组织行为学案例分析精要

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六级,第七级,第八级,*,全球化战略引导着福特公司走向2l世纪。福特公司汽车业务集团的总经理雅克纳塞尔(Jacques Nasser)领导着一个训练有素的国际化管理团队，它的目标就是要促进福特公司的全球化运营，同时开发新车型。而且开发费用要降至原来的一半，开发周期也要缩短。这是一个雄心勃勃的方案实施起来非常困难。,案例分析,福特公司借助于国际化的管理团队走向全球化,纳塞尔在黎巴嫩出生，在澳大利亚长大。他进入福特公司已有30多年，但进人底特律总部只有6年时间。纳塞尔拥有国际商务的学位，也拥有国际工作的经验。他在福特公司担任过许多职务，曾经在泰国、菲律宾、墨西哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利亚以及欧洲等地工作过。纳塞尔对汽车非常着迷，“Ka就是他引以为豪的一项开发成果。这款三开门跑车诞生于欧洲的一个实验室，虽然它没有到达美国的平安标准(二次设计的费用十分庞大)，但在欧洲却成了抢手货。而且通过这款车的开发，纳塞尔证明了福特公司可以在短短的24个月内推出新车型。,福特公司的全球化并非一帆风顺。曾经有一段时间，公司在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕，但使用的零部件却不相同。现在，各个市场所用的零部件规格已经统一，由此也节约了大量本钱。另外，福特公司在巴西与群众汽车公司的合资公司破产时，公司由于准备缺乏，且财务控制不佳，造成的损失超过了6亿美元。但随后公司开始重视，市场也正在恢复。在北美和欧洲部门的支持下，巴西的销量增长了70。 福特公司全球化的前景看好。170家工厂构成的全球生产系统运转正常，产量也在增加，尤其在亚太和南美地区，增加幅度更为可观。位于孟买、马德拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建，位于中国的五家零部件合资企业已开始运转。目前，福特公司的大局部利润仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥，但从长远看，亚太市场将超过欧洲和北美。福特公司在全球化方面已经取得了很大进展，并将继续进行全球范围内的扩张。,思考题：,1福特公司的开展过程表达了那些时代特点？,2给你哪些启示？,答案： 1福特公司的开展过程表达了全球化的管理日趋重要，员工多元性，跨文化管理，团队等时代特点。 全球化管理的需要：在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与文化的交流更加频繁和广泛。要求企业更加重视跨文化研究，全球化管理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、道德标准、跨文化的道德行为问题、尊重不同的价值观。最终目的是：实现管理的国际化与外乡化的有机结合。建立卓有成效的团队：团队，指某种心理群体，其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现。成员们作为整体分享成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益，因集体的失败而担负责任。通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。管理层这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反响也更迅速。把卓有成效的团队有机地联结起来，并且创造让他们更好的工作的环境。同时与外界环境互动，同其他组织联合，形成网络，建立系统化的关系，这种系统化的关系可以与组织其他部门分享信息，保持组织的创新并且适应变化。2在员工中培养一种全球化的思维模式，可以扩展他们的全球视野，在更大的范围内来看待竞争。处于多元化的组织需要具备更为开阔的视野。全球化使得员工的多元化增强了，不同国籍的员工会发现他们在团队里进行合作，共同来完成组织的工作。这种经营的全球化和多样化既是一种挑战，也是一种风险，多元化可以给企业带来财富，也是增强组织竞争力的途径之一。多元化文化对管理实践意义重大。文化差异需要管理者调整其行为。管理者需要了解员工的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。同时不能带有任何歧视。如果对多样化文化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。,案例分析：游客拍桌子的原因,小康向小梁请教分析旅游团客人早餐时拍桌子的原因。,小梁说：“这样吧，假设是我的客人在吃早餐的时候拍桌子，发脾气，我说说我的思路。首先，要看有多少客人在发脾气；其次，要看发脾气的客人是不是经常这样发脾气；第三，是不是总在同一个地方发脾气；第四，是对着谁在发脾气；第五，是不是经常对着同一个对象发脾气。这样才能缩小范围，找到真正的原因。现在我们再来看看有哪几种可能性。,“如果全团只有一位游客拍桌子，而且他一路上经常拍桌子，也不管是在什么场合，如果是这样的情况，你说，原因在哪儿呢?,小康说：“那当然应该从那位发脾气的游客身上找原因。,小梁接着说：“如果全团只有一位游客拍桌子骂人，骂的是餐厅的一位效劳员，但是他以前并没有这样骂过人。你说，会是什么原因呢？,小康说：“我想是那位效劳员的效劳没有针对性，没有把效劳工作做好。,“如果全团只有这位游客拍桌子骂人，他以前也没有这样骂过人，但是他骂的不是某一位效劳员，而是见到哪一位效劳员都骂。那会是什么原因呢？,“我想，那就是这个餐厅的效劳没有针对性，没有把效劳工作做好，比方，这位游客是个回族，却发现所有的菜里都有猪肉。,“如果全团的游客都拍桌子，而且是在整个旅途中经常拍桌子。看不出有特定的对象。那会是什么原因呢?,“那大概就是这个团里的游客都对旅游方案不满了。,“对。不过也可能是游客拉帮结派，帮派之间的矛盾扩大化了。好，我们再接着往下说。如果全团的游客都拍桌子，但以前并没有这样，只是在今天早晨才这样，而且大家是冲着同一位效劳员。那会是什么原因呢?,“是这位效劳员的效劳态度出了问题。