟多个部门汇报,分拨中心：,业务量少、盈利低，与运输和现场协调不顺畅,设备维修中心：,机械的保养不力，驾驶员经验不足，不能及时为业务服务。,运输中心,：部门主营业务与场站主营业务偏离，作为独立部门盈利困难。,财务方面：,利润和资本回报率偏低,客户方面：,司机抱怨我们的操作速度慢；,内部流程方面：,信息共享困难、部门利益不协调、沟通困难。,学习,/,成长方面：,没有正规的培训，员工的学习机会少。,平衡计分卡指标,13内部价值链分析支持活动利利润 人力资源：主要履行人事职能,14,分拆原则,组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品特点，竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分柝设计，以保证组织的运营效率,分柝与合并比较，合并的效率大于分拆的效率，但在任务量不大，专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反这，分拆时候效率较高，但是分拆过细时，部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时，组织运营效率较低。,部门分拆时同时授权分权的过程，通过对部门分授权，提高工作效率，同时对于部门领导水平和能力要求也相对越高。,对部门分拆时需要根据企业发展对业务流程、管理流程、部门职责等提出的新要求，以适应新的组织发展需求,原则一,原则二,原则三,原则四,企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应和调整,； 结合任务量,/,专业特点,/,人员能力进行有效的合并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议部门分拆需遵循以下原则,14分拆原则组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品特点，竞,15,能辅分开，人尽其才原则,例行例外分开，提高效能原则,关键岗位人才备份的原则,管干分离、监督执行的原则,知情权及时履行的原则,自我承诺目标的原则,任务分解时,任务分工时,任务履行时,15能辅分开，人尽其才原则例行例外分开，提高效能原则关键岗位,16,量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企业经营管理目标和要求的具体分解,根据公司战略规划，分析部门在企业特定阶段的定位和存在的价值,根据部门定位，实现部门职能所需从事的管理活动,在各项管理活动下，部门应该从事的关键业务活动项,一级职能,二级职能,二级职能,二级职能,三级职能,三级职能,三级职能,可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一,16量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进,17,使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解，其中岗位角色分配是一个分授权过程,一级职能,二级职能,三级职能,部门内各岗位担任角色,配合部门担任角色,岗位一,岗位二,岗位三,岗位四,部门一,部门二,部门三,三级职能分解表模板,部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任,为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分,完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动,角色,责任,负责范围,代码,备注,一级角色,主要责任,全面负责,A,对具体项目工作结果负责,检查监督,B,对具体项目过程监督,二级角色,次要责任,履行执行角色,C,负责具体项目工作组织实施,信息传递与协调角色,D,负责具体项目工作信息传递、实现协调目的,三级角色,连带责任,参与支持角色,E,阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。,17使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解，,18,工作要素,：工作中不能再继续分解的最小动作单位。,任务,：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。,职责,：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,职务,：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作族（职系）,：,由两个或两个以上有相似特点的工作组成。,职业,：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,职组,：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,职级,：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,工作分析中的常见的专业术语,工作要素,工作,任务,工作职责,职位,职务,职业,职门,18工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作分析中,19,企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策,组织结构,与职责划分,业务流程,岗位规范与,工作标准,19企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策组织结构业务流程,20,职务说明书和工作流程的关系,使命和任务,策略,由下列构成,:,工作流程,出纳员,采购员,保管员,会计员,组织结构,工作流程,备用品采购流程：,按照程序支付款项,按照程序比价后采购,货物入库验收工作,根据相应手续记帐,20职务说明书和工作流程的关系使命和任务 