EAV深圳硕旺经济增加值管理体系介绍 (2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,(海量营销管理培训资料下载),*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,(海量营销管理培训资料下载),*,经济增加值管理体系介绍,E V A,EVA,在达能的应用,达能首席执行官,Franck Riboud,采用了一种在美国开发出来的用经济增加值（,EVA）,来衡量公司业绩的新方法。,Riboud,认为,“,关键是看你想用什么样的工具去管理，用什么样的语言去交流。如果我用,EVA，,全世界的人都明白你在说些什么。,”,财富杂志2001年11月26日第118页,EVA,的4,M,体系,M4,经营理念,M1,业绩衡量,M2,管理决策,M3,激励机制,EVA,衡量方式,M1：,业绩衡量,EVA,计算的是去除资本成本后的收益,收入,营运成本,折旧,调整,税收,税后净经营利润（,NOPAT）,资本成本率资本,3大,EVA,驱动杠杆,提高效率,扩展规模,优化资本利用,目标：持续改善,EVA,EVA,使得流程和价值创造更统一,EVA,使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制,对既往业绩进行,衡量和奖励,对既往业绩进行,衡量和奖励,E V A,针对未来进行计划,和投资,评估重大项目,1、通过引进新产品来扩大销售,2、通过改善采购过程来提高利润率,应用,EVA,评估基线业绩,损益表资产负债表,销售收入1000,利润率15%,利润150,资本回报率,15%,EVA,利润150,资本量1000,资本成本率10%,资本成本,100,EVA,50,评估重大项目和计划,销售增长引入新产品,某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增酱$500。,问题：新产品该上不该上？,新产品项目,结论：考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，,EVA,会因此下降。,改善采购过程,采购过程的改善,某公司的管理层正在研究一项通过改善采购过程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时需要投入资本$150。,问题：是否应该实行这个计划？,改善采购过程,结论：利润率的上升和资本回报率的下降可能让管理层无所适从。但是通过对,EVA,的衡量，,EVA,实际上增加了，这表明采用改善采购过程的计划是可行的。,Peter Drucker,(,财富杂志采访),“,你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。,Alfred Marshall,早在1896年就说过这句话，,Peter Drucker,在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在,EVA（,经济增加值）使得这个理念得以系统化。,”,EVA,应用,M2：,管理决策,这是一个典型的管理体系缺乏主线和焦点,业绩衡量,收购分析,激励机制,资本预算,业绩比照,营运项目,战略规划,确立目标,通报结果,收益,投资回报 增长,边际利润 现金流,预算,EVA,管理体系,业绩衡量,收购分析,激励机制,资本预算,业绩参照,营运项目,战略规划,目标设定,通报结果,EVA,利用,EVA,来推动商业计划,确定,EVA,驱动杠杆,确定,主要项目,量化评估对,EVA,的影响,模拟评估对,奖金的影响,融合到公司的商业计划中,产品组合,单价,产量,新产品,客户满意度,广告,品牌策略,新的市场细分,销售成本,产能变化,采购,IT,物流,维护,周期产品次品率,预测与培训,不动产,研发,制造设备,工厂开门/关门,应收账户,库存管理,增长 管理 调整,E V A,EVA,驱动杠杆：权衡取舍的框架,EVA,驱动杠杆,EVA,驱,动杠杆,增长 管理 调整部署,E V A,分类,EVA,驱动杠杆的应用案例研究,净销售额,销售增长,毛利润率,销售和管理费用,A/R,DSO,库存周转,应收账款帐龄,原材料,直接劳动力成本,生产的固定成本,分销成本,研发,人员,广告、推广,样品费用,客户服务,原材料,半成品,成品,坏账,量,平均销售价格,EVA,次级驱动杠杆,EVA,驱,动杠杆,增长 管理 调整部署,E V A,分类,EVA,驱动杠杆的应用案例研究,净销售额,销售增长,毛利润率,销售和管理费用,应付账款周转天数,库存周转,应收账款帐龄,增加销售和市场份额，建立统一而又相互独立的账户,扭转有缺陷的领域,活动,减少索赔和异议、返修率、废品率和产品不合格率,提高高价格产品在产品组合中的比例（提高,ANSP）,降低生产的固定成本,利用直接交货渠道,提高每库存单元的销售,提高部件效率,提高样品的定货率,提高新员工的销售效率,EVA,驱,动杠杆,增长 管理 调整部署,E V A,在销售领域中的应用,净销售额,销售增长,毛利润率,销售和管理费用,应付账款周转天数,库存周,转率,EVA,驱动杠杆和激励机制,应收账款周转天数,EVA,驱动杠杆适用于上述工作岗位和职能,平衡记分卡的应用,问 题,好 处,弊 端,更强的责任/激励机制,责权利更趋一致,全面,信息,次优化,激励措施的组合应用,通用做法,注意局部和整体的冲突,奖金池的规模由整体业绩决定,奖金池的分配要部分取决于部门（局部）业绩的优劣,EVA,提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言,过程、衡量方法、目标和文化的差异,“,地盘之争,”,；独立于整体业绩外的孤岛,采购,最低单位成本,最小采购差异,生产,完成目标情况,产能,固定成本分摊,物流,及时性,最低运量,最低超时,销售,营销,毛销售收入,销售增长速度,销售佣金,焦点集中到,EVA,问题：,EVA,应用,M3：,激励机制,薪酬设计中的取舍,薪酬设计的设计要考虑平衡各个有冲突的目标,激励,成本,挽留员工的风险,统一、协调,传统的奖励机制,Unpenalized,Performance,80%100%120%,Unpenalized,Performance,Target Bonus,Budgeted Profit,建立虚拟的所有者机制,Positive,Bonus Bank,EVA BONUS PLAN,Target Bonus,Negative,Bonus Bank,Target,Periormace,Excess,Improvement,独立研究：采用,EVA,体系的公司业绩优于同行竞争者,奥克兰大学教授,Robert Kleiman1998,年的研究:,研究结果,按全部股东收益计算，采用,EVA,体系的公司业绩优于参照组的平均水平。