,“如果全团的游客都拍桌子，也只是在今天早晨才这样，但并不是都冲着同一位效劳员。那会是什么原因呢?,“那肯定是这个餐厅出了严重的过失，比方，把自助餐改成了桌餐。,小梁说：“你看，这样来找原因，思路就清楚多了。不过，也不能说只要这样一想，就什么都清楚了，有些情况还需要再进一步去了解。但是，这样可以分清哪一方是矛盾的主要方面，防止在处理问题时不分青红皂白，各打五十大板。,问题讨论：,1请用凯利的归因理论对小康分析客人早餐时拍桌子的原因的针对性进行评判。,2对游客行为的归因分析对导游解决或者缓和游客的不满和怨气有何帮助？,2对游客行为的归因分析，第一、能帮助导游客观的分析游客的直接原因；第二、为导游进一步理解游客的心理状态；,第三、帮助导游了解游客的需求，防止之后再产生相同的矛盾。,第四、有利于导游在团队中建立良好的人际关系，使得团队更有凝聚力。,案例：李茜的经历,李茜出生在北方的一个农家。由于生活艰难，父母很早就让李茜退学了，觉得女孩子读书没有什么用处。后来，在远房亲戚的劝说和资助下，李茜才重新得到了读书时机。靠聪明的资质和刻苦勤奋，李茜学习成绩优异，高中毕业后考取了省城一所大学读金融专业。,大学的学习生活并不轻松，李茜除了努力学习功课，还要打工挣学费和生活费。她很少买时髦的衣服和化装品，也难得参加同学的各种聚会。她有两个关系不错的同学，也都是从农村来的穷孩子。尽管周围的同学对她挺友好，但是，她还是觉得有些不自在，觉得别人对她太照顾了，似乎小心翼翼地，怕伤了她的自尊心似的。在与周围同学友好的交往中，她也感觉到另类的眼光。有一次，她清楚地听到同宿舍的人模仿她带有口音的普通话。,除了打工，李茜把所有精力都投入到学习中去。她所有专业课都是优，赢得了同学的尊重和老师的赞许。此外，她还拼命学习英语，在省城高校英语演讲比赛中，她获得了唯一的一等奖。有人觉得不可思议：她的普通话口音那么明显，发音也不准确，怎么英语就说得那么地道呢? 毕业后，她来到向往已久的上海，进入一家国有银行信贷部工作。除了李茜和张美霞，信贷部其他员工都是上海本地人。上海人的精明、细心和友好给李茜留下了深刻的印象。不过，她确实不大喜欢他们的斤斤计较。举例来说吧，有人借了你5元钱，他一定会记得还给你。李茜觉得实在没有必要这样，不就是5元钱嘛，还不够麻烦的。而且，在交往中，人与人之间如此界限清楚，不是李茜的风格。尽管大家的关系相当友好，但是，李茜感觉自己难以融入上海人的小圈子。,在上海工作半年之后，李茜跳槽到一家外资银行。由于表现出色，后来被派到国外接受培训。在培训工程中，她可以接触到从出纳到贷款等银行业务和运营管理的所有方面。她几乎去过银行设在新英格兰的所有分支机构。两年的培训工程结束后，她做了当地一家支行的经理助理。,在这家分行担任较高层次管理职务的有两个亚洲人，不过李茜是所有管理层当中唯一的女性。在接受培训的过程中，李茜就感到有些不自在，尽管她的表现很优秀。好在参加培训工程的还有其他3个亚洲人，她能够从他们那里得到支持和抚慰。她当时就琢磨，当工程结束后，希望能够和他们当中的人在一起工作。,李茜的老板是55岁的路博达，新英格兰本地人。他对李茜很友好，花很多时间帮助李茜的工作。李茜觉得，他花在自己身上的时间似乎太多了。而且，李茜感觉老板像对待小孩子一样照顾自己。,李茜向朋友诉苦说，她对银行里发生的事情感到气愤和沮丧。她说，几乎所有的事情都存有偏见，她不得不跟偏见进行斗争。老板让保罗承担更多的职责，让他独立会见客户。李茜和他的资历、接受的培训差不多，可是，她每次接待客户，老板都要亲自陪同。,有一天，李茜正在使用走廊上的复印机，老板的秘书在大厅里跟别人聊天，秘书说，她刚刚剪了头发，太难看了，又短又难看，和LiIy(李茜)的一样。李茜很生气，幸好当时她背对着大厅，那些人看不到她的表情。,李茜说，现在，路博达正在影响她的进步。李茜曾经找老板谈过一次。路博达说，他希望在所有方面，尽可能多地帮助李茜。李茜向他抱怨说，他没有把她和其他员工公平对待。他好似对她特别不放心。她说：“你总是在帮助我，可是，你从来不放手让我自己去做。,路博达说：“我总是努力地帮助公司的新人，我并没有对你另眼相看，也许，你有点太敏感了。你觉得，我会因为你是亚洲人，或者你是女性而歧视你吗?“我觉得不公平，李茜说，“保罗和我一起进公司，可是他比我承担了更多的工作职责，这是为什么呢?,“Lily，你是个聪明人，路博达很和蔼地说，“你知道没有绝对的公平。在有些工作上，保罗比你承担了更多的职责，但是，在有些工作分配上，你比保罗承担了更多的职责。我要考虑员工的特点，尽量让每个人做他最擅长的事情。“可是，事实却是，保罗的工作更多在前台，我的工作更多在后台。这样安排的结果是，他会得到更多晋升时机，而我的晋升时机就很少。李茜问，“这难道是公平的吗?,“并非如此，路博达答复说，“你的职业开展不会受到影响，你和保罗承担不同的职责，你们需要获得不同的工作经验。我们银行业有自身的特点，我们必须获得客户的信任，为了到达这个目的，就要把最优秀的职员放到相应的位置上，否那么，我们无法与其他银行竞争。我希望最合理地运用所有的资源促进企业和雇员的开展。记住，你必须运用自己的才能，尽最大可能为公司做出奉献，同时促进个人职业开展。我的决策没有性别偏见，更没有种族歧视。如果你在我的位置，我相信，你也会这样做。,思考题：,1路博达对李茜的能力有什么错觉?这种错觉怎样影响李茜在工作中发挥自己的潜力?,2知觉偏差会怎样损害企业组织的绩效?怎样提高组织内知觉的准确性?,1由于受某些知觉规律的影响，知觉可能发生某些偏差。在此题中，路博达对李茜能力的知觉偏差主要属于定性效应，即对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象得知觉发生强烈的影响，这也是所谓的刻板印象。在案例中，路博达对李茜的能力认识受到了其对“女性、“亚洲人的刻板印象的影响，进而使他产生了对李茜的能力不强、不令人放心的错觉。这种错觉促使他在工作中把李茜“当小孩子对待、“对她特别不放心、并让其他职员承担更多责任，这些行为都使得李茜无法在工作中正常发挥自己的能力、通过独立工作锻炼自己，并且由于给与的晋升时机较少而抑制了李茜的工作积极性，影响其工作潜力的发挥。2知觉偏差主要包括知觉防御、晕轮效应、首因效应及近因效应、定型效应等。知觉偏差对组织绩效的损害主要表达在组织对人员进行招聘、甄选、及人力资源绩效考评方面，由于对人员的认识产生偏差，进而影响到组织的绩效.