出纳员 采购员 保,21,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,21结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，,22,不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计,的问卷调查法,专家访谈，团队座谈,法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,22不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市,23,工作分析因素对比,(,解决企业问题,),传统问题,影,响 期 望,新目标与特征,影,响,劳动分工，清楚,区分一般工作与,管理工作,对工作边界以及工作,价值的先入为主,跨职能责任，一般,工作与管理工作的,界限模糊化,工作边界消失，责,任分散,静态的工作,工作要求固定、持久,动态的工作,工作要求持续变动,同事间互动最小,化,对活动的分析局限于,工作本身,同事间互动最大化,分析有交互作用的,多种活动,对上级负责,强调与上级的交互作,用,对内外部的顾客负,责,I,强调与顾客的交,互作用,人与技术的关系,单向化,限定工作职责,人与技术的关系双,向化,自主责任,长期雇佣,工作活动与雇佣条件,的静态化,短期雇佣,工作活动和雇佣条,件的持续演进,同质文化,强调技术性工作,文化多元化,强调情感及人际工,作,预算松弛,费时的分析过程,控制成本,高效率的分析过程,23工作分析因素对比(解决企业问题)传统问题影 响 期 望新,24,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制,“,工作描述,”,和,“,工作说明书,”,工作分析一般程序,员工,上司,顾客,专家,小组,24准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；调查阶段编,25,岗位工作分析 - 收集资料,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？,上下级汇报情况？,岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？,为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）,什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）,什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）,该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？,该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？,组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）,怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？,有怎样的决策权？,该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？,要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,收集资料,是岗位工作分析工作中最重要的一环,。需要收集的资料包括,岗位名称,、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：,25岗位工作分析 - 收集资料岗位基本信息：如岗位名称、职衔,26,访谈法的工具：,-7W,1,、用谁（,Who,）,2,、做什么（,What,）,3,、何时（,When,）,4,、在哪里（,Where,）,5,、如何（,How,）,6,、为什么（,Why,）,7,、为谁（,For whom,）,26访谈法的工具：-7W1、用谁（Who）,27,岗位分析 提问方法,在访谈时可以采取以下提问方法,根据要求方式的不同可以分为：,提问式：提出问题要求回答,陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述,根据提问问题的性质可以分为：,开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间,封闭式：回答通常是,“,是,”,或,“,否,”,，或者其他给定的选项,根据提问内容和时机可以分为：,探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解,连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问,澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思,总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏,问题举例：,在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？,请告诉我,你的日常工作主要包括哪些内容？,你是否负有人员管理职责？,在组织用户活动中具体包括那几个环节？,在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？,你的意思是你只有权审批,300,元以下的费用报销单，是吗？