问题解决的八个步骤..

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问题解决的八个步骤,（,STEP1 STEP8,）,STEP,1,明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。,任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘,“,理想状态,”,，将其与现状的差距,“,可视化,”,，从而将问题明确化,将模糊的问题意识明确化,问题,差距在于,？,是否能够为目的达成作出贡献？,理想的状态是,？,可视化,真正的目的,贡献,理想状态,现状,STEP1.,明确问题,-,图解,（）,思考工作的,真正的目的,追溯目的的目的,将目的具体到,“,对象,”“,内容,”“,怎么做,”,（）,思考工作的,“,理想状态,”,将理想状态具体到,“,对象,”“,时间,”“,内容,”“,程度,”“,怎么做,”,确认是否能为,“,真正的目的,”,的达成作出贡献,（）,将现状和理想状态的差距,“,可视化,”,STEP1.,明确问题,_,概要,具体地把握了,理想状态,和,现状,之间的差距也就容易,可视化,了,。,使差距,可视化,可以采取多种方法，比如,:,制作销售计划和实际业绩图表，,将其差距用数字,可视化,。,将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况,可视化,。,使差距,“,可视化,”,STEP1.,明确问题,把,“,理想状态,”,的单纯否定形式作为问题,单纯把现状作为问题,例如：,成本：实际,-,计划,=,差距,问题,3200-3000=,200,STEP2,分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,决定问题解决的优先顺序,、,并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量,定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP,2,.,分解问题,_,图解,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,决定优先顺序,审视流程,问题点,（）,将问题分层,具体化,（）,决定要着手的问题,（）,现地现物地考察流程，明确问题点,STEP,2,.,分解问题,-,概要,例,:,将不良零件问题具体化,1,2,3,4,A,B,C,D,STEP,3,设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度,？,期限,？,是否定量,、,具体,、,具有挑战性,？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指,“,定量,”“,具体,”“,具有,挑战性,的,”,的目标,STEP3.,设定目标,-,图解,新目标,原来的理想状态,（）,下定解决问题的决心（使命感）,（）,制定定量,、,具体,、,富有挑战性的目标,重要的是具有,“,当事者意识,”,表述目标时，应包含,“,到何时,”“,到什么程度,”,，,体现,“,成果,”,制定具有挑战性的目标,STEP3.,设定目标,设定,定量,具体,具有挑战性的目标,在,设定目标,时,、,根据,到何时,到什么程度,做什么,怎么做,的要素具体,、,定量,、,具有挑战性的把握目标,、,并用,成果,的形式表现出来。,但是，,没有能够衡量工作的定量的指标怎么办,？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.,设定目标,STEP,4,把握真因,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问,“,为什么,”,，以求抓住根本原因,。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.,把握真因,-,图解,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,（）,抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因,（）,本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问,“,为什么,”,对可能成为原因的事实进行推定,确认事实,反复问,“,为什么,”,（,3,）特定真因,将状况影像化，筛选出所有的要素,（记住一些代表性的切入点将很有帮助）,现地现物的进行分析、筛选,总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,STEP4.,把握真因,-,概要,（）,摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，,或者过去一直以来都是这样做的，就不去,寻求真因,在思考原因的时候，,首先从自己工作的责任,范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到,他处。,STEP4.,把握真因,不能主观臆断，应依据事实，客观分析,为进行要因分析,对事情,考虑构成要素,有代表性的切入点,资源问题,人,、,物品,、,资金,、,信息,产品问题,(QCD),Quality,质量,、,Cost,成本,、,Delivery,交货期,生产现场,(,M),Man,：人、,Machine,：,设备,、,Material,：,材料,、,Method,：,方法,人的能力,思想,技术,体能,销售问题,（,4P,）,商品,、,价格,、,销售渠道,、,促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问,“,为什么,”,A.,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”,不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.,把握真因,反复自问,“,为什么,”,，有逻辑地推理原因,。,当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑,关系时，就停止追问,“,为什么,”,。,B.,针对各切入点,、,反复追问,“,为什么,”,（）现地现物确认事实，反复追问,“,为什么,”,STEP4.,把握真因,通过事实确认，将不是根本原因的排除掉,提炼出尽可能少的,根本原因,真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。,即使有多个真因，也应尽量提炼,。,不要将真因随便的归结为人的,“,意识,”,和,“,愿望,”,例）拜托给,的工作没有按时做好,”,如果归结为,“,讨厌我,”“,根本没有帮忙的意思,”,的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）,明确根本原因（真因）,找出根本原因,STEP4.,把握真因,（）,明确根本原因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，,并能获得可持续性的成果。,是否是引起问题连锁反应的终极原因。,对该要因往前按,“,因为,所以,”,追溯，,是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.,把握真因,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说,（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习,4,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说,（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习,4,解说,（,反复追问“为什么”,）,追加练习,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,（,不买的理由,）,畅销机型断货,为什么,对畅销机型没有及时补充库存,为什么,为什么,没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势,没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型,、,性能,、,设计等）的客观数据,为什么,没有认识到销售统计信息的重要性,为什么,（,不买的理由,）,新品上货慢，跟不上潮流,为什么,想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量,为什么,新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低,为什么,STEP,5,制定对策,（）,思考尽可能多的对策,考虑对策,整理对策,确认没有遗漏和重复，将对策具体化,（）,筛选出附加值较高的对策方案,把握对策的相关者,筛选对策,决定实施对策,（）,寻求共识,（）,制定明确具体的实施计划,(5W2H),STEP5.,制定对策,-,概要,固有观念的框架,本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,交货期,？,对策,真因,对策,风险,？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见,。,从,“,效果,”“,成本,”“,交货期,”“,风险,”,等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.,制定对策,-,图解,成本,？,能否消除,？,执行运营,STEP6,贯彻实施对策,（,1,）齐心协力，迅速贯彻,集中处理,确认进展,（,2,）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况,（,3,）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告,预想可能发生的困难，思考第二,、,第三备用对策，以便及时,迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.,贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻,！,永不言败，直到最后,！,切实检查,及时报告,联络,商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后,。,齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息,。,齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后,！,！,STEP6.,贯彻实施对策,STEP7,评价结果及过程,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果,？,过程,？,顾客的角度,公司的角度,自己的角度,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：,是否提高了客户满意度，,是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长,。,从成功和失败中学习，积累知识和技能,。,STEP,7,.,评价结果及过程,（,1,）,对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息,评价实施结果,评价实施过程,与相关人士共享评价结果,（,2,）站在客户，公司和自己的角度上反思,（,3,）总结成功和失败的原因,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。,了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。,STEP,7,.,评价结果及过程,-,概要,STEP8,巩固成果,巩固成功的机制，保证,标准,的水平持续提高,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来,。,这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。,将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩,。,STEP,8,.,巩固成果,-,图解,（）,将成功的过程作为机制巩固下来,（,标准化,）,（）,将成功的机制横向展开,（）,开始下一个改善,将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在,一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善,STEP,8,.,巩固成果,-,概要,