为了提高组织内知觉的准确性，在人员招聘和绩效考评的过程中，要做到以下几点：加强对考评人员的培训，使其认识到知觉偏差的存在，并告知其防止这些偏差发生的方法。采用科学的考评和评价标准，注重考评指标的信度和效度，尽量采用量化的考评工具，减少知觉偏差产生的可能性。提高考评人员的素质，着重提高其专业能力和业务水平，使其从主观上防止知觉偏差的产生，提高对员工认识的准确性，进而促进组织的整体绩效。,案例：在思科，自尊创造了成功,思科系统公司的CEO约翰钱伯斯每隔4个月就会穿上一件红色的围裙，拿上一个装满冰淇淋的帆布袋，穿行于公司总部的办公室，给员工们派发冰淇淋。向员工问好时，他总是说：“嗨，我叫约翰钱伯斯，是思科公司的头儿。你也许会觉得，这种行为对一个CEO来说，实在是不同寻常，但钱伯斯对自己以及对员工的信心，给这一行为带来了很好的幽默感，也带来了成功。,思科公司在数据网络设备行业处于主导地位，而数据网络设备那么是互联网和企业电脑网络系统的核心。自从钱伯斯1995年1月就任CEO后，思科的股价增长了800，在仅仅8年半的时间里，使公司的市值超过1000亿美元创下历史最快记录。(即使是微软也花了11年才做到了这一点!) 钱伯斯正准备把思科投入一个更大的竞争市场每年2 500亿美元的电信设备市场在这里，他必须与规模是思科2倍的北方电信、3倍的朗讯，以及7倍的西门子进行竞争，“我希望思科能成为一个王朝，他说：“我想它可以成为一个能改变世界的公司。钱伯斯的自尊和自我效能，“能做到的态度，以及一个能够提升员工自尊的文化气氛将帮助公司做到这一点。,在钱伯斯的儿童时代，自信对他来说至关重要。他成长在一个无法确诊学习能力障碍的时代。因为有严重的阅读障碍，他无法学习阅读，钱伯斯儿时的阅读指导员回忆说：“他知道自己有问题，但他清楚应该做些什么，对此毫不犹豫。他没有因为无法阅读而为自己找借口，真是非常难得。钱伯斯的努力得到了回报，高中毕业时，他获得了班级第二名的成绩。,在思科，钱伯斯创立了一种文化气氛。在这里，如果有人说“我不可能自己做完每一件事。我需要找个合作伙伴，并且相信我可以控制整个过程。这非但不是软弱的标志，反而是实力的证明。协作非常重要，不能在团队里扮演好角色的管理者们将被淘汰。钱伯斯经常从他的员工那里征集问题，比方苏格兰的工厂怎么样了？我们的垒球队运作正常吗?我们是否需要在公司内建一个日托中心?这样的协作以及随之而来的成功点燃了员工的自尊。,尽管思科在电信业面临着艰难的竞争，但华尔街仍然看好这家公司。众多分析家们把公司的成功和美好前途归功于钱伯斯本人，以及他对管理者们的鼓励方式。这种鼓励方式促使他们能始终保持对消费者的关注。,思考题：,1分析钱伯斯身上主要的人格特征与行为之间的关系。,2在他身上表达了组织行为管理的哪些根本能力？,1他自尊心较强，相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力儿童时代，同时给予员工适宜的挑战和成功的时机，鼓励员工提高自尊；钱伯斯是一名内控者，认为自己是命运的主人，同时，他具有充当各种角色的灵活能力，是一名高自我监控者。2在他身上表达了组织行为管理的以下能力：自我管理能力：评价自身，平衡工作与个人生活，投入新的学习，自我职业管理等；管理团队能力：能开发、支持、利用、领导群体实现组织目标等；管理沟通能力：能用正确的方式理解和传递管理的意图，能够防止沟通的障碍。,案例分析4-1：如何赢得员工的心,赛仕公司SAS Software员工的工作环境是这样的：铺着大理石地面的豪华宾馆式大楼，大楼的四周是山峦、绿树与湖泊；每周工作35小时，休病假没有限制，还可以休假照顾患病的家人；使用让NBA教练都瞠目结舌的运动健身中心，定期参加高尔夫球、非洲舞蹈和太极拳学习班，每周按摩几次；享用免费洗衣房，孩子送到最好的幼儿园而费用却很低。,该公司在美国?财富?杂志评选的“全美国人最乐意为之工作的100家公司中，1996年、1997年连续两年位居第三，在高科技公司中排名第一，超过了排名第27位的微软公司与第49位的英特尔公司。,大多数人会想，公司哪有这么多闲钱给员工谋福利？结论也许会令人吃惊：这样做节省了一大笔钱。,赛仕公司对员工的高度注重换取了员工对公司的忠诚，与赛仕公司规模相当的一家软件公司每年约有1000名员工流动，而赛仕公司只有130人左右。这样，在招聘、面试、培训新人方面节省了大量开支，也大大防止了由于人才流失造成的职位空缺给公司带来的损失。据估计：重新雇一名新员工的本钱是这份工作薪金的1 至2.5倍。工作复杂性越高，本钱也越高。公司员工的平均年薪是5万美元，仅此一项，赛仕公司一年就节省了6750万美元，这意味着每人可以拿出额外的13500美元来提高福利水平。用公司员工福利主管的话来说就是：“我怎么也没法花掉我们节省下来的钱。,赢得员工的心就等于留住了客户。1998年美国?财富?杂志评选的全球100家最大公司中有98家都在应用赛仕软件，而且它们大局部会长期稳定地使用它。,如果有人认为赛仕公司的制度宽松，那就错了。它有一套严密的管理体制，在产品、工作伦理、标准方面绝对没有任何松懈。听听员工福利主管说的话：“如果你连续生了6个月的病，你将会收到卡片和鲜花，就会有人来帮你做饭。如果你每一周的星期一都连续生病，你将会被公司解雇。,问题讨论：,1员工满意、忠诚与其工作绩效有何关系？,2为什么说“赢得员工的心就等于留住了客户？,3. 我国企业应如何提高工作满意度？,问题1：,员工满意度越高，那么员工的忠诚度就越高，从而工作绩效就越好。这三者之间是一个正向的关系。像赛仕公司这样，为员工提供很好的福利和工作环境，从而就能够增加员工的工作满意度，因此公司的离职率就很低，员工的忠诚度很好。与此同时，员工也会努力工作，工作绩效也会很高。,案例分析参考,问题2：,从案例中我们可以知道，赛仕公司的大楼的四周是山峦、绿树与湖泊；每周工作35小时，休病假没有限制，还可以休假照顾患病的家人；使用让NBA教练都瞠目结舌的运动健身中心，定期参加高尔夫球、非洲舞蹈和太极拳学习班，每周按摩几次；享用免费洗衣房，孩子送到最好的幼儿园而费用却很低。在这样的工作环境中工作，并且享受这样的福利，员工的满意度很高，从而就愿意努力工作，发挥主观能动性，能够给客户提供高质量的效劳，从而留住客户。,问题3：,提高员工满意度可以从以下几方面着手：提供挑战性的工作；改善工作环境；报酬和福利制度公平；营造良好的工作气氛；安排工作时做到人职匹配。