,你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括,，还有其他需要补充的吗？,27岗位分析 提问方法在访谈时可以采取以下提问方法问,28,岗位分析 访谈注意事项,问题举例：,我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？,你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？,仓保员常常没什么事干,你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？,在访谈时应注意避免以下提问方式：,诱导性问题,连珠炮式问题,偏见式陈述,多选式问题,28岗位分析 访谈注意事项问题举例：在访谈时应注意避免以,29,素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与,岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后,适应岗效果,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,企业选择有效的,策略活动,通过技能，知识的,培养实现在岗人员,专业化,能力是选聘的基础，,态度来源于对企业,和职位的满意,采用性格分析实现,持久岗位稳定与工,作质量保障,分析员工真正需求,内在动机是什么，,再决定是否聘用,29素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位对,30,素质冰山模型(COMPETENCY),工作中展示的部分,（显性素质）,工作中可能,感受到的部分,（潜在素质）,工作行为与结果,知识，技能,价值观、态度,（如客户满意）,自我形象,（自信）,个性、品质,（灵活性）,内驱力社会动机,（成就导向）,行为：,小王能,很好工作，,并且与人,很好的,交流,动机：小王试图表现出色,个性：小王很外向而且是团队,成员,社会角色：小王是一个下属，他,尽量使自己符合角色的要求,自我形象：小王认为自己应该,对这个团队很有贡献,性向：小王言语推理能力提高,了他与别人沟通的能力,素质冰山模型,潜能与行为关系,30素质冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分工作,31,职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的,工作分析,薪酬体系,职务评估,31职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的工作分析薪酬体系职,32,常见职务评估方法,简单排序法,分类套级法,因素比较法,评分法,海氏评估法,32常见职务评估方法简单排序法分类套级法因素比较法评分法海氏,33,职位评估常见方法,排列法,分类法,因素比较法,计点法,三要素法,七因素法,简单,复杂,1,2,3,4,5,6,HAY,法,7,33职位评估常见方法排列法分类法因素比较法计点法三要素法七因,34,职务评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值,与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类,潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释,市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,大企业常使用的方法,34职务评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标,35,1,、职位评估方法,排列法,排列法,概念,排列的要素,排列法适应,环境,优点：,简单，效率高,缺点：,容易主观，不是非常精确,使用环境：,小团队（,50,人以下），小组织变革薪酬时,企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断， 并根据判断结果予以排序等级的方法,评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重赋予较大值,工作难度与工作数量,工作责任,给予或接受的监督管理,必要的训练与经验,工作条件,351、职位评估方法排列法排列法排列的要素排列法适应优点,36,2,、职位评估方法,分类法,分类法,概念,分类法步骤,分类法适应,环境,优点：简单，相对比较量化和稳定,缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范,使用环境：小团队（,50,人以下），工作比较稳定和固定，容易量化等级差距的岗位,分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义，然后根据定义将现有职位归类,建立类别与等级,等级定义,评价与分类,职位名称,等级要求与描述,一级职员,集中注意日常工作，快速准确在日常监督下完成，对最终结果承担较小责任,二级职员,能够独立完成较为重要工作，对专业有一定 的深入了解，行动准确有一定的规律,三级职员,能够独立担当部分重要工作，对专业有独到见解，行动过程规律性不强，结果很大程度上依靠个人或者领导团队,四级职员,能够独立思考完成重要工作，属于技术方专家，能够独立带队或者个人完成部门最重要工作,362、职位评估方法分类法分类法分类法步骤分类法适应优点,37,3,、职位评估方法,因素比较法,因素比较法,概念,因素比较法,程序,因素比较法,适应环境,优点：,便于成本整体控制，关注规范和正常程序,缺点：,容易主观，不是非常精确,使用环境：,小团队（,50,人以下），小组织变革薪酬时,因素比较法是通过选择关键各级标竿岗位，使用评价要素制成关键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法,1,、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项,2,、选择,15,30,标竿职位,3,、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序,4,、依据现行工资进行对应，计算出工资率,5,、非标竿岗位对号入座，评价确认,373、职位评估方法因素比较法因素比较法因素比较法因素比,38,4,、职位评估方法,计点法,计点法,概念,计点法,程序,计点法,适应环境,计点法是先确定所有岗位的共同要素，并将这些因素分级，定义，配点，以建立起评价标准，之后依据评价标准对所有岗位进行评价汇总出各岗位的点数，然后转化成相应的货币当量。