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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,我们常常遭遇这样的困惑,-,为什么医院具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果，甚至南辕北辙？,为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不能让医院拥有活力，甚至形同虚设？,1,我们常常遭遇这样的困惑-为什么医院具有可行性的目标却,为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩效，甚至半路夭折？,为什么看起来是必胜无疑的决策却因为行动不力而付之东流？,2,为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩效,为什么一个好的思路、好的决策、好的规划被束之高阁，变成毫无意义的空想和空谈？,为什么我们付出比计划多,10,倍的精力，可往往只得到计划中的,10%,的结果？,3,为什么一个好的思路、好的决策、好的规划被束之高阁，变成毫无意,一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，,那就是,-,执行不力！,4,一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么,战略、计划之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。,很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是组织领导者们对自己所面临的形势做出了错误的估计。,5,战略、计划之所以失败，其原因在于他们,有人说，一个组织的成功，,30%,靠战略，,50%,靠执行力，其余的,20%,是靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻,-,执行力对组织的成功至关重要。,6,有人说，一个组织的成功，30%靠战略，,执行力决定组织的成败，任何组织的成功都必然是执行的成功，任何组织的失败一定程度上都是执行的失败！,7,执行力决定组织的成败，任何组织,思科（,Cisco,）全球副总裁林正刚先生说：“,Cisco,的成功之处并不在于技术，而在于执行力。”,微软（,Microsoft,）的比尔,.,盖茨也说：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”,海信集团董事长周厚健在谈到海信,2003,年取得的业绩时说：“与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。”,8, 思科（Cisco）全球副总裁林正刚先生说：“Cisco的,什么是执行力,？,执行力就是医院落实战略，实现目标的能力。,简单地说，就是“做”，就是落实。,就是把口头上讲的、纸上写的东西，如,战略、计划、方案、规章、规程等，付,诸实施，并达到预期目标。,9,什么是执行力？9,什么是中层执行力,？,即,中层管理者根据组织战略、规划，实现部门或科室目标的能力。,10,什么是中层执行力？10,中层管理者是医院最前线的指挥官。把科室建成医院强有力的经营单元，提高科室完成业绩目标的能力，确保医院总体目标与战略的实现是中层管理者的义不容辞的责任。,11,中层管理者是医院最前线的指挥官。把科,优秀的医院管理一定要拥有一支具有执行力与领导力的中层干部队伍。,12,优秀的医院管理一定要拥有一支具有执行力,因此，我们必须将科主任的角色由主力“医疗专家”，提升为科室的领队加教练！在科主任的率领下，创建开放、流动、有承接力的科室团队。,如果一个医院的所有科室主任都是这样的魅力领导，所有的科室都是特别能战斗的团队，我们的医院将是具有强大竞争力的医院。,13,因此，我们必须将科主任的角色由主力,执行的三大流程,战略流程,-,做正确的事,人员流程,-,用正确的人做事,运营流程,-,把事做正确,14,执行的三大流程 战略流程-做正确的事14,人员流程,战略流程,运营流程,执,行,力,定义战略、运营过程中的人员因素,定义了医院的发展方向,为员工开展具体工作,提供了明确的方向,执 行 的 三 大 流 程,15,人员流程战略流程运营流程执行力定义战略、运营过程中的人员因素,执行流程之一,-,战略流程,医院的战略可以大致分为两层：,一、医院总体发展战略,-,它主宰医院各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。