,1提供挑战性的工作：员工更喜欢选择这样的工作：这些工作能够为他们提供时机使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反响。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折和失败的感觉。在中度挑战性的条件下，大多数的员工将会感到愉快和满意。,2提供公平的报酬和福利：员工希望分配制度和晋升政策能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的根底之上时，就会导致对工作的满意。显然，不是每一个人都只为了钱而工作。许多人宁愿接受较少的报酬而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。但是报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。同样，员工追求公平的晋升政策与实践。晋升为员工提供的是个人成长的时机，更多的责任和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为根底做出来的，他们更容易从工作中体验到满意感。,3改善工作环境：员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究证明，员工希望工作的物理环境是平安的、舒适的，温度、灯光、噪音和其他环境因素不应太强或太弱，例如，太热或太暗。除此之外，大多数的员工希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。,4组织中的他人： 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。研究发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩效提供表扬，倾听员工的意见，对员工表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。,5自身人格与工作的匹配：霍兰德的人格与工作匹配理论证明员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。他的逻辑根本上是这样的：当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有适宜的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；同时由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。,案例分析4-2：惠普的管理之道,惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现是灵活的上班时间。根据惠普公司的做法, 员工可以上午很早来上班, 或者上午9 点来上班, 然后在干完了规定的工时后离去。惠普创始人之一的戴维帕卡德评价说：“在我看来, 灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它说明, 我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙, 同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公正合理的时间表。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。,戴维帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道，也是表示对员工尊重和信任的另一个要素。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的时机而离去。但是惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢送他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个。这些公司雇佣的员工超过了4 万人，他和惠普公司的缔造者威廉休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些一起愉快地工作过而快乐和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多表达“惠普之道管理原那么和做法而备感荣幸。,从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表现。在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。公司首席执行官普莱特曾说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此之外，惠普在大局部时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。,1999年卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时, 没有提及公司近几年来的巨额盈利：1989 年以来, 公司年度总收入增长率接近3 0 % , 也没有提及公司产品在市场上一直畅销，只是谈了信任问题：他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。休莱特还有一种让高层管理人员学会尊重别人成果的方法：每年, 他请经营单位的经理们就哪些公司部门增加价值、哪些部门未能增加价值进行一次投票。他用这种方式来提醒员工，谦恭和奉献非常重要，即使是公司最高层也是如此。如果在其他公司，经理们不大可能赞同、更不用说去组织这样一个活动。,惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好， 我们就雇佣你。早在1 9 世纪4 0 年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退。