资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二章 人力资源规划,第一节 组织战略与人力资源战略,基本概念,目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。,目标：常常作为对公司长远计划的说明而记载下来。,战略：为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。,组织结构应当服从组织战略，尤其是组织的总体战略。,组织战略和人力资源战略,Devanna,Fombrum,&Tichy(1984),战略,组织结构,人力资源,政治环境,经济环境,文化环境,科学环境,组织战略和人力资源战略,一、两种企业竞争战略的对比分析,重点,依据原则,推动方式,人力资源管理中心,结果,技术开发性长期发展战略,人力资源型中短期发展战略,组织战略和人力资源战略,二、企业竞争策略的确定,企业在市场竞争中取得成功，其产品或服务必须具备的特点：独特性、顾客所钟爱,两种竞争策略：,（一）产品廉价竞争策略,适用生产稳定、科技变化不大、定位于市场占有率,（二）产品独特性策略,1,、创新性产品,2,、高品质产品,组织战略和人力资源战略,三、企业竞争战略的特点,战略：指导全局的计划和方略,策略：为了实现总体战略的目标和要求，根据客观,形势的变化而确定的具体工作方针和行动方式,企业竞争战略的类型：,外部导向战略、内部导向战略,内部导向战略的特点：,（一）建立在内部资源基础上,（二）建立在不确定性资源基础上（人、信息等）,组织战略和人力资源战略,四、企业竞争策略的支撑点,企业文化,生产技术,财务实力,人力资源管理制度,组织战略和人力资源战略,五、企业人力资源开发战略的制定,（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系,对自己发展的期望,高,低,高,10%,60%,15%,15%,对企业发展的期望,组织战略和人力资源战略,（二）企业人力资源的质量分析,人力资源素质结构分析图：,脑,心,手,低,高,高,高,组织战略和人力资源战略,六、企业人力资源质量开发策略的制定,（一）定编定岗定员定额系统,（二）员工绩效管理系统,（三）员工培训与开发系统,组织战略和人力资源战略,七、企业人力资源管理战略的选择,Porter,的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系,企业竞争战略,一般组织特性,人力资源管理战略,廉价竞争策略,持续性的资本投资,有效率的生产,严密监督员工,明确的工作说明书,低成本的配置系统,详尽的工作规范,严密的成本控制要求,强调专业资格与技能,经常性与详尽的控制报告,强调与工作有关的特定训练,结构化的组织与权责划分,强调以工作为基础的报酬,产品设计以易于生产为主,利用绩效评估作为发展工具,产品独特性竞争战略,坚强的市场行销能力,强调创新与弹性,强调产品工程,宽泛的工作分类,强大的研发能力,松散的工作规划,以品质或技术领导著称,外部招聘,能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才,基于团队的培训,强调基于个人的薪酬,利用绩效评估作为发展工具,集中战略,结合两种战略以达成特定战略目标,结合上述两种人力资源战略,组织战略和人力资源战略,第二节 组织设计,组织设计成功与否，主要看组织设计出来的结构是否能够如期实现战略目标,一、企业战略和组织结构的关系,企业发展战略决定了组织结构的形式：,（一）与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构：,直线制、职能制、直线职能制,（二）与市场和产品多样化阶段相适应的：事业部制,（三）与项目为中心的经营活动相适应的：矩阵结构,（四）以产品为中心划分事业部的大型跨国公司：,多维立体结构,组织设计,直线制,：,直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系 按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。,优点,：,（,1,）结构简单，指挥系统清晰、统一；,（,2,）责权关系明确；,（,3,）横向联系少，内部协调容易；,（,4,）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高,缺点：,（,1,）缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的；,（,2,）适用范围是有限的，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业,适用：,企业初创时期，产品或业务单一,组织设计,直线职能制,：,直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,特点：,（,1,）,厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；,（,2,）,管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。,优点：,（,1,）,直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法；,（,2,）,有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛；,缺点：,随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。,适合情况：,企业渡过初创时期，具有一定的规模，产品和业务增多,组织设计,事业部制：,事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。,事业部制结构遵循,“,集中决策，分散经营,”,的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。