,二、部门发展战略,既要考虑各个部门的特点又要考虑各部门之间的互补关系。,16,执行流程之一-战略流程医院的战略可以大致分为两层：,一份真正有效的战略计划,应该是组织能够实施的计划,制定计划时要考虑的问题,：（,SWOT,）分析,1,、医院（科室）的内部资源情况,2,、医院（科室）的优势、劣势,3,、竞争对手情况,4,、医院（科室）利益相关者分析,5,、市场情况,6,、医院是否有能力完成这个计划。,17,一份真正有效的战略计划应该是组织能够实施的计划制定计划时要,战 略 流 程,将人员与运营结合起来,18,战 略 流 程将人员与运营结合起来18,执行流程之二,-,人员流程,要把适当的人安排到适当的岗位上，它要求领导者必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解你的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务。,19,执行流程之二-人员流程 要把,人 员 流 程,在战略和运营之间建立联系,20,人 员 流 程在战略和运营之间建立联系20,执行流程之三,-,运营流程,战略流程通常只定义了组织的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了具体步骤与方法。,21,执行流程之三-运营流程 战略流,制定运营计划的步骤,-,一、确定目标,二、制定行动计划,三、达成共识,22,制定运营计划的步骤-,运 营 流 程,在战略和人员之间建立联系,23,运 营 流 程在战略和人员之间建立联系23,如何建立一套强有力的执行系统,一、建立执行的驱动系统,制定目标，锁定目标，将年度计划落实到具体的部门与具体的行动上。,24,如何建立一套强有力的执行系统,二、建立执行人的职责系统,明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩，并提出一整套业绩标准。,25,二,三、建立执行效果的检查系统,人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。,26,26,四、建立执行结果的,考核系统,27,27,建 立 执 行 系 统,执行的驱动系统,执行人的职责系统,执行效果的检查系统,执行结果的考核系统,28,建 立 执 行 系 统执行的驱动系统28,建立完善的控制系统,建立控制体系可以对员工的业务活动进行衡量和纠正，确保医院战略目标和为实现战略而拟订的计划得以顺利执行。控制体系越是完善，组织的执行力越强，组织目标就越容易实现。,29,建立完善的控制系统 建立控制体系可以对,如何设置合理的控制步骤？,一、确定标准,二、找出偏差,三、分析原因,四、设计对策,五、纠正偏差,30,如何设置合理的控制步骤？一、确定标准30,以医院负性事件与,用药失误为例,31,以医院负性事件与31,哈佛医疗实践研究,1991,年,*,3.7住院病人发生“负性事件”,*,1.85住院病人可避免“负性事件”,*,0.5的住院病人发生“负性事件”并最终导致死亡,32,哈佛医疗实践研究1991年* 3.7住院病人发生“负性,美国科学院、医学会,2000,年,1984,年纽约,-2.9%,的入院病人发生负性事 故,，,其中,58%,是可以预防的,1992,年科罗拉多和犹他,- 3.7%,的入院病人发生负性事故,其中,53%,可以避免,33,美国科学院、医学会2000年1984年纽约 -2.9,在每年超过,3360,万住院病人中，,44,000,至,98,000,例可避免的死亡发生,居最常见的死因的第,8,位,超过艾滋病死亡数,(,每年,16,516,例死亡,),乳腺癌死亡数,(,每年,42,297),和,机动车事故死亡数,(,每年,43,458 ),34,在每年超过3360万住院病人中，44,000 至98,000,伦敦大学学会研究,1999,年,英国每年因医疗失误致死案例达,4,万人，最有可能成为继癌症和心脏病之后的第三位死因,35,伦敦大学学会研究1999年 英国,事实四澳大利亚卫生服务质量研究,1995,年,负性事件发生率,14,16,36,事实四澳大利亚卫生服务质量研究1995年36,负性事件的原因,人为失误,70, 其中,1,、技术操作失败,34.6,2,、未能在可得信息的基础上决策,15.8,3,、未能进行调查或咨询,11.8,4,、缺乏服务或未能咨询,10.9,37,负性事件的原因 人为失误70,我国医院的不合理用药情况也相当严重。,不合理用药占用药者的,12%,至,32%,。按照美国药物不良反应致死占社会人口的,1/2200,计算，我国每年药物不良反应致死人数达,50,余万人。,38,我国医院的不合理用药情况也相当严重。