这是一项很有胆识的决策。,惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做奉献的能力。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系, 从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。1 9 5 4年, 这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作方案。惠普早已形成一套有效的培训制度包括专业、技术、市场、管理等诸多方面, 分为公共根底, 员工及经理的初、高级课程和鼓励创新人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。,问题讨论：,1惠普用了哪些方法来提升员工的组织承诺包括感情承诺、经济承诺、理想承诺、时机承诺和标准承诺？,2结合本案例，分析哪些因素会影响员工的组织承诺。,案例分析参考,问题1：,惠普提升员工的组织承诺表现如下：首先惠普公司有着灵活的上班时间，这样做能够让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任，从而提升员工的组织承诺。其次，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道，也是表示对员工尊重和信任的另一个要素。再次，从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表现，这样的方式能够让员工看到未来的职业开展希望，从而增强继续留在组织的意愿。最后，惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好， 我们就雇佣你。这样的政策，能够增强员工的平安感，从而增强员工对组织的依赖。,问题2：,影响组织承诺的主要因素分为三类，即环境因素、组织和工作因素、个体因素。环境因素包括：失业率与员工的组织承诺水平正相关；在主张创业、冒险、单干的社会文化中，员工的组织承诺水平较低；人才竞争剧烈的行业中，员工的组织承诺较低。个体因素1年龄和工作年限2性别3婚姻。组织和工作因素包括：1组织变革2组织特性3职业工种4人际关系5工作投入。,这个案例中主要涉及到的是组织和工作因素。在组织变革的环境中如公司合并、裁员，员工通常会担忧自己的开展前途以及是否被解雇，其组织承诺较低。因此惠普提出了这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好， 我们就雇佣你，从而来增强组织承诺。企业效益和开展前景、薪酬福利、企业领导的能力和素质、组织文化、管理运行机制、组织中的公平性和支持性，直接影响到员工的组织承诺，因此惠普一直都在健全组织的结构。组织中员工之间合作非常愉快、气氛融洽，员工之间的沟通无障碍，员工的组织承诺较高，惠普正是创立出了这样的一种文化气氛。,案例分析：林肯电气公司如何鼓励员工,林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的鼓励员工的方法，该公司90的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。,林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是根本工资的95，该公司中相当一局部员工的年收入超过10万美元。近几年经济迅速开展，员工年均收入为44000美元左右，远远超过制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然比其他公司还不算太坏，可与经济开展时期相比就差了一大截。,公司自1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。,林肯电气公司极具本钱和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否那么这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的气氛，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比较，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自20世纪30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被?幸福?杂志评为全美十佳管理企业。,问题讨论：,1你认为林肯电气公司运用了何种鼓励理论来调发动工的积极性？,2为什么林肯电气公司的方法能够有效地鼓励员工？,案例分析参考,问题1：,林肯公司运用了双因素理论来调发动工的积极性。双因素理论称能促使人们产生工作满意感的这类因素为鼓励因素，称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素。鼓励因素是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏那么使员工产生“没有满意。保健因素指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，那么会引起员工对工作的不满。林肯公司实行奖金制度，这就属于鼓励因素，能够鼓励员工工作的积极性。同时，林肯电气公司推行职业保障政策，这属于保健因素，能够使员工有平安感。,问题2：,首先，林肯公司实行奖金制度，让员工的工资与工作产量直接挂钩，这样能够大大的鼓励员工努力工作。另一方面，在不景气的年头里，公司实行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。在这样的政策保障下，员工的平安感得到提升，能够全身心的投入到工作中，员工忠诚度很高，从而能够有效的鼓励员工。,案例：固定工资还是佣金制,王路在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担忧未受过专门训练的自己比不过别人。