金地做优秀的地产工程师课件

Gemdale Corporation,科学筑家,The Science of Living,做优秀的地产工程师,上海公司营运中心,目录,1.地产工程师的职责,2.工程管理体系建设,3.工程管理组织与策划,4.工程施工过程管理,5.入伙移交与维修处理,1.地产工程师的职责（1）房地产开发商角色定义,房地产开发商,政府主管部门,施工单位,材料供应单位,市政配套单位,设计单位,监理单位,销售代理单位,物业管理单位,金融机构,客户,房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对最终客户，其,“资源整合者”,的角色无可替代。,资源整合者：,资源的整合与调配控制；,规则的制定与项目平台的打造。,1.地产工程师的职责：(2)角色定义,不是工程建造者承包商管理,也不是工程施工质量监督者技术标准制定、监理公司管理,不能只顾进度计划平衡质量、计划与投资回报,要为销售服务配合销售示范区开放,要实现公司的经营目标满足结转的要求,创造客户价值消除设计缺陷、提供高质量标准的产品,公司内部沟通与协调,外部沟通与协调,1.地产工程师的职责,:(3),关注点比较,关注重点,土建工程师,地产工程师,技术管理,施工方案、工法,(1)将营销理念转化为工程技术参数；,(2)将客户要求转化为构造、技术标准；,(3)通过采购和过程管理保证技术参数的实现。,计划管理,施工过程的关键节点控制,(1)从宏观的层面对项目设计、施工、采购、营销、入伙进行全面布置，甲方计划是施工单位计划安排的基础和依据；,(2)。,质量与安全管理,(1)按图施工，符合国家、地方标准(2)如何把工程质量做好，不出质量安全事故。,(1)客户对产品质量的标准与要求；,(2)施工单位、监理是否具有健全的质量保证与管理体系。,成本管理,工程合同成本控制,(1)项目的投资回报；,(2)工程造价控制。,信息管理,资料签发规范化；,资料的管理。,(1)流程的规范化；,(2)沟通顺畅；,(3)经验的沉淀与积累。,区别：更为关注客户！更为关注运营！,1.地产工程师的职责,(4),职责比较,工作内容,土建工程师,地产工程师,技术管理,图纸会审：错漏碰缺检查,(1)统一技术标准和做法,(2)图纸审查：错漏碰缺/功能性缺陷/经济性检查/交付标准检查,计划管理,总包节点进度控制,（1）基础开挖,（2）主体结构施工,（3）装饰工程施工,（4）雨污水管线施工,（5）室外配套管线施工,（6）景观工程施工,（7）竣工验收与备案,(1)总,包工程节点进度控制,(2)分包工程施工与加供材料进场施工协调,(3)分包工程与甲供材料的出图-定板-招标-进场计划协调与落实,(4)配合销售对外展示工程的实施,(5)入伙验收与交付,质量与安全管理,现场巡视/检查/整改,(1)检查承包商的管理体系,(2)有效引导监理/利用监理,(3)技术梳理/沟通/交底与引导,(4)系统地发现问题-整改,成本管理,现场核查工程量,预防控制设计变更/控制现场签证,信息管理,文件签发规范化,流程规范化,总结与案例库建设,区别：微观VS宏观,部分VS整体,阶段VS全局,2.工程管理体系建设,：（1）,体系的建立,各阶段活动分析,工作流程建立,培训,案例库建设,工作模板建立,企业标准建立,持续改进,2.工程管理体系建设：,（2）,工作流程图,2.工程管理体系建设,：（3）,活动分析,项目部组织结构及职责分工,工程计划管理,工程关键质量控制点,合同组织与策划,施工场地规划,项目工程管理策划,施工图审查与技术交底,施工组织设计审查,承包商进场知会,样板引路,工序检查,监理管理,工程进度款支付,设计变更管理,现场签证管理,工程结算,分户验收表,工程整改,物业移交程序,项目入伙交付,投诉处理程序,维保款支付,成品保护,管线综合设计,里程碑形象进度报告,工程月报,工程质量、安全周检查,奖罚处理,分包工程验收,现场资料清单,竣工验收备案,工程管理组织与策划,工程施工过程管理,移交入伙与维修处理,施工准备,桩基施工,基础及主体施工,装饰施工,配套及景观施工,竣工验收,移交入伙,维修处理,3.