38,据卫生部统计，我国病死患者,70%,为脑血管病、癌症、心脏病和呼吸疾病。心脑血管病首害为高血压，但高血压治疗符合规范、血压控制良好的仅有,5%,，绝大部分高血压病人未能得到长期有效的治疗。癌症符合治疗规范者仅为,20%,，完全不符合者占,20%,，早期诊断还很难实现。,39,据卫生部统计，我国病死患者70%为脑血管病、癌症、,2000,年,河南医科大学对县、市、省三级医院的调查表明,不包括选药不当的门诊处方差错分别约为,5%,、,4%,、,3%,总差错量是巨大的。,40,2000年,河南医科大学对县、市、省三级医院的调查表明,不包,国家食品药品监督管理局药品评价中心在北京、武汉、重庆、广州的,26,家医院调查了儿童水样腹泻的药物治疗，用药完全合理者只有,5.4%,，肺炎的药物治疗处理完全适当的也只有,12.3%,。,41,国家食品药品监督管理局药品评价中心在北京、武,用药失误的原因,-,1,、医嘱差错,2,、处方差错,3,、给药时间错误,4,、非授权给药,5,、剂量不当,6,、剂型差错,7,、药品配置错误,8,、给药技术错误,9,、检测不足,10,、依从性失误,42,用药失误的原因-42,原因明确对症下药,43,原因明确对症下药43,创建良好的执行文化,构建求实文化,构建责任文化,构建诚信文化,构建细节文化,44,创建良好的执行文化 构建求实文化44,有执行力的人的,5,个特征,一、良好的专业技能,二、能够激发下属的活力,45,有执行力的人的5个特征一、良好的专业技能45,三、面对棘手的问题，能,迅速做出正确的决定,四、能领导下属完成任务,五、能够跟踪计划,46,三、面对棘手的问题，能46,请您对照一下自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明您还不是一名合格的执行者，需要继续完善自己。,实 践 练 习,47,请您对照一下自己，看看是否有这样的,1,、您是否具备了所在岗位的相关知识和,技能？,2,、您是否注意学习有利于更好完成工作,的新思想、新方法？,3,、您是否能在复杂且棘手的问题上迅速,做出正确的决策？,48,1、您是否具备了所在岗位的相关知识和48,4,、您是否经常将一项工作放手给能够完,成任务的下属独立完成？,5,、您是否勇于批评、处理那些屡教不改,或不称职的下属？,6,、您所领导的部门或团队是否拥有和,谐、进取、团结的工作氛围？,49,4、您是否经常将一项工作放手给能够完49,7,、您是否能在下属工作失败时给与,鼓励和指导？,8,、您是否拥有一套对所制定的目标,的执行情况进行跟踪的办法？,50,7、您是否能在下属工作失败时给与50,9,、您是否定期和不定期地检查下属,的工作进展？,10,、当您发现工作中出现问题时，是,否立即着手查找原因，并尽快拿,出解决方案？,51,9、您是否定期和不定期地检查下属51,影响医院中层领导执行力的,主 要 因 素, 领导, 员工, 组织, 战略, 计划, 控制, 文化,52,影响医院中层领导执行力的主 要 因 素,执行障碍的成因分析,53,执行障碍的成因分析 53,执 行 障 碍 的 成 因,-,一、人的执行力不强,缺少坚持,能力不足,责任心不强,工作态度不端正,做事拖沓,缺乏必要的控制、检查意识。,54,执 行 障 碍 的 成 因-一、人的执行力不强,二、管理制度不完善,制度不严谨,制度丧失权威性,-,朝令夕改，员工无所适从,制度缺乏合理性、针对性、可行性,55,二、管理制度不完善制度不严谨55,三、工作流程不科学,工作流程过于繁琐,如果处理一个文件本身只需,10,分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达,4,天。,作业的过程中缺少科学的方法,导致效率低下,56,三、工作流程不科学工作流程过于繁琐56,四、缺少科学的监督考核机制,没有人监督考核，或者有些工作没有明确规定负责的部门，职责不明确。导致的后果是工作做好与做坏一个样，做与不做一个样。,监督考核的方法不科学,57,四、缺少科学的监督考核机制没有人监督考核，或者有些工作没有明,五、没有有效的信息流通渠道,许多医院缺乏执行力都是因为医院没有建立有效的信息流通渠道。所以信息在从上到下或从下到上的传输过程中常常失真或减损，导致的结果就是出现的问题既不能及时反映到相关部门，也不能及时纠正。,58,五、没有有效的信息流通渠道 许多医院缺,六、文化没有凝聚力,医院文化的作用就是力图通过影响执行力者的意识进而改变其心态，最终使提升执行力的思想转变成员工的自觉行动。