假设拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，王路的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，王路干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。,十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日方经理对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。王路只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着成认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。,可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反响。,他听说本市另两家也是中外合资的化装品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最正确推销员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最正确销售员。,想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。,不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭，应该按劳付酬。,上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。,昨天，令公司领导吃惊的是，王路辞职而去，到另一家公司了。,思考题：,1王路为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。,2王路能否算一位高成就鼓励者？试用麦克利兰的标准来说明。,案例分析参考,问题1：,亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的奉献与报酬的比率等于另一个人的奉献与报酬比率时，就感到公平，否那么就觉得不公平。在本例中，对现有的固定工资制，王路觉得自己的奉献越来越多，而报酬并未增加，这样在其奉献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小王产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。,问题2：,麦克利兰认为一名高成就鼓励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以到达的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断王路算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。,案例分析：微软的股权分配,微软的名字诞生于1975年。1977年2月3日，比尔盖茨和保罗艾伦签署了一个非正式协议，比尔盖茨占有公司份额的64%，保罗艾伦占有36%，而此前两人的份额分别是60%和40%。1978年，比尔盖茨的年薪是1.6万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模的手段后来被许多软件公司的老板所采用。,微软的初期采用的是合伙人制，到1981年7月1日，微软才正式注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有：盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。,为平息不满，1982年公司开始发放年度奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等分支付。当时原始股份每股只有95美分，一般新雇佣的软件工程师可得2500股，进公司早的工程师可得更多些。给员工配股后，公司取消了加班费，反而引起更多员工的抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，这些原始股票每股已上涨千倍以上，到达1500美元。那些保存全部2500股原始股的工程师，现在已拥有了近400万美元的资产。,公司奖励员工的方式也根本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。但到了90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上蹿。其补偿金具体为：高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购置股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认购股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的2.5%，10年内兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购置公司股票。,微软还建立了晋级制度，在技术部门的一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业设立“技术级别，级别用数字表示，起点是本科毕业的新员工为9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是最高级别。级别反映员工的表现和根本技能，也反映经验和阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其他公司跳槽或挖墙角来的资深开发人员可以不定时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角。,问题讨论：,1微软公司的薪酬方式与IT行业的特征有什么相关？,2微软有哪些薪酬奖励方式？