乐华的渠道变革课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,乐华的渠道变革,再论家电渠道向何处去？,乐华概况,1997,年港商吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，广州乐华电子有限公司正式成立。,在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份,60%,多，广州市政府占,20%,多，其余,15%,左右为清远市政府所有。,2000,年,3,月，吴又以广州乐华电子有限公司为本体，建立广州乐华电子信息产业集团。,乐华的发展,乐华集团发展迅猛，在国内设了一级分公司,38,个，二级办事处,80,多个，设立销售和服务网点,9000,多个。,1999,年，乐华彩电年产,400,万台，出口,200,万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的,90,多个国家和地区,“,国际产品，回到中国,”,的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象。,2000,年，乐华的年销售额突破,30,亿，达到其发展的巅峰,乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。,封安生到任,2001,年,3,月起，吴少章仿效,“,伯乐,”,，为乐华物色到了一大批,“,千里马,”,，特别是海尔电子事业部原总经理封安生。,2001,年底，他正式出任乐华电子销售公司总经理。封安生到任后，首先成立了综合管理部。,其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，所走的路线是总部培训,分公司下放,总部再培训,分公司经理。,步,TCL,后尘,2001,年,11,月份以来，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步,TCL,后尘进入农村市场。,大张旗鼓地铺设,“,一县一点,”,的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了,30,个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。,自建网络模式的弊病,乐华一位高层管理人员列举了其中主要的三个方面：,“,一是营销费用太高，占到了总成本的,20,；,二是部分分公司直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本高的重要原因；,三是部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略。,”,渠道困境,大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。,资料显示，相对于,2001,年,18,亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达,2,7,亿元。,2002,年面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：,一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；,二是裁撤渠道，减少渠道成本。,提高价格,也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。,未被接受,然而,2002,年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。,而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。,渠道变革,2002,年,4,月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开,“,闭门会,”,。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业,“,生死存亡,”,的关头。,2002,年,5,月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。,“,砍掉分公司、实行代理制,”,的改革在乐华正式启动。,推行代理制,为了推行代理制，乐华砍掉了旗下,30,多家分公司以及办事处。,乐华对代理商也提出了较为严格的要求：,“,必须现款现货,”,，目的就是为了迅速弥补损失，并且,“,现款现货,”,也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。,渠道调整的猜想,乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。,在这种思路下，乐华砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。,一落千丈,乐华变革后，在全国的业务几乎停滞。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。,因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量顾客投诉，所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。,乐华高层的反应,封安生反复向媒体声称：乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。,“,是变革就会有阵痛，在代理制推行的过程中，我们面临着一定的市场压力，由于代理商对于现款现货的代理制不是很了解，所以在推行中丧失了部分的市场份额。然而从真正意义上讲，代理制是缩短销售环节，节省成本的新营销模式，其最终受益者是消费者和经销商。消费者得到更加实惠优质的商品，代理商获得更加广阔的操作空间和利润空间。,”,吴少章针对对乐华的质疑这样反击,影响,2002,年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：,“,假如说没有,彩电变革风波,，乐华空调今年有可能卖到,100,万台，而实际上只卖到,30,万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。,”,无言的结局,2003,年,5,月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司,(0689hk,，以下简称长城数码,),已于正式提起,“,清盘申请,”,。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过,10,亿元，由于严重,“,资不抵债,”,，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。,长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的,“,乐华大厦,”,，轰然倒塌；短短五年，曾经的广州知名企业、免检产品,“,乐华,”,，已成昨日黄花。,TCL,兼并乐华。,事后诸葛亮,改造分公司，将其改造成一个独立的代理公司，乐华可以占一部分股份，产权的改造不触及经营体系的彻底转变，这样的转变可能比较稳妥些。,把原有的经销渠道转到现有的代理分公司里来，这样既提高了讨价还价的能力，又使代理商具备了现成的可以利用的渠道。这样也会使风险降低。,