产权式湿地度假酒店运营计划管理课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,七彩云南,古滇王国北A区产权式湿地度假酒店计划运营原则,目 录,一、产权式湿地度假酒店工程概况,二、,如何理解房地产企业运营与计划管理,三、怎样形成高质量的房地产项目运营计划,四、房地产项目开发工作分解结构,五、房地产项目运营计划的执行、控制与调整,一、工程概况,古滇国产权式湿地度假酒店项目位于滇池湖畔湿地，南临环湖东路。建筑面积为约,24,万平米，一期开发为产权式度假酒店建筑面积为：103843.01m,2,容积率为2.0，二期开发为湿地产权式别墅。一期开发由于地理位置特殊，施工降排水、防水难度较大，基础开挖难度大。,二、,如何理解房地产企业运营与计划管理,运营管理的定义与职能,房地产企业管理的三个层次,运营管理的主要职能,计划管理,计划管理的基本过程,一、运营管理的定义与职能,运营,(Operations),就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。,（一）、,运营管理的定义与职能,运营,(Operations),就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品,和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。,输入,材料,设备,人员,信息,资金,输出,产品,服务,职能过程,制造,供应,运输,服务,创造和提供产品和服务的过程,（二）、,房地产企业管理的三个层次,发展目标,项目开发,运营体系,（三）、运营管理的主要职能,提出内部管理机构设置及岗位设立方案,组织拟订公司的业务规范和业务流程,确定各管理层级的授权,组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划,确定和分解全年经营指标,协调制定公司的全面预算,协调各部门之间的工作关系,主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作,协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评,（四）、计划管理,计划管理的,PDCA,计划的形成：,事前控制,计划的跟踪与监控：,事中控制,计划的调整：,事后控制,（五）、计划管理的基本过程,计划定义,计划排序,计划资源估算,计划持续时间估算,制定计划表,计划执行与控制,计划的定义,确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体,计划活动,。,其基本依据是工作分解结构（,WBS,）。是将工作分解结构的最下层的可交付成果有计划的分解为更小、更易于管理的组成部分，即具体的计划活动，,为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础,。,计划的排序,识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。,要充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的,4,种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。,（,FS,）完成对开始,（,FF,）完成对完成,（,SS,）开始对开始,（,SF,）开始对完成,计划资源估算,估算完成各计划活动所需资源的种类与,数量。,资源（人员、设备或物资）的估算除经验,数据与专家判断外，还要,自下而上估算,。,将工作进一步分解，估算下层每个更具体,的活动资源需要，以做到合理与科学。,计划持续时间估算,估算完成各计划活动所需工时单位数。,除专家判断、类比估算、参数估算外，三,点估算是一个有效和合理的估算方法（最,可能、乐观、悲观持续时间估算的平均,值）。,时间估算是逐步细化与完善的，取,决于数据依据的详细程度与准确性,。,制定计划表,分析计划活动顺序、持续时间、资源要,求，制定项目进度表。,里程碑进度表（里程碑图）、概况性进度,表（横道图）、表明逻辑关系的详细进度,表（网络图）。,计划执行与控制,控制项目进度表变更。,判断项目进度的当前状态，查明进度是否,已经改变，以合理的方式处置变更。,三、怎样形成高质量的房地产项目运营计划,*计划编制的管理要求,*房地产企业运营多层级计划管理体系,*房地产项目开发资源策划,*准确编制项目开发计划,*开发计划与各部门工作有效结合的把控点,计划编制的管理要求,（一）,、计划编制的相关责任人,主导、配合、执行、检查、反馈对象,（二）、计划编制的时间要求,编制开始时间、持续时间、检查时间点,自上而下提出,节点,要求,自下而上编制计划满足,节点,要求,信息提供，反馈评审，对口管理,反反复复多个来回的磨合,反反复复多个来回的磨合,计划编制的管理要求,（三）、计划编制的沟通要求,对象（知会部门,/,人）、方式,项目经营目标分解,计划级别,计划内容,一级计划,即项目发展计划，确定项目全部工作计划安,排。,二级计划,即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，,确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。