,3股权鼓励的方式与加班工资鼓励方式有什么不同?,案例分析参考,问题1：,微软公司的薪酬方式与IT行业的特征有关：首先微软通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费，因为我们知道II行业的工作时间是可以很随性的，也经常可能加班，所以微软不采用支付加班费的方式。其次，公司奖励员工的方式：一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。因为IT行业在当时正处于开展阶段，给员工配股这种方式有利于公司的开展。,最后微软的报酬是跟员工的级别有关，这是因为IT行业的特点导致的，不同级别的员工具有的技能和知识不同，因此工资也应该不同。,问题2：,微软的薪酬奖励方式一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。其补偿金具体为包括高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购置股票时享受的折扣。,问题3：,股权鼓励方式具有如下的作用：1有利于实施低本钱鼓励在职员工2有利于降低管理费用，减少管理环节3促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经营业绩4提高职工的工作效率、创新精神，防止短期行为。而加班工资鼓励无法产生这样的效果。,案例分析：团队是微软的心脏,微软公司无论在美国还是在全世界，都是计算机软件行业的领头羊。微软每年上缴的税金将近140亿美元。微软的成功在某种程度上得益于利用团队管理成员。,微软聘用了许多编写和开发软件的编程人员。无论多大的工程，即使像“视窗操作系统这样复杂的工程，公司也要把它分解为一个个很小的局部，以便能由一个约12人组成的团队来编写。每个团队还要把承担的局部进一步细分，每个团队成员负责一局部，有经验的成员比新成员担负更大的责任。团队全体成员都知道，工程的成功依赖于他们个人投入的总和。,虽然每个成员都在团队工程中承担一局部工作，但都希望团队成员之间能够彼此合作，相互帮助。在微软，从来没有看到过两个团队成员在一台计算机屏幕前扎堆的情况。团队成员彼此之间相互支持，对工作出色的成员给予赞扬，但如果团队某个成员的业绩没有到达要求的水平，那么会对他提出严厉的批评。,除担负重要任务外，编程人员享有某些重要的特权或权利。其中最主要的特权是在配备最新技术的计算机软件的环境中工作，尤其是所有编程人员的办公室内至少有两三套计算机系统。另一项特权是与美国最优秀的计算机编程人员一起工作。,编程人员在工作时有很大的自主权，但是他们在微软的行为受共同的非正式规那么的控制，这些规那么是每个人都同意并共同遵守的。这些规那么包括工作时间的问题，编程人员有自行安排时间的自由。如果一个编程人员半夜突发奇想，他可以一直工作到清晨。如果一个编程人员的孩子生病，他可以在家里待一两天，另找时间完成工作。然而，除了这种“弹性工作时间之外，几乎所有的编程人员都遵守另外一些非正式规那么。一旦工作需要，比方遇到编程中的难题，他们会不分昼夜地投入工作。在这种非正式规那么的根底上，团队成员会彼此监督，而管理者也会召回几天都不在办公室的人员。,对团队成员的个人绩效和团队的集体绩效实行奖励和给予报酬。公司发现，这种报酬制度在团队成员中产生了高鼓励和高绩效。要使微软公司更上一层楼，微软必须进一步运用团队做一些正确的事情，来开发其新的软件产品。,问题讨论：,1为什么微软在开发像“视窗这样的主要软件系统时，还要把工作分成许多局部由一个约12人组成的团队来完成？,2在本案例中，对团队成员和工程团队的管理有何特点？,3是哪些因素鼓励着编程人员在这些团队中取得高水平的绩效？,4微软的团队管理对中国高科技企业特别是IT企业有何启示？,案例分析参考,问题1：,因为微软知道，团队的作用是巨大的。一个大的工程细分为小的局部，从而细化，每个局部由一个团队负责。每个团队还要把承担的局部进一步细分，每个团队成员负责一局部，有经验的成员比新成员担负更大的责任。每个成员都在团队工程中承担一局部工作，但都希望团队成员之间能够彼此合作，相互帮助。通过这样的团队合作，能够发挥出更大的作用，更加有利于推进工程的进展。,问题2：,在本案例中，对团队成员和工程团队的管理的特点如下：第一，团队成员之间能够彼此合作，相互帮助，奖惩清楚。第二，编程人员享有某些重要的特权或权利。第三，编程人员在工作时有很大的自主权，但是他们在微软的行为受共同的非正式规那么的控制。第四，对团队成员的个人绩效和团队的集体绩效实行奖励和给予报酬。,问题3：,鼓励着编程人员在这些团队中取得高水平的绩效的因素有：第一，团队内部公平的表扬和批评制度。第二，所有编程人员的办公室内至少有两三套计算机系统，并且能够与美国最优秀的计算机编程人员一起工作，这会大大激发员工的工作激情，提升绩效。第三，编程人员在工作时间有很大的自主权，这能够增加员工的满意度，从而提升绩效。第四，对团队成员的个人绩效和团队的集体绩效实行奖励和给予报酬的这种制度对绩效有很大影响。,问题4：,对中国IT企业的启示：1.应当注重工程中的团队合作。2.进行团队建设，完善团队鼓励制度。3.为IT人员创造良好的工作环境，提供先进的设备和技术。4.给员工自主权，努力提升员工的工作满意度。,案例分析：诺基亚的团队建设,一开放沟通，由下而上开发领导力,诺基亚的领导特色首先表达在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比方诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛奥利拉(Jorma Ollila)每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分表达了公司的平等文化。,诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王先生说，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：, 每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司开展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。