,优点：,便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法,缺点：,比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业,使用环境：,大中团队（,50,人以上）,1,、确定评价要素和划分等级要素：知识，经验，才智，体力，注意力，设备责任，材料责任，安全责任，工作条件优劣程度，危险性，每个要素按照五级订立分权重列表,2,、定义每个级别，描述准确,3,、确定其总点数，西方国家采用,500,点，日本企业采用,1000,点,4,、依据企业价值导向，将智能，体能，责任，工作环境分配权重和分数,5,、将职位分值与工资等级挂钩，然后选择标竿职位进行验证,384、职位评估方法计点法计点法计点法计点法计点法是先确,39,职位评估评分用表,权重,要素,一,二,三,四,五,250,知识,14,28,42,56,70,经验,22,44,66,88,110,才智,14,28,42,56,70,75,体力,10,20,30,40,50,注意力集中程度,5,10,15,20,25,100,对各种设备所负责责任,5,10,15,20,25,对材料产品责任,5,10,15,20,25,对他人安全的责任,5,10,15,20,25,对他人工作的责任,5,10,15,20,25,75,对工作条件优劣程度,5,10,15,20,25,危险性,10,20,30,40,50,39职位评估评分用表权重要素一二三四五250知识142842,40,5,、职位评估方法,三要素评估法,三要素评估法,概念,三要素评估法,具体内容,三要素评估法,适应环境,三要素评估法是通过对大多数企业共性的三个主要要素进行评价的过程，在通过有效的分值计算出准确的价值等级,优点：,便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法,缺点：,比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业,使用环境：,大中团队（,50,人以上）,知能,解决问题,应负责任,技术知识,管理范围,人际关系,思考环境,思考的挑战,行动的自由度,影响范围,影响性质,405、职位评估方法三要素评估法三要素评估法三要素评估法,41,6,、职位评估方法,七因素评估法,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,总分数,65-1193,40%,11%,3%,13%,8%,16%,9%,416、职位评估方法七因素评估法解决问题难度任职资格沟通,42,不清晰的,职位等级,七因素评估法解决的要点问题,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,清晰的,职位等级,42不清晰的七因素评估法解决的要点问题LL-1L-2L-2L,43,组织,部门,职位,+,+,规模,影响,监督管理,职责范围,沟通技巧,任职资格,解决问题,环境,职位评估系统因素细化与权重设计,1,2,3,4,5,6,7,5,10,5,10,10,10,15,468,105,190,180,90,30,130,SIZE OF RESPONSIBILITY,职责规模,SCOPE OF RESPONSIBILITY,职责范围,对企业的影响,Impact on,organization,监督管理,Supervision,责任范围,Area of responsibility,沟通技考,Interaction,任职资格,Qualification,解决问题难度,Problem solving,环境条件,Environmental,conditions,JOB COMPLEXITY,工作复杂程度,人数,Numbe,r,类别,Kind,影响,Impact,规模,Size,营业知识面,Business understanding,广度,Diversity,独立性,Independence,内外用处,Organization frame,技考,Ability,频率,Frequency,学历,Education,经验,Experience,创造性,Innovative,复杂性,Operational,风险,Risk,环境,Environment,43组织 部门职位+ 规模职责范围任职资格职位评估系统因素,44,7,、职位评估方法,HAY,法,HAY,法,应用环境,HAY,法,测评因素,HAY,法是国际上通行的一种岗位评价方法，它是通过管理技术,/,水平，解决问题能力和责任三个方面对各岗位进行有效评价的过程,目前,HAY,分别在全球有自己的薪酬评价体系，主要是参照各地区市场工资进行单点的岗位评价的过程，一般应用在,80,岗位在市场上都通用的岗位上比较有效,管理技术,/,水平,解决问题能力,责任,知识深度,管理广度,交往深度,思考环境,思考难度,行动自由度,工作结果影响深度,工作责任,HAY,法,评估步骤,步骤一：进行工作分析，准确描述其管理技术与水平，解决能力与责任,步骤二：对应定义描述，得出级别编号,步骤三：依据编号（序号）得出分值或权重,步骤四：进行分值计算得出成绩,步骤一：换算出薪酬总收入,447、职位评估方法HAY法HAY法HAY法HAY法是国,45,案例：某研发部主管进行的评价,A,10,14,19,25,33,12,16,22,29,43,职位名称,研发主管,类别,技术人员,要 