,三级计划,即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工,作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开,始，到工作完成结束的全过程。,房地产项目运营多层级计划管理体系,（一）,、项目维度的计划：房地产项目多级计划系统,项目计划,一级计划,（项目发展计划）,二级计划（项目各阶段和各分项业务计划）,三级计划（项目单项工作计划）,四级计划（工作细化计划）,运营计划,公司经营计划,部门业务计划,月计划,周计划,（二）、房地产项目运营多级计划管理体系,单项目现金流分析与资金平衡,房地产项目开发资源策划,（一）、项目现金流和资金平衡,（二）、工程策划与合约规划,（三）、人力资源策划,（四）、资源策划的确定,（项目启动报告、经营策划书、项目发展报告）,各类标准与经验数据,（一）、基础,/,标准数据,1.,工程工期,2.,设计周期,3.,预售工期,重视经验数据的积累，特别是自身的经验数据，因各项目操作均不相同,准确编制项目开发计划,做好层级平衡与匹配,过细则难以进行合理分权,（二）,编制深度与计划精度,1,、恰当的深度,-,计划管控的精细度体现管理的精细,抓重要节点与输出成果,过细则难以抓住重点,排序及逻辑关系明晰,过细则关联复杂、推卸责任、效率下降,2,、计划的精度,-,计划细化至可以精确估算的程度,分项计划名称,招,标,方,式,考察时间,出图时间,招标时间,签约时间,进场（开工）,时间,计划,开始,计划,完成,计划,开始,计划,完成,计划,开始,计划,完成,计划,实际,铝合金门窗工程,招标计划,开发计划与各部门工作有效结合的把控点,建立如下的逻辑关系是计划成功的关键,开发计划与各部门工作有效结合的把控点,四、房地产项目开发工作分解结构,（一）,、项目工作分解结构定义,（二）,、房地产项目开发工作分解的原则,（三）,、编制房地产项目开发各阶段工作分解结构,（一）,、项目工作分解结构定义,项目工作分解结构是项目团队为,实现项目目标,并,创造必要的,可交付成果,而执行的工作分解之后得到,的一种,层次结构,。每下降一个层次意味着对项目工,作,更详尽的,说明。,（二）,、房地产项目开发工作分解的原则,1.,工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层,次内容之和要,100%,反映上一层的范围。,2.,把项目可交付成果分成较小的、,便于管理,的工作和可,交付成果，,既不能太粗，也不能太细。,3.,直至结构最底层的,“,工作细目,”,水平，可以可靠地估算,费用和持续时间。,1.,2.,3.,4.,5.,6.,论证阶段工作分解,策划阶段工作分解,设计阶段工作分解,施工阶段工作分解,营销阶段工作分解,入伙及维修阶段工作分解,（三）,、编制房地产项目开发各阶段工作分解结构,1,.,论证阶段工作分解,论证阶段的主要工作,和,合理顺序,论证阶段的工作成果,论证阶段工作分解结构,2,.,策划阶段工作分解,策划阶段的主要工作,和,合理顺序,策划阶段的工作成果,策划阶段工作分解结构,3,.,设计阶段工作分解,设计阶段的主要工作,和,合理顺序,设计阶段的工作成果,设计阶段工作分解结构,4.,施工阶段工作分解,施工阶段的主要工作,和,合理顺序,施工阶段的工作成果,施工阶段工作分解结构,五、房地产项目运营计划的执行、控制与调整,*（一）、什么影响了计划的有效执行,*（二）、常见的几种计划监控方式,*（三）、计划的动态调整,（一）什么影响了计划的有效执行,哪些业务环节对常常对计划执行造成影响,1,、设计管理对计划执行的影响,2,、报建管理对计划执行的影响,3,、采购管理对计划执行的影响,4,、成本管理对计划执行的影响,5,、人力资源管理对计划执行的影响,6,、现场组织与条件变化,（二）常见的几种计划监控方式,（,一）,、各类计划管理报告,1,、,项目管理月报、周报,2、其他报告、报表,（,二）,、运营会议制度,1,、定期例会、临时会议和专题协调会,2,、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案,3,、形成会议纪要并跟踪检查,（,三）,、实地检查、抽查,1,、掌握最新情况,2,、查看一手资料,3,、检验报告、报表及其他上报资料的真实性,（,四）,、实时交互与共享的信息平台,1,、,OA,系统,2,、明源系统,3,、项目管理信息系统,（三）计划的动态调整,（一）,、计划的适用性与权威性的平衡,1.,计划不适用时要调整，但不能因为有变化而不作计划,2.,按授权审批，保持计划的权威性,3.,对调整原因、责任和造成的影响作出分析，有量化数,据，用于考核和经验积累,（二）,、关键线路与节点的控制,1.,重点控制影响项目经营业绩与资金的时间节点变化,2.,在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时,间调整,3.,不影响其他业务及整体计划的调整不作严格控制,（三）,、调整的管理层级,1.,谁编制谁调整为原则,2.,在较小的幅度及非关键性的调整中，审批权限,适度下放,（,四）,、调整的信息沟通,1.,系统考虑调整对其他项目和计划的影响,2.,切忌单个项目、单个计划作出调整时，沟通不到,位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法,运行,3.,涉及多项目部的计划调整，统一由工程管理中心负责调,整信息的发布，保证信息的有效性,谢 谢！,