工程管理的组织与策划,战略管理,项目组合,管理,多项目管理,项目管理,决策,实施,立项,运营,移交,开放,迅速,有序,集团层面,区域公司,纵向集成,项目部,横向集成,全过程项目管理,项目管理在公司管理体系中的地位,区域公司工程管理的资源与环境,组织结构及职责分工,项目中心与区域公司,职能部门的职责划分,项目中心内部的组织与职责划分,项目中心工程管理的,资源分配,（1）区域公司、项目中心的组织结构及职责分工,区域公司组织结构及职责分工,明确了职能部门与项目中心的责权定位,项目中心组织结构及职责分工,用以明确项目中心的管理方式及人员职责安排,（2）工程计划管理体系,工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一；,通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到“心中有数”，,同时也将各部门的工作衔接起来，做到步调一致。,项目里程碑节点及基准工期,（3）工程质量管理体系,质量是客户满意度中的“保健因子”，是企业的生命；,房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在此基础上的开发效率的竞争，,而非“营销概念”的竞争。,关键质量控制点,渗漏,屋面漏水,天台漏水,外墙渗漏,卫生间漏水,门窗渗漏,厨房渗漏,屋顶水箱渗漏,空调盒渗漏,阳台管根,烟道管根,卫生洁具漏水,排水管道渗漏,供水管道渗漏,裂缝,楼板结构裂缝,墙面墙体裂缝,墙面砂浆裂缝,地面找平层裂缝,天棚抹灰裂缝,地下室裂缝,内外墙,内墙空鼓,外墙瓷砖空鼓,外墙涂料褪色,生活烟道堵塞、排烟不畅等,积水,阳台地面积水,卫生间地面积水,小区路面积水,门,入户门成品损坏,卫生间木门套吸水发黑,大堂玻璃门地弹簧损坏,空调,预埋空调冷凝水管破裂,空调不制冷,常规电气设备,电梯,高低压配电,电表,其它,常规水设备,变频供水设备,水表,其它,智能化系统,可视对讲门口机,可视对讲室内机,其它,铁艺锈蚀,精装修部分,质量目标规划1：,明确产品最终交付给客户的形式，统一楼盘交付标准。,质量目标规划：,针对易引发客户投诉的质量问题设置项目关键质量控制点。,客户交付标准的统一,工程统一技术标准作法,质量目标规划3：,将客户的质量要求转化为技术措施。,施工图审查,错漏碰缺/功能性缺陷/经济性检查/交付标准检查,（4）施工场地规划设计,（5）合同组织与策划专业分包与甲供材料,专业分包工程,政府垄断行业,序号,分包工程名称,备注,1,供配电工程,2,燃气工程,3,室外给水工程,4,有线电视工程,5,电话和网络工程,6,泵房设备安装工程,7,人防工程,8,消防工程,专业分包,1,桩基工程,2,防水工程,3,铝合金门窗、玻璃雨篷、单元门、空调百叶制造安装,区域采购,4,入户门制作、安装,5,阳台栏杆制作、安装,区域采购,6,外墙外保温工程,7,外墙涂料工程,战略采购,8,电梯制造与安装,战略采购,9,样板房精装修,10,智能化工程,11,可视对讲设备制造与安装,战略采购,12,园林景观,甲供材料,战略采购与区域采购,序号,材料、设备名称,1,可视对讲设备,2,电梯,3,内外墙涂料,4,户内配电箱,5,开关插座,6,井盖、信报箱、单元门、空调百叶、,7,石材（大理石、花岗岩、水泥砖、大连砖）,甲定乙供材料,1,外墙面砖、楼地面砖,2,屋面保温板,3,水表及表阀,4,电表及表箱,限价材料,1,灯具,2,防火排烟系统设备,3,通风设备,指定品牌材料,1,电气设备安装工程,1.1,暗装接线盒/灯头盒：鸿雁、公元、光华,1.2,难燃PVC电管、UPVC电管 ：鸿雁、公元、光华,1.3,焊接钢管、镀锌钢管：上海合格产品,2,给排水工程,2.1,承插塑料排水管(零件粘接)：中财、公元、光华,2.2,螺旋排水管：中财、公元、光华,2.3,地漏：中财、公元、光华,2.4,铜塑复合管：德仕、莘天,2.5,室内给水聚丙烯管(热熔连接)：中财、公元、光华,2.6,截止阀、闸阀、蝶阀、球阀、止回阀、浮球阀：永亨、精嘉,2.7,阻火圈：德律风,3,弱电工程,3.1,砖、混凝土结构暗配电线管：上海申联、浙江金州,（6）工程管理策划书项目工程管理的“总作战图”,理论基础,PMP九大知识领域在房地产,工程管理中的具体应用。