,采用,EVA,体系的公司是否比未采用该体系的比照组,公司产生更高的股东回报？,采用,EVA,体系第1年，业绩优于参照组2.87%;,采用,EVA,体系第2年，业绩优于参照组12%;,采用,EVA,体系第3年，业绩优于参照组12.2%.,在中国实施,EVA,的关键点,有赖于金融市场的不断成熟,跟踪报告财务信息的系统,经营者对业务和财务知识的掌握,有无提高经营利润和提升企业价值的意愿,企业管理重点的转移,过去状况,以生产为中心,以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准,以会计利润为绩效考核的中心,未来前景,以市场、客户为中心,以回报率（销售利润率、资产回报率）为考核的一项重点,以经济价值创造为中心,只有优化资本效率，才能更好地进一步获取资本,导入价值理念,EVA,=（-,资本成本率）资本总额,资本回报率,资本回报率=,利润,资本量,=,利润,销售额,=,销售利润率 资本周转率,*,利润,销售额,*,表现为应收账款周转率、库存周转率、固定资产周转率等,纳入管理制度,引进,EVA,绩效体系,衡量总体,EVA,业绩,对比竞争对手,对提升价值的战略选择达成一致意见,诊断企业价值状况,深化价值中心,诊断企业价值状况,强化在业务部门落实价值创造的责任机制,在业务部门层面辩别价值创造的表现,明确各业务部门价值测算的方法,建立结合价值创造和奖励激励的考核、激励计划,在年度计划和预算流程中导入,EVA,方法,深化价值创造的责任机制,公司职能部门1,公司职能部门2,公司职能部门3,公司职能部门4,采,购,制造管理部,销,售,某,分,公,司,能源部,运输部,设备部,电厂,某客户案例,明确价值测算方法采购部门例,收入包括：,预算采购费用,标准采购单价*实际供应生产部门的量,预算库存,预算固定资本,预算应付账款,资本成本率,标准资本成本,实际采购费用,实际供应给生产部门原材料的采购成,SG,实际库存,应付账款,%资本成本率,净营运资本成本,EVA,贡献,固定资本,%资本成本率,固定资本成本,EVA,-,减,减,减,等于,等于,减,等于,EVA（,完全部分）指标,非财务指标,依赖于其他部门的指标,产品质量和内部满意度,整个公司,通过导入,EVA,考核目标，采购部门不再仅以降低单位成本为目标，同时亦开始考虑库存的资本占用成本,将,EVA,纳入管理机制,价值管理成功的关键：,统一目标设置，计划预算是价值管理环节的起端。,将,EVA,融入,目标设备,计划预算,战略 目标设置 规划 实施 评估 激励,EVA,管理体系,EVA,战略,EVA,目标设置,EVA,计划,EVA,实施,EVA,评估,EVA,激励,中国上市公司的激励困境,激励问题,激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离。,奖金发放的衡量标准不正确，实际上是在奖励那些不利于企业的行为。,奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。,说明/举例,如：中国家电业盲目地追求市场规模增大，造成行业秩序混乱，损害公司整体的利益。,以年度预算利润的完成情况为基础，使企业管理者忽视企业的长期发展。,以规模和会计利润为基础，使经营者热衷于会计的,“,年底游戏,”,，使激励计划失效。,低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业代理成本高昂，并产生人才流失的风险。,公司解决激励问题的尝试和挑战,尝试,华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制。,东方创业实行了收风险对等的风险基金，有长期激励的效果。,清华同方，永生股份等推出了期股期权方案。,挑战,预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性。,激励是基于目标税后利润指标，激励的方法与公司价值脱节，实则奖励了不利于公司的行为。,股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，对中层管理人员和员工的激励效果也并不明显。,股票期权计划在中国暂不可行,1、上市公司的股份常常不能反映企业的真实价值,中国的上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊资本结构，流通股股价往往偏高，使得公司激励的不是员工的有效努力。,当市场处于整理期或衰退期时，上市公司的股份也会受影响，从而伤害员工的工作热情。,上市公司的股份不可能永久地超出市场整体指数的良好表现，从而使期权难以有持续的激励效果。,2、股权激励的有效范围很狭窄，并会造成,“,搭便车,”,的问题,公司中层管理者和普通员工对企业的整体业绩和股价表现的贡献不一，同样的股票价格无法将个人报酬与公司业绩直接联系起来，搭便车现象严重。,3、公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明。,某客户的考评体系,月度考核,成本,安全,其他非财务指标,季度评价,含各类指标的1000分评价体系,含量化、非量化的指标,各层、各指标均设有权重,各部门交错评价,该种考评体系存在的问题,对业绩的衡量标准非常之多，考核的过程本身比较为冗长。,衡量的诸多量化标准中，其权重设定主观性较强。,不认为（或不知道是否）自己的努力对月奖有重大影响，只能揣度其中的关联，其至认为为了平衡而进行的平衡是决定月交的重要原因。,直管干部年奖没有确切的评价依据，因此对努力的方向只能间接的体会或从其他渠道获取。,考核：全面与简洁的制衡,原因,量化考核指标中兼有过程指标和结果指标，其选取和互相间的关系缺乏逻辑的表达，破坏了量化指标应有的客观性。,由于过分追求全面，考核系统设计的过于