素,得分,点 数,月薪,一、管理,/,技术水平,1,、知识的深度,G,264,=264*,（,1+66%,）*,70%+152*30%,=353,元,2,、管理的广度（对事）,3,、交流范围（对人）,1,二、解决问题,的能力,1,、思维的环境,E,66%,2,、思维的难度,三、责任,1,、工作的自由度,D,152,2,、工作失误带来的损失,2,3,、工作责任,3,所评,等级,45案例：某研发部主管进行的评价A101419,46,企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价要素与量表,知能,解决问题,应负责任,产出,职位存在是为了实现最终结果,投入,为履行职责必须具备的知识和经验,中间过程,必要中间过程,概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的导向。,1,、从三个视角开发,要素的思路,2,、选择适合各,岗位的相同要素,3,、确认要素，验,证分级别描述,4,、依据权重赋值,46企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价要素与量表,47,不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模板）,1,）技术知识要求。评价岗位知识文化水平和技术等级的要求。,2,）操作复杂程度。评价岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短。,3,）看管设备复杂程度，评价岗位操作所需的实际长短。,4,）品种质量难易程度。评价岗位生产的产品品种规格的多少和质量要求水平。,5,）处理预防事故复杂程度。评价岗位能迅速处理或预防其易出事故所应具备的能力水平,常见要素,1,、劳动责任,2,、劳动技能,3,、劳动强度,4,、劳动环境,5,、社会心理因素,举例：劳动生产密集型企业,思考，劳动责任从几个环节评价较好,47不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模板,48,常见要素,1,、劳动责任,2,、劳动技能,3,、劳动强度,4,、劳动环境,5,、社会心理因素,举例：劳动生产密集型企业,要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许有内容和功能的差异,（,1,）质量责任。评价岗位生产活动对质量指标的责任大小。,（,2,）产量责任。评价岗位生产活动对产量的责任大小。,（,3,）看管责任。评价岗位所看管的设备仪器对整个生产过程的影响程度。,（,4,）消耗责任。评价岗位物资消耗对成本的影响程度，,（,5,）管理责任，评价岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的责任大小。,（,1,）体力劳动强度，评价岗位劳动者体力消耗的程度。,（,2,）工时利用率。评价岗位净劳动时间的长短。它等于净劳动时间与工作日总时间之比。,（,3,）劳动姿势，评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度。,（,4,）劳动紧张程度。评价岗位劳动者生理器官的紧张程度。（,5,）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。,思考劳动技能，强度从几个环节评价较好,48常见要素1、劳动责任举例：劳动生产密集型企业要素的确定需,49,常见要素,1,、劳动责任,2,、劳动技能,3,、劳动强度,4,、劳动环境,5,、社会心理因素,要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独立的原则,（,1,）粉尘危害程度。评价岗位劳动者健康受生产场所粉尘的影响。,（,2,）高温危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所辐射热对身体的影响。,（,3,）噪声危害程度。,（,4,）其他有害因素危害程度。评价岗位劳动者接触化学性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。,（,1,）岗位的工作性质,（,2,）地位对职工在社会心理方面产生的影响以后形成流动的趋势。,思考劳动环境以及社会心理因素从几个环节评价较好,49常见要素1、劳动责任要素的选择常常从三个环节入手，各自要,50,三要素评估法的可量化,-,指标介绍（技术,/,专业性知识之深度与幅度 ）,级别,说明,大致对应学历,A,初阶程度,小学加上一些初级中学（或同等学历），再加上工作训练。,初中以下学历,B,初级职业技术程度,要求熟悉非专门和标准的工作程序和,/,或使用简单设备及机械,初中专学历,C,职业技术程度：,要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备,高职及以下学历,D,高级职业技术程度：,要求经由“在职”经验或特殊发展而具备某些专门技能，是个“资深的实作者”,大专学历,E,在科技或专业方面有基本的精专程度：,需要精通某一技术、专业或特殊的商务领域，并了解其原理。,大本学历、,F,在科技或专业方面有丰富的精专程度：,需要精专于某一专业或商务领域，并在理论与原理上有深刻见解。,硕士学历,G,在科技专业方面有主导性的精专程度：,要求由长期的经验、广泛的历练。在相应的领域内，无论就实务或理论方面均有深刻影响力。,H,在科技或商业领域有超级权威性的精专程度,:,要求在科技或商业领域具有广泛的社会权威。,50三要素评估法的可量化-指标介绍（技术/专业性知识之深度与,51,让我们共同参与设计，共同前进！,成功的事业不是短跑，更像是马拉松！,51让我们共同参与设计，共同前进！成功的事业不是短跑，更像是,