,优点,：,（,1,）权力下放，有利于最高管理层制定长远的全局性的发展战略规划；,（,2,）加强事业部的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；,（,3,）各事业部实现高度专业化，整个企业形成大型联合企业；,（,4,）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。,缺点,：,（,1,）,容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；,（,2,）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益,适合情况,：,经营规模大、业务多样化、市场差异大、适应性较强。,组织设计,矩阵制：,由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。,最大特点,：具有双道命令系统,优点：,1,、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来；,2,、有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；,3,、不同部门的专业人员充分发挥，组建方便；,4,、实现跨部门配合，灵活机动；,5,、便于专业化运做,缺点,：组织关系比较复杂,适用,：人员素质高、文化稳定、技术产品变化快,组织设计,子公司和分公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。,子公司的特点,：,不是母公司的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。,分公司的特点,：是母公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对公司的债务负责,组织设计,企业设置组织机构时的注意事项：,（一）充分发挥企业内部三个系统,指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统,（二）调整好四个层面,决策层、执行层、管理层、操作层,（三）体现三个基本原则：,1,、以系统为主，以功能为辅的原则,2,、以效率为主，以结构为辅的原则,3,、以工作为主，层次为辅的原则,组织设计,二、组织设计与员工行为,组织结构设计成功与否的关键之一：是否有效地挖掘了员工的潜力，调动了人们的工作积极性,依据：,组织战略,技术条件,组织规模,内外环境,产品要求,机械,有机,输出：,工作绩效,满意度,个体差异,选择：,组织设计,三、组织设计的内容,（一）内容：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的分析、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统的设计、组织变革与组织发展的规划,（二）注意的权变因素：企业环境、企业战略和目标、企业生产技术组织状况、企业规模、企业发展阶段、企业人力资源状况,组织设计,四、组织设计的原则,管理学家厄威克,(,Lyndaii,F.Urwlck,）的八条,美国管理学家孔茨,(Harold,Koontr,）的十五条,我国企业组织设计原则,：,（一）任务与目标原则：最基本的原则,（二）专业分工和协作的原则：系统管理、设立必要委员会或会议实现,协调、创造协调的环境,（三）指挥统一的原则：首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、直,线,参谋制,（四）有效管理幅度原则,（五）责权利结合的原则：建立岗位责任制、责任与权力对应、责任制度要落实,（六）集权与分权相结合的原则,（七）稳定性和适应性相结合的原则,（八）执行和监督机构分设的原则,（九）精简机构的原则,组织设计,第三节 企业人力资源管理制度规划,一、人力资源管理制度规划的基本要求,（一）将员工与企业的利益紧密结合，促进企业和员工共同发展,（二）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管,理制度体系,（三）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进,（四）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大,框架内进行,（五）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致,（六）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性,企业人力资源管理制度规划,二、人力资源管理制度的基本结构,一般包括总则、主文、附则,（一）原因、地位、作用,（二）本项管理的机构、分工、范围、责权利,（三）本项管理的目标、程序、步骤、基本原则要求,（四）本项管理的数据采集、汇总、沟通形式和方法，相关,指标的说明,（五）本项管理的类别、层次、期限,（六）本项管理所用工具的说明、口径、填写方法等要求,（七）本项管理的结果处理说明,（八）各级机构在本项管理中工作要求：总结、表彰,（九）员工在本项管理中注意事项,（十）本项管理的解释、修改、实施的必要说明,企业人力资源管理制度规划,三、企业人力资源管理制度体系的构成,企业人力资源管理制度规划,第四节 审核人力资源管理费用预算,一、制订人力资源管理费用预算的基本程序,审核人力资源管理费用预算,提要,下一年度预算（第一稿）,下一年度预算（第一稿）,差额,当年预算,上年度实际数,当年实际（,1-X,月）,招聘,工资,薪酬,保险,福利,培训,其他,合计,审核人力资源管理费用预算,二、审核人力资源管理费用预算的基本要求,（一）保证人力资源费用预算的准确性,1,、关注政府有关部门发布的年度企业工资指,导线（基准线、预警线、控制下线）,2,、定期进行劳动力工作水平的市场调查,3,、关注消费物价指数,审核人力资源管理费用预算,（二）审核下一年度的人力资源管理费用预算（科学预测）,上一年度预算,上一年度费用结算,预算与结算比较,生产经营状况,当年费用预算,当年已发生费用结算,预算与结算比较,生产经营状况,下一年度预算,预算下一年度生产,经营状况,审核人力资源管理费用预算,（三）预算人力资源管理费用要有成本利润意识,三、审核人力资源管理部门的费用预算,审核人力资源管理费用预算,
展开阅读全文