,59,六、文化没有凝聚力 医院文化的作用就是力,最常见的执行障碍成因,-,人的执行力不强,管理制度不完善,工作流程不科学,缺少科学的监督考核机制,没有有效的信息沟通渠道,文化没有凝聚力,60,最常见的执行障碍成因-人的执行力不强管理制度不完善工作流,锤炼优秀的中层执行型领导之策略,对优秀的执行型领导而言，,执 行 力,-,是一种脚踏实地、实事求是的,工作作风,；,是一种设定目标，积极推进的,工作态度,；,61,锤炼优秀的中层执行型领导之策略 对优秀的执行型领导而言，6,是一种视下属为伙伴、共同进退的,管理理念,；,是一种雷厉风行、快速行动的,管理风格,；,是一种承担责任的,实干精神,。,62,是一种视下属为伙伴、共同进退的62,一、坚持实事求是的原则,1,、从实际出发,2,、快速行动,3,、扎根基层,4,、以身作则,63,一、坚持实事求是的原则,请对照一下你自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明您还不能做到实事求是，需要继续完善自己。,实 践 练 习,64,请对照一下你自己，看看是否有这样的情况,1,、您是否能避免不受灵感或内心想法,的影响，而一定等有了充分的事实,资料之后，才作决定？,2,、您的下属在采取行动的时候，也能,同样客观吗？,65,1、您是否能避免不受灵感或内心想法65,3,、您能采取您个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？,4,、您做判断时，能容忍别人的意见吗？,5,、您在针对看起来只是一个表面现象而要采取行动之前，会先确定什么才是问题的本质吗？,66,3、您能采取您个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？66,6,、当下属用正确、但并不是您喜欢的方法去做某事时， 您不会让您的成见去阻止他，是吗？,7,、您是否能为了医院的利益，不计较您个人的好恶，而采取管理行动？,67,6、当下属用正确、但并不是您喜欢的方法去做某事时， 您不会让,8,、下属在观察您制定决策的时候，能否意识到您是按客观实际办事，并且愿意学习？,9,、您在处理人事问题时，是否能不掺杂个人的成见和好恶？,10,您在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？,68,8、下属在观察您制定决策的时候，能否意识到您是按客观实际办事,二、拥有清晰的目标,设定现实的目标,1,、明确具体,2,、能够实现,3,、可以衡量,4,、有时限,解释目标,跟踪目标,69,二、拥有清晰的目标 设定现实的目标69,三、打造一支执行团队,领导的执行力不是一个人的勇往直前、孤军奋战，而是带领团队共同前进。,70,三、打造一支执行团队 领导的执行力不是一,打造有执行力的团队,需要做好的工作是,-,1,、制定清晰的目标,2,、找到合适的人,3,、保证相互信任,4,、良好的沟通,5,、形成强烈的归属感,6,、迅速调整自己的角色,7,、恰当的领导,8,、良好的内部、外部支持,71,打造有执行力的团队,四、了解你的医院和你的员工,1,、亲自参与,2,、促进沟通,3,、对话与争论,4,、建立信任和良好的私人关系,72,四、了解你的医院和你的员工 1、亲自参与72,五、带动每一个员工共同负责,1,、鼓励员工独立完成任务,2,、培养员工的自信心,3,、区别不同工作的性质,4,、要求员工工作前作出保证,5,、重视不同的观点,73,五、带动每一个员工共同负责 1、鼓励员工独立完成任务73,六、对员工的工作进行指导,端正态度,因人施教,向员工反馈工作表现,74,六、对员工的工作进行指导端正态度74,七、激励下属,了解下属的需求，有针对性的激励,尊重下属，不过分强调权力,怀有一颗宽容之心,合理的训导,75,七、激励下属了解下属的需求，有针对性的激励75,八、学会调节下属的压力,设置工作的顺序与步调,给下属制定衡量工作进度的标准,促进下属自觉调整,保护下属的建议,其他,76,八、学会调节下属的压力设置工作的顺序与步调76,中层管理者如何培育有执行力的员工,让员工真正了解医院的愿景、,战略与规划,让员工真正具备落实执行力的能力,77,中层管理者如何培育有执行力的员工 让员工真正了解医院的愿,让员工参与工作标准的制定,与员工达成协议,确定执行方案,观察和跟踪员工,奖惩透明,78,让员工参与工作标准的制定78,如何构建超级执行型科室,1,、建设以战略执行力为导向的,目标管理工程,2,、确立以目标管理为基础的,绩效评估体系,3,、建设以强化执行力为前提的,奖惩体系,79,如何构建超级执行型科室1、建设以战略执行力为导向的79,4,、进行系统的执行力教育,5,、有效掌握执行技巧,6,、确立以执行力为导向的组织结构,7,、构造反应敏捷的执行链,80,4、进行系统的执行力教育80,谢 谢！,81,谢 谢,
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