, 公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。, 公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给老板，下属的建议只要合理就会被接受。,除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚(中国)投资总裁康先生对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否那么马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。,诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上表达诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。员工俱乐部表达了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队。,二借企业文化塑造团队精神,诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。公司的团队建设完全以企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极开展业务。,公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。在这个方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的时机，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的奉献者。,诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要工程之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证诺基亚所招聘的人从一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。,三没有完美的个人 ，只有完美的团队,移动通信行业开展快速， 历史大概只有10年， 产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增强公司竞争力。为表达这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人的开展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的时机。,诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户效劳等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。,在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫他们做事情，而是“教他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，开掘每一个人的潜能，表达诺基亚的价值观。,当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。,问题讨论：,1.诺基亚公司是如何进行团队建设的？,2.请你谈谈对“没有完美的个人，只有完美的团队这句话的理解。,案例分析参考,问题1：,首先，诺基亚强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一员感觉到自己在公司的重要性。其次，诺基亚有一个俱乐部，这个俱乐部在管理上表达诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队。再次，公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。在诺基亚学院会为员工提供很多很好的时机，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的奉献者。最后一点，诺基亚的经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时还会完善团队结构，让每个人的能力得到发挥。,问题2：,人无完人，每个人都有优势和弱势，没有一个人是完美。但是在一个团队中，每个人都能够发挥自己的优势，做自己擅长的事情，在团队成员密切的合作中，我们能够打造出一个完美的团队，大家都发挥出自己的优势，互相弥补自己的弱点。在这样的天衣无缝的配合中，我们能够打造出一个完美的团队。,案例分析：“5-15报告法,如果一个企业的人员散布在不同的地区，而且常常是不同的时区，那么他们的工作时间就会迥然不同。如果在同一个地方工作，员工们总会在咖啡厅或饮水器前进行一些信息交流。然而，当同事之间不能经常见面，这种交流时机也就荡然无存。在这种情况下，应该如何保证企业内部的沟通与联系呢？,麦克尼利斯集团McNellis Group行政总裁麦克尼利斯Jerry McNellis采用了一种叫做“515报告的工作程序。其方法是：每位职员每周须提交一份报告，报告必须能在15分钟内写完，能够让读报告的人在5分钟内读完。报告共分三个局部：,1简要表达本人一周以来的工作情况。,2坦率地表达本人的精神面貌及周围同事的士气。,3一条针对本人工作、本部门或公司的改进建议。,使用这种工作程序一段时间之后，麦克尼利斯发现报告的第三局部中很少出现有益的建议，而往往充满空洞无物的官样文章。因此，他删掉了这一局部，但却保存了这一根本程序作为企业内部沟通的主要手段。,“在一个像我们这样人员分散的企业中，这个工作方法大有裨益。麦克尼利斯说，“从我得到的信息反响看，实施515报告程序后，我们的许多驻外人员都觉得和公司更加形同一体。对于全职人员，报告每周一份；而对于兼职人员和咨询参谋，那么要求每月一份。报告一般在周一中午之前递交。因为我们的人员较少，所以每人都能得到所有报告的全套复印件。我们还把它们抄送给我们公司的主要业务单位、合资企业和重要客户，作为加