,范围,沟 通,进度,质量,成本,人力,资源,风险,采购,综合管理,作用,项目部、区域公司内部工程,管理思想的统一；,加深对项目工程管理的宏观,认识与理解。,问题,能否解决工程管理过程中所遇到的所有实际问题？,施工场地规划,基坑围护,地下室裂缝控制,砌体抹灰抗裂措施,防水施工措施,悬挑架,（1）施工组织设计审查,4.工程施工过程管理,（2）承包商进场知会,一般事项,我司工作时间,与贵司对接的主要部门,项目中心主要管理人员及联系方式,工作纪律及要求,工程文件制度（附流程）,公司会议制度,施工单位用电须知及流程,施工单位用水须知及流程,工程进度款申请及支付（附流程）,工程竣工验收（附流程）,（3）样板引路,样板验收表,工程名称,建设单位,楼号,户型,序号,样板验收部位,完成时间,检查结果,建筑师,（签署）,总包技术员,（签署）,监理工程师,（签署）,1,墙体定位,2,墙体材料、厚度,3,梁布置影响,4,门窗开启碰撞,5,空调预留空洞,6,空调专用插座,7,卫生间排气孔,8,卫生间预留孔洞,（4）工序检查,对我方所关注的重点分部分项工程进行工序控制与检查，履行严格的,工序验收程序，甚至是逐个检查与记录。,地下室防水屋面防水,厨卫防水,墙体砌筑门窗防水外墙粉刷,外门窗防水工序检查案例,（5）监理管理,重点检查监理的管理体系是否完善，执行是否到位，控制系统性风险。,监理管理体系检查表、监理周考核表,序号,检查内容,检查方法,结果记录,不合格项,1,管理架构,管理架构一览表,人员是否按照架构要求完成本职工作,执业资格,检查管理架构表是否更新。,以下检查资料过程中随机验证签字人员权限。,按监理合同检查配备人员资格。,2,监理规划,监理细则,交底记录,规范、技术文件清单,查看是否存档。,抽查,2,份，检查内容是否翔实，可执行。,抽查,9,份，按照监理规划、监理细则、新员工交底各抽查,3,份进行检查。,检查是否更新,3,工程开工准备,施工组织设计,开工报告,场地移交记录,检查是否存档并进行评审整改。,合同额,3,万元以上工程抽查,2,份。,抽查,2,份。,4,工程完工,中间验收证明,完工前检查记录,抽查,3,份。,检查。,5,施工进度计划,施工单位上报总进度计划及评审记录,施工单位上报月进度计划及评审记录,施工单位上报周进度计划及评审记录,每种计划各抽查,2,份。,检查记录内容与现场实际操作是否吻合。,6,设计图纸和变更,图纸目录清单,图纸会审及技术交底,设计变更文件清单,设计变更标识,检查目录清单是否更新。,检查会审记录及技术交底文件各,2,份。,检查清单。,抽查,5,份变更是否标识。,7,（6）工程成本控制,工程成本管理是公司经营最关心的。成本管理体系主要是通过项目定位、工程成本测算、限额设计、工程招标动态控制、现场签证等一系列的环节进行控制；,付款、奖罚处理亦可作为工程管理的一个重要手段。,设计变更管理流程,现场签证管理流程,付款程序,奖罚处理,工程结算,（7）室外管线综合设计,（8）成品保护,（9）分包工程验收检查,分包工程验收检查的组织者为“总承包单位”；,对外门窗、外墙、屋面防水进行淋水、闭水试验。,入户门、栏杆、铝合金门窗。,（10）工程信息管理,里程碑形象进度报告,工程质量与安全周报,工程月报,现场资料清单,（11）竣工验收备案,5.移交入伙与维修处理,鉴于建筑市场目前的情况，产品的质量缺陷在所难免，这是一个客观事实，客户维权意识的加强也给我们房地产开发商带来了巨大的维修压力；,但良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